Автор работы: Пользователь скрыл имя, 22 Ноября 2012 в 13:07, дипломная работа
Настоящий диплом посвящен именно проблеме стратегического развития фирмы. Здесь предусматривается рассмотрение проблемы развития на двух уровнях - предприятия в целом и товара.
Задачами дипломной работы являются:
Проведение стратегического анализа, т.е. определение представления о внешней среде организации (описываются потенциальные возможности и угрозы), слабые и сильные стороны.
Выбор и разработка стратегии для ОАО «НМЗ».
Введение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3
1 ОСОБЕННОСТИ РАЗРАБОТКИ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ НА ПОТРЕБИТЕЛЬСКОМ РЫНКЕ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1.1 Понятие и виды маркетинговой стратегии предприятия . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5
1.2 Методы разработки стратегий маркетинга . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
2 ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ ОАО «НИЖЕГОРОДСКИЙ МАШИНОСТРОИТЕЛЬНЫЙ ЗАВОД» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
2.1 Состояние маркетинга на ОАО «НМЗ» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
2.2 Анализ внешней и внутренней среды предприятия . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
2.2.1 Пять сил Портера. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..32
2.2.2 Анализ внешней среды ОАО «НМЗ» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .38
2.2.3 Анализ внутренней среды предприятия. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .44
2.2.4 Ключевые факторы отрасли. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
2.2.5 Анализ сильных и слабых сторон предприятия. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
2.2.6 Оценка стратегического потенциала ОАО «НМЗ» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
2.2.7 Конкурентные преимущества предприятия. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .49
2.2.8 SPACE - анализ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
2.2.9 Метод Вайсмана. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
2.2.10 SWOT – анализ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
2.2.11 Краткие выводы. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
3. РАЗРАБОТКА НОВОГО ТОВАРА И ВЫВЕДЕНИЕ ЕГО НА РЫНОК. . . . . . . . . . . . . . . . .59
3.1 Обзор рынка электрических чайников. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
3.2 Маркетинговое исследование. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
3.2.1 Общий анализ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
3.2.2 Общие выводы и рекомендации. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
3.3 Технико-экономическое обоснование организации производства. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
Заключение. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
Список использованной литературы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .83
Приложения:
Приложение А - Опросный лист (анкета) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
Приложение Б - Критерии выбора электрочайника. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
Приложение В – Модели и марки электрочайников основных конкурентов. . . . . . . . . . . . . . . . 87-94
ВЫВОДЫ:
Анализ дальнего окружения предприятия показывает, что у предприятия также достаточно хорошие позиции. Оценка условий для бизнеса выше среднего. Общая оценка ситуации во внешней среде рассматриваемой организации говорит о том, что данный вид бизнеса остается доходным, но отрасль находится в стадии зрелости. Поэтому компаниям, работающим на данном рынке, трудно надеяться на возможность оторваться от конкурентов, а, следовательно, им необходимо подумать о диверсификации направления деятельности.
2.2.3 Анализ внутренней среды предприятия
Внутренняя среда предприятия включает: персонал, производство, маркетинг, финансы, управление и ее анализ позволяет выяснить те внутренние возможности и тот потенциал, на которые можно рассчитывать при достижении целей, уточнить миссию и цели организации, выбрать стратегию развития и определить пути её реализации. В данном случае анализ потенциала подразумевает не только изучение структуры компании, из каких отделов она состоит, каким оборудованием располагает, каков уровень персонала, каково состояние финансов или службы маркетинга и т.п. Наряду с общей оценкой необходимо определить отвечает ли существующий потенциал выбранным целям и стратегии развития, какова конкурентная позиция фирмы, в чем сила и слабость предприятия и на что необходимо обратить самое пристальное внимание.
Простое определение
возможностей фирмы ещё не позволяет
руководству принять
Таким образом, на первом этапе необходимо собрать информацию, характеризующую основные составляющие потенциала организации, а далее оценить стратегический потенциал и конкурентную позицию, выделить сильные и слабые стороны предприятия.
2.2.4 Ключевые факторы отрасли
Развитие предприятия
зависит от многих факторов. Однако,
успех в большой степени
Для этого, необходимо проанализировать, какие параметры внутренней среды организации важны для осуществления деятельности в данной отрасли и степень их влияния на успех любого предприятия, как эти параметры выглядят у нас и главного конкурента, что у нас лучше, а что хуже и на чем следует сосредоточить свое внимание.
Выделение “сильных”
и “слабых” сторон предприятия
проводится путем сравнение своего
предприятия с главным
При анализе сильных и слабых сторон организации желательно получить ответы на следующие ключевые вопросы: Как в сравнении с конкурентом выглядит наш потенциал, качество обслуживание потребителей, качество предлагаемой продукции (услуги), возможность обслуживания иных рынков, которые не обслуживаются конкурентом, возможность доступа к новым ресурсам, возможность производства товаров и услуг с меньшими издержками, чем конкурент. Речь в данном случае идет об относительных преимуществах. Практика показывает, что даже маленькое преимущество может стать решающим. Существенным является то, что сильные и слабые стороны рассматриваются с точки зрения потребителя и никогда с точки зрения конкурентной ситуации. Иначе возможна ситуация, когда преимущество конкурента - только призрачное.
“Удачлив тот, кто эффективнее решает главную проблему потребителя”.
№ |
Показатель |
Важность (1-10) |
Сила влияния (1-5) |
Результат Р=В*СВ |
Место |
I. Маркетинг: | |||||
1. |
Имидж |
9 |
5 |
45 |
5 |
2. |
Название продукта |
9 |
4 |
36 |
20 |
3. |
Доля бизнеса в отрасли |
8 |
5 |
40 |
12 |
4. |
Гибкость цен |
8 |
4 |
32 |
29 |
5. |
Качество товара |
9 |
5 |
45 |
6 |
6. |
Конкурентоспособность продукта |
9 |
5 |
45 |
7 |
7. |
Соответствие продукта идеальному |
9 |
5 |
45 |
8 |
8. |
Возможность расширения услуг |
7 |
4 |
28 |
31 |
9. |
Приверженность потребителя к продукции |
8 |
4 |
32 |
24 |
10. |
Степень удовлетворения запросов целевой группы |
8 |
4 |
32 |
25 |
11. |
Возможности диагностики проблем потребителей |
8 |
4 |
32 |
26 |
12. |
Реклама |
7 |
3 |
21 |
37 |
13. |
Эффективность обслуживания целевой группы |
8 |
4 |
32 |
30 |
14. |
Продвижение товара |
8 |
4 |
32 |
27 |
15. |
Возможности выхода на новых клиентов |
10 |
4 |
40 |
13 |
16. |
Выпуск флаеров |
4 |
2 |
8 |
42 |
17. |
Наличие скидок |
6 |
3 |
18 |
38 |
18. |
Цена за услугу |
6 |
4 |
24 |
34 |
II. Производство: | |||||
1. |
Возможности материальной базы |
9 |
5 |
45 |
9 |
2. |
Состояние материальной базы |
9 |
5 |
45 |
10 |
3. |
Система контроля качества |
10 |
5 |
50 |
1 |
4. |
Местоположение |
8 |
3 |
24 |
35 |
5. |
Гибкость технологий |
9 |
3 |
27 |
33 |
6. |
Степень износа оборудования |
9 |
4 |
36 |
21 |
III. Финансовые возможности | |||||
1. |
Ликвидность |
10 |
4 |
40 |
14 |
2. |
Рентабельность |
10 |
4 |
40 |
15 |
3. |
Обеспеченность собственными о/с |
10 |
4 |
40 |
16 |
4. |
Оборачиваемость средств |
10 |
4 |
40 |
17 |
IV. Управление | |||||
1. |
Система управления |
9 |
4 |
36 |
22 |
2. |
Уровень деловых связей |
10 |
4 |
40 |
18 |
3. |
Профессионализм |
10 |
5 |
50 |
2 |
4. |
Гибкость системы управления |
9 |
4 |
36 |
23 |
5. |
Доверие к фирме |
10 |
5 |
50 |
3 |
6. |
Компетенция |
10 |
5 |
50 |
4 |
V. Персонал | |||||
1. |
Преимущества в знаниях |
9 |
5 |
45 |
11 |
2. |
Мотивированность |
8 |
4 |
32 |
28 |
3. |
Обучаемость |
7 |
4 |
28 |
32 |
4. |
Возрастной состав |
5 |
3 |
15 |
39 |
5. |
Опыт и стаж работы |
5 |
3 |
15 |
40 |
6. |
Способность к творчеству |
3 |
3 |
9 |
41 |
7. |
Профессионализм персонала |
10 |
4 |
40 |
19 |
8. |
Климат для инноваций |
8 |
3 |
24 |
36 |
Проанализировав ключевые факторы успеха, рассмотрим 15 показателей, которые оказывают наибольшее влияние, имеют наибольшую важность и которым необходимо уделять первоочередное внимание, отслеживать их изменения и искать пути улучшения. К ним относятся следующие показатели:
1. Система контроля качества.
2. Профессионализм.
3. Доверие к фирме.
4. Компетенция.
5. Имидж.
6. Качество товара.
7. Конкурентоспособность товара.
8. Соответствие продукта идеальному.
9. Возможности материальной базы.
10. Состояние материальной базы.
11. Преимущества в знаниях.
12. Доля бизнеса в отрасли.
13. Возможность выхода на новых клиентов.
14. Ликвидность.
15. Рентабельность.
2.2.5 Анализ сильных и слабых сторон предприятия
Необходимые для оценки ключевые факторы успеха записываются в таблицу в том порядке, в каком они были расположены по итогам анализа ключевых факторов успеха.
Если состояние параметров предприятия такое же, как и у конкурентов, тогда они оцениваются на «0», если показатель немного лучше (хуже) - «+1, (-1) », если лучше (хуже) – «+2, (-2) », значительно лучше (хуже) – « +3, (-3)».
Показатели продукции |
Оценка в сравнении с конкурентом | ||||||
-3 |
-2 |
-1 |
0 |
+1 |
+2 |
+3 | |
1. Система контроля качества. |
|
☻ |
|||||
2. Профессионализм. |
☻ |
||||||
3. Доверие к фирме. |
☻ |
||||||
4. Компетенция. |
|
☻ |
|||||
5. Имидж. |
☻ |
||||||
6. Качество товара. |
|
☻ |
|||||
7. Конкурентоспособность товара. |
☻ |
||||||
8. Соответствие продукта идеальному. |
☻ |
||||||
9. Возможности материальной базы. |
|
☻ |
|||||
10. Состояние материальной базы. |
☻ |
||||||
11. Преимущества в знаниях. |
|
☻ |
|||||
12. Доля бизнеса в отрасли. |
☻ |
||||||
13. Возможность выхода на новых клиентов. |
☻ |
||||||
14. Ликвидность. |
☻ |
||||||
15. Рентабельность. |
☻ |
В таблице записаны ключевые факторы успеха в порядке уменьшения их значимости для отрасли в целом. Далее была проведена оценка каждого фактора для ОАО «НМЗ» в сравнении с конкурентами. Анализ сильных и слабых сторон помог определить те факторы, на которые руководству следует обратить внимание в дальнейшей работе, особенно на первые 15 показателей.