Современные формы банковских кредитов

Четвертый – многие компании малого и среднего бизнеса могут не справиться с поддержанием текущей ликвидности. Ряд крупных и многие мелкие банки  свернули кредитование малого и среднего бизнеса, поэтому многие предприятия  не смогут перекредитоваться и получить дополнительные средства.

И, наконец, пятый фактор – повышение  стоимости ресурсов. При дальнейшем рефинансировании кредитов ставки будут  существенно повышены, и есть опасения, что многие предприятия малого и  среднего бизнеса в текущих условиях не справятся с такой финансовой нагрузкой и не смогут рассчитаться с банком.

Преодоление причин, мешающих кредитованию малого и среднего бизнеса, – задача не только банков, но и местных администраций.

Важным фактором успешного развития малого и среднего бизнеса в коммерческом банке является построение организационной модели управления кредитными рисками. В первую очередь это касается контроля уровня кредитных рисков на этапе разработки продуктов и услуг, который должен заключаться в детальном анализе рисковых параметров продукта, установлении нормативных и пороговых значений показателей, ограничении максимальной суммы кредита.

Другими словами, основная тенденция  – это стандартизация кредитных  процессов, позволяющая оценивать  кредитные риски не по каждому проекту индивидуально, а по группе кредитов с однородными признаками и характеристиками. Крупные региональные банки кредитуют малый и средний бизнес в рамках специализированных кредитных программ, предусматривающих максимально стандартизированные процедуры кредитного анализа и принятия решения. Следует отметить, что ряд банков активно анонсирует внедрение скоринговых моделей в бизнес-процессы кредитования малого и среднего бизнеса, однако очевидно, что принятие решения на основании параметризированного скоринга оправданно только в сегменте микрокредитования.

Статистика по портфелям кредитов малому и среднему бизнесу в России не позволяет построить скоринговые  модели, обладающие большой предсказательной силой. Работа с клиентами сегмента малого бизнеса, в отличие от микросегмента, пока еще требует персонального рассмотрения кредитных заявок при максимально стандартизированной процедуре кредитного решения с жестко фиксированными параметрами отсечения. Принятие решения по клиентам среднего бизнеса параллельно с рядом фиксированных величин уже содержит элемент индивидуальности.

Вторым этапом должна являться системная оценка и контроль кредитных рисков на этапе продажи  кредитного продукта подразделениями  сети. Несмотря на тенденции к стандартизации кредитных продуктов, система принятия кредитных решений требует контроля. Так, система контроля рисков на этапе продажи продукта может быть воплощена в лимитной политике банка, политике установления иерархий принятия решений, политике санкционирования кредитных решений кредитными комитетами, политике принятия совместных решений, политике передачи полномочий на единоличные решения и пр.

В целях установления компромисса между оперативностью принятия решений и должным контролем  за уровнем рисков видится целесообразным следующее: 
1) для максимально стандартизированных продуктов с небольшим кредитным лимитом на заемщика решение о кредитовании должен принимать единолично уполномоченный сотрудник регионального подразделения, продающий продукт; 
2) для малых и средних кредитов должны применяться принципы делегирования полномочий и лимитирования кредитных решений, поэтапного согласования проекта и коллегиального принятия решений.

В банке может быть создана трехуровневая система  контроля рисков на этапе принятия кредитных решений.

Уровень 1 – точка продажи  кредитного продукта (отделение/филиал банка), уровень 2- вышестоящее территориальное подразделение банка, уровень 3 – головной офис банка (ГО).

1. Кредитный менеджер  точки продажи кредитного продукта  в рамках установленного ему  персонального лимита должен  осуществлять рассмотрение и  анализ кредитного проекта. 
2. Если размер кредитной сделки превышает размер персонального лимита кредитного менеджера точки продажи продукта кредитный проект направляется риск-менеджеру вышестоящего территориального подразделения банка или ГО на согласование (в зависимости от суммы кредитной сделки и персонального лимита риск-менеджера). В данном случае реализуется принцип поэтапного согласования кредита, или так называемый принцип «четырех глаз», когда два независимых эксперта оценивают риски по одному проекту. 
3. Окончательное санкционирование кредитного решения должно проводиться коллегиальным органом (кредитным комитетом) точки продажи кредитного продукта при условии согласования кредитного проекта риск-менеджером территориального подразделения банка или ГО.

Одним из элементов системы управления кредитными рисками в подразделениях банка на этапе принятия решения должно являться наличие независимой экспертизы проекта риск-менеджером вышестоящего подразделения, не подотчетного бизнес-подразделению, продающему кредит. Дополнительно в целях контроля и независимой экспертизы рисков в состав коллегиальных органов на местах могут вводиться менеджеры вышестоящих территориальных подразделений банка.

По экспресс-продуктам  микрокредитования, предполагающим стандартизированные  схемы принятия решений, кредитный менеджер должен быть наделен персональными полномочиями на принятие решений.

На каждом из уровней  согласования и принятия решений  должны иметься свои полномочия по лимиту сделки. В целях повышения  оперативности принятия решений и недопущения концентрации излишних единоличных полномочий у одного менеджера должна применяться практика установления и регулярного ежеквартального пересмотра персональных лимитов в зависимости от квалификации работы менеджера и качества портфеля акцептованных им кредитов.

В условиях возрастающей конкуренции в сегменте кредитования малого и среднего бизнеса вопросом выживания становится поиск новых  технологий построения бизнеса.

Реализация клиентоориентированной модели функционирования бизнеса требует от банка поэтапного выполнения следующих действий: 
1) формирования клиентоориентированной региональной структуры подразделений сети, в том числе обучения и подбора персонала офисов банка; 
2) развития клиентской базы региональных подразделений банка; 
3) совершенствования технологий обслуживания клиентов малого и среднего бизнеса (адресные пакетированные предложения клиентам, дистанционное банковское обслуживание); 
4) повышения лояльности клиентского сегмента.

Основная идея формирования такой модели бизнеса заключается в отказе от принципов обслуживания клиентов, направленных на максимально эффективную продажу фиксированного пакета банковских продуктов и услуг (продуктоориентированная стратегия), и в переходе к принципу максимального соответствия создаваемых продуктов структуре потребительских предпочтений и их пакетирования (клиентоориентированная стратегия).

Идея создания продуктов  под потребности клиентов не нова, важно верно оценить потребительские  предпочтения клиентов, а затем организовать работу на каждом этапе жизненного цикла кредитного продукта. На этапе создания и разработки важным элементом работы являются маркетинговые исследования.

Следующим этапом работы над продуктом после его разработки является принятие решения о его  выходе на рынок. На этапе выхода продукта на рынок осуществляются точечные предложения продукта различным целевым группам клиентов, так называемые пробные продажи. Например, при запуске специальных кредитных продуктов для бизнеса требуется настройка параметров продукта под потребности клиентского сегмента, которая осуществляется в процессе контрольных продаж.

При внедрении экспресс-кредитов для бизнеса на базе скоринга в  процессе контрольных продаж могут  корректироваться отсекающие переменные, влияющие на уровень отказов и  принятие решения. Аналогичные действия, только в масштабах полноценных продаж, осуществляются на этапе активного запуска продукта. На старте данного этапа после всех возможных корректировок параметров необходима массированная рекламная и информационная поддержка, далее – сопровождение и стимулирование продаж. Банк при запуске новой услуги или продукта стремится обеспечить максимальную PR-поддержку в каждом регионе внедрения.

Важным элементом сопровождения  продукта на этапе активной продажи  и роста продукта является анализ проблем, так называемых «узких мест», сдерживающих активные продажи. Причины подразделяются на внутренние и внешние. К внутренним относятся параметры самого продукта, которые могут затруднять его продажи, к внешним – активизация конкурентов, демпинговая политика других банков, предложение клиентам сегмента МСБ в других банках более выгодных условий обслуживания и более качественного сервиса. Так, в случае появления «на одной территории» банка, начавшего реализацию специализированных продуктов и услуг для МСБ в регионе присутствия банка, уже работающего с малым бизнесом, вопрос сохранения клиентской базы становится для второго первоочередным.

На этапе роста кредитного продукта осуществляется поиск путей  повышения эффективности продукта, его модификации, поиск новых клиентов и потребителей, дополнительная активность в отношении существующей клиентской базы. При активных продажах стандартного кредитного продукта рано или поздно возникает необходимость либо расширения возможностей для клиентов получить именно эту услугу, либо выделения отдельных модификаций («подпродуктов»), ориентированных на более узкий клиентский сегмент, но максимально отвечающий потребностям этого сегмента.

При наличии сформировавшейся целевой группы клиентов, ожидающих  специальных предложений в свой адрес, создаются специальные модификации. Усилению данного процесса способствуют кросс-продажи продуктов для малого и среднего бизнеса через корпоративных клиентов банка. Покупатели, подрядчики или заказчики крупных компаний корпоративного бизнеса формируют те самые целевые группы, в адрес которых направлены специализированные предложения малого и среднего бизнеса. При разработке специальных кредитных отраслевых предложений всегда учитываются особенности бизнеса. Нельзя продавать одинаковые кредиты фармацевтическому малому бизнесу и строительному.

На этапе спада интереса к продукту банк принимает решение  о дальнейшей его судьбе, эффективности  его дальнейшего существования  или закрытии. При принятии решения  о продолжении продаж в отношении  продукта применяются методы активного стимулирования сбыта. Если принятые меры не позволяют выйти на запланированный уровень доходности, продукт перестает существовать, существенно модифицируется или остается в продуктовой линейке как поддерживающий. В процессе формирования и расширения продуктового ряда существует очень тонкая грань, перейдя которую банк теряет конкурентные преимущества.

Диверсифицированная продуктовая  линейка – положительный фактор для банка, однако избыток продуктов  и размытия, продуктовая политика, непонятная клиенту, – это однозначно минус.

Стратегически важным для  банка, как с точки зрения имиджевой  составляющей, так и с точки  зрения повышения конкурентоспособности  продуктов и услуг, является анализ предпочтений и попытки удовлетворения клиентского спроса на каждом этапе жизненного цикла клиента. Для малого бизнеса в настоящее время это особенно актуально, предоставление услуг «на вырост» и обслуживание клиента после перехода в средний бизнес – сильное конкурентное преимущество универсального банка. Формирование такой растущей на глазах клиентской базы – залог качества кредитного портфеля банка и частичное решение проблемы банковского кредитования в России в целом.

 

2.3 Проблемы оптимизации кредитного портфеля коммерческих банков и способы их решения

 

Рассматривая  проблему улучшения качества кредитного портфеля важно понимать, что во многом качество кредитной деятельности зависит от качества управления кредитными рисками.

Основной проблемой  управления кредитными рисками в  современных условиях являются отсутствие системы всестороннего и глубокого анализа кредитного процесса, солидной методологической базы и принятие неправильных управленческих решений в условиях неполной информации.

Из-за потенциально опасных для кредитной организации  последствий кредитного риска важно регулярно осуществлять всесторонний анализ процессов оценки, администрирования, наблюдения, контроля, возврата кредитов, авансов, гарантий и прочих инструментов, особенно это касается инвестиционного кредитования.

Поэтому основное содержание процесса управления совокупными кредитными рисками включает в себя оценку и анализ политики и практики работы кредитной организации и принятия ею необходимых мер по следующим направлениям:

- управление  совокупным риском кредитного  портфеля;

- управление организацией кредитного процесса и операциями;

- управление  неработающим кредитным портфелем;

-оценка политики управления кредитными рисками;

- оценка политики  по ограничению кредитных рисков  и лимитам;

- оценка классификации  и реклассификации активов;

- оценка политики  по резервированию возможных  потерь по кредитным рискам.

Управление  совокупным риском кредитного портфеля банка в первую очередь зависит  от официальной кредитной политики. Объектами ее анализа являются:

- лимит на  общую сумму выданных кредитов;

- географические  лимиты;

- концентрация  кредитов;

- распределение  по категориям клиентов;

- виды кредитов;

- сроки кредитов;

- кредитное  ценообразование;

- особенности  ценовой политики кредитной организации;

- кредитное  администрирование и делегирование полномочий;

- процедуры  по оценке качества ссуд;

- максимальное  соотношение суммы кредита и  отдельных видов залога;

- организация  учета и внутреннего контроля  за кредитным процессом;

- особенности  определения групп риска;