Разработка маркетинговой стратегии вывода нового продукта на рынок промышленного предприятия “Нижегородский машиностроительный завод

Затем мы оцениваем стратегический потенциал и конкурентные преимущества по аналогии.

2.2.6 Оценка стратегического потенциала ОАО «НМЗ»

В список показателей, характеризующих  стратегический потенциал и конкурентные преимущества, включают выделенные раннее ключевые факторы успеха. Общая оценка конкурентной позиции и стратегического  потенциала определяется как среднеарифметическая оценок показателей в анализе. Те показатели, которые очень слабо влияют на успех, не имеет смысла включать в оценку потенциала и конкурентные преимущества.

                                                          Таблица 2.6 - Оценка стратегического потенциала

Показатели	Характеристика	Оценка							Характеристика
1. Возможность выхода  на новых клиентов.	Слабые	0	1	2	3	4	5	6	Сильные
2. Возможность диагностики  проблем потребителей.	Низкие	0	1	2	3	4	5	6	Высокие
3. Гибкость системы  управления.	Низкий	0	1	2	3	4	5	6	Высокий
4. Возможности материальной  базы.	Низкий	0	1	2	3	4	5	6	Высокий
5. Возрастной состав  персонала.	Низкий	0	1	2	3	4	5	6	Высокий
6. Продвижение продукции.	Низкая	0	1	2	3	4	5	6	Высокая
7. Эффективность обслуживания  целевой группы.	Низкая	0	1	2	3	4	5	6	Высокая
8. Климат для инноваций.	Низкая	0	1	2	3	4	5	6	Высокая
9. Мотивированность.	Низкие	0	1	2	3	4	5	6	Высокие

                                                                                                                       

 

СП = ∑ / 9 = 50 / 9 = 5, 5

 

Оценка стратегического  потенциала находится на уровне выше среднего, что говорит о том, что  у предприятия большое будущее. При грамотно поставленной системе  планирования предприятие может  добиться больших успехов.

2.2.7 Конкурентные преимущества предприятия

Факторы конкурентной позиции  свидетельствуют о том, чего на сегодняшний  день достигло предприятие. Они должны оценить будущие возможности  предприятия.

                                                                     Таблица 2.7 - Конкурентные преимущества

 

Показатели	Характеристика	Оценка							Характеристика
1. Имидж.	Низкий	0	1	2	3	4	5	6	Высокий
2. Доля бизнеса в  отрасли.	Низкая	0	1	2	3	4	5	6	Высокая

 

                                                                     Продолжение таблицы 2.7 - Конкурентные преимущества

3. Опыт и стаж работы.	Низкий	0	1	2	3	4	5	6	Высокий
4. Приверженность потребителя  продукции.	Низкий	0	1	2	3	4	5	6	Высокий
5. Гибкость цен.	Низкая	0	1	2	3	4	5	6	Высокая
6. Качество продукции.	Плохое	0	1	2	3	4	5	6	Хорошее
7.Уровень деловых связей.	Плохое	0	1	2	3	4	5	6	Хорошее
8. Степень удовлетворенности  запросов целевой группы.	Низкий	0	1	2	3	4	5	6	Высокий
9. Способность к творчеству.	Низкий	0	1	2	3	4	5	6	Высокий
10. Профессионализм.	Низкое	0	1	2	3	4	5	6	Высокое
11. Возможность расширения услуг.	Низкая	0	1	2	3	4	5	6	Высокая

                                                         

КП = ∑ / n =  30 / 11 = 2,7

Конкурентные преимущества предприятия  находятся на уровне ниже среднего, что говорит о том, что предприятию  необходимо серьезно задуматься над улучшением имиджа компании,  расширению предлагаемых товаров и услуг.

 

2.2.8 SPACE – анализ

Используя анализ внешней  и внутренней среды организации (показатели: СП, КП,УБ,ПО) можно применить SPACE метод для определения стратегии развития предприятия (или отдельного бизнеса).

Используя таблицы, получим  оценки следующих показателей

Ситуация сложившаяся  во внутренней среде организации  находится в точке, соответствующей  координатам «Стратегический потенциал» и «Конкурентные преимущества». Стратегическую ситуацию во внутренней среде мы оцениваем с помощью метода «SPACE»:

 

☻

 

                                          +6

 

                                          

                                        3,3

 

 

  

                                                                                                                                      

                                                                          1,3

 

Рисунок 2.9 – Стратегическая ситуация во внутренней среде

 

ПО = 4,6             КП = 2,7                        УБ = 3,8                     СП = 5,5

 

Х= (ПО + КП) – 6 = (4,6 + 2,7) – 6 = 1,3

У= (УБ + СП) – 6 = (3,8  + 5,5) – 6 =  3,3

 

ВЫБИРАЕМ СТРАТЕГИЮ:  Мы находимся в квадрате: «Знаки вопроса».

"Вопросительным знакам" стратегия  предоставляет выбор: либо агрессивно  инвестировать и превращаться  в "звезды", либо сворачивать  свою деятельность и переводить  ресурсы в более перспективные  сферы бизнеса.

Агрессивная стратегия инвестиций и экспансии, направленная на использование  возможностей быстрорастущей отрасли. Стратегия свертывания используется, если расходы на расширение мощностей  и завоевание доли рынка перевешивают потенциальную отдачу от вложений и значительно увеличивают финансовый риск. Следование стратегии быстрого роста обязательно для привлекательного вопросительного знака в отрасли, характеризующейся сильным эффектом кривой опыта. В таких случаях это приносит наибольший выигрыш при расширении доли рынка, что дает возможность соперничать с фирмами, имеющими более низкие издержки и более значительный накопленный производственный опыт и большую долю рынка. Чем больше накопленный опыт конкурентов с высокой относительной долей рынка, тем сильнее их преимущество по издержкам. Следовательно, пока вопросительный знак не сможет успешно следовать стратегии быстрого роста и завоевать значительную долю рынка, он даже не может надеяться на то, что ему удастся стать конкурентоспособным по затратам в сравнении с фирмами, имеющими большие объемы реализации, равно как и накопленный опыт (продвинувшимися далеко вперед по кривой опыта). Свертывание в таком случае остается единственно возможной долгосрочной альтернативой. Стратегия корпорации в управлении хозяйственными подразделениями на стадии вопросительных знаков следующая: закрывать наиболее слабые, не имеющие шансов хозяйственные подразделения, догнать лидеров по кривой опыта, усиленно инвестировать вопросительные знаки с высоким потенциалом и стараться вырастить из них звезды.

1. СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ ПРОДУКТА - направлена на рост продаж  за счет разработки улучшенных  или новых товаров, ориентированных  на те рынки, на которых действует  фирма. Это возможно за счет  добавления характеристик (увеличить  число функций), улучшения качества, расширения гаммы выпускаемого товара, рационализации гаммы товаров, обновления однородной группы товаров. Главным инструментом данной группы стратегий роста является товарная политика и анализ сегментации.

2. СОВМЕСТНЫЕ ПРЕДПРИЯТИЯ - Объединение с другой компанией для проведения работ над специальным проектом.

3. СТРАТЕГИЯ ЛИКВИДАЦИИ - представляет  собой предельный случай стратегии  сокращения и осуществляется  тогда, когда фирма не может  вести дальнейший бизнес.

ВЫВОД: По оценкам привлекательности отрасли и конкурентной позиции компания находится в стадии «знаки вопроса». У данного предприятия имеются в наличии определенные средства, которых достаточно для вложения в новый продукт или бизнес, который будет использовать имеющиеся мощности, и возможности. Для удержания достигнутого положения требуются незначительные инвестиции. По нашим исследованиям, выполненным в ходе реализации данной работы, таким видом бизнеса может стать производство электрических чайников.

Стратегия развития продукта направлена на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров, ориентированных на те рынки, на которых действует фирма. Это возможно за счет добавления характеристик (увеличить число функций), улучшения качества, расширения гаммы выпускаемого товара, рационализации гаммы товаров, обновления однородной группы товаров. Главным инструментом данной группы стратегий роста является товарная политика.

 

2.2.9 Метод Вайсмана

Метод Вайсмана является одним из методов анализа привлекательности  отрасли.

Таблица 2.8 - Привлекательность отрасли

Характеристика.	Важность	Оценка	Результат.
1. Размер  и тенденция роста
Потенциал рынка	3	5	15
Степень насыщенности рынка  Т	3	5	15
Распространенность товара в мире	3	4	12
Темпы роста рынки	2	4	8

 

 

Продолжение таблицы 2.8 - Привлекательность отрасли

2. Качество  рынка
Прибыльность	3	5	15
Защищенность от инфляции	2	3	6
Стадия жизненного цикла	2	5	10
Технологический уровень	3	5	15
Потенциал для инноваций	3	4	12
Возможность защиты Т  патентами	3	5	15
Степень стандартизации Т	3	5	15
Возможность модификации	3	5	15
Стабильность поведения  потребителя	3	4	12
Каналы распределения	3	5	15
Возможность замены рынка	2	5	10
3. Ситуация  в конкурентной борьбе
Интенсивность конкуренции	3	3	9
Структура деятельности	2	3	6
Диапазон ценовой политики	2	5	10
Возможность изменения  условий конкуренции	2	4	8
Защищенность от появления  новых конкурентов	3	5	15
4. Взаимодействие  с внешним окружением
Риск вмешательства  государства	1	2	2
Зависимость от законодательства	1	2	2
Влияние экономической ситуации на положение дел	2	3	6
Влияние социальных условий	1	2	2
Влияние экономических  факторов	1	2	2
Итого:	59		252