Финансовое планирование на предприятии

Во Франции Министерство финансов обычно объединяется в одну группу с Министерством экономики. Департамент  фискального законодательства отвечает за разработку налогово-бюджетной политики. Функция сбора налогов поделена между Главным директоратом по налогам, в котором 80 000 (восемьдесят тысяч) налоговых агентов занимаются прямым налогообложением и общеевропейским НДС, и Главным акцизным директоратом: в нем 19 000 (девятнадцать тысяч) агентов занимаются таможенными сборами и не относящимся к ЕС НДС. Государственный бюджет готовится и управляется Бюджетным директоратом с 250 агентами, причем ведение учета и финансовое исполнение бюджета осуществляется Государственным счетным директоратом. Этот директорат с 56 000 (пятьдесят шесть тысяч) агентов также отвечает за ведение учета и казначейства местных органов управления. Директорат казначейства и Директорат прогнозирования являются общими для двух министерств. Директорат казначейства отвечает отдельно за государственный долг и внешние финансовые отношения. Директорат прогнозирования изучает основные экономические тенденции. Государственный бюджет составляется Бюджетным директоратом под руководством Министерства финансов. Бюджетный директорат играет основополагающую роль во всей процедуре подготовки и исполнения. Голосование в парламенте, которое происходит каждый год не позднее 31 декабря, вносит незначительные поправки к предложениям правительства, особенно в части расходов. После проверки Конституционным советом, (независимым органом, в который можно направлять жалобы на конституционность решений правительства), бюджет исполняется каждым министерством, которое для этих целей назначает распорядителей центральным и местным бюджетами. Макроэкономические основы и внутренние ресурсы готовятся Департаментом прогнозирования.

Содержание, стиль и значение экономического прогнозирования в административном и в научном пространстве страны дают неплохое представление об опосредованное роли государства, в особенности  в том, что касается научного и  технического опыта. В некоторых странах экспертные знания сосредоточены более или менее за пределами правительственных учреждений (например, Германия); эксперты работают в университетах и научных центрах, которые, даже если и получают государственные средства, находятся с правительством в договорных отношениях – два сектора, преследующие каждый свои цели. Франция являются собой более сложный пример. Прежде всего, общественно-признанные технические знания и опыт, и даже научные ресурсы – всегда раньше (и до некоторой степени и сегодня) принадлежали государству. Их «носителями» являются инженерные кадры, являющиеся выпускниками элитных «ведущих школ», прототипом которых является Национальный политехнический институт Тулузы. В результате, университеты всегда играли меньшую роль, что явственно прослеживается в преподавании математической экономики.

Департамент прогнозирования состоит  из пяти поддиректоратов:

1. Поддиректорат макроэкономических прогнозов, которому поручено проводить прогнозирование и мониторинг, с тремя отделами: национальные прогнозы на основе модели, международные обобщения и мониторинг;
2. Поддиректорат макроэкономической политики – его задачей является оценка воздействия макроэкономической политики в динамике европейской интеграции и глобализации;
3. Поддиректорат отраслевой политики, который ставит диагноз экономической политике через отраслевой анализ;
4. Поддиректорат государственных финансов;
5. Поддиректорат социальной политики и пенсионной системы.

Помимо этого, Директорат отвечает за работу Национальной экономической  комиссии и выпуск обзора «Экономика и прогнозирование». Национальная экономическая  комиссия является механизмом обеспечения  участия представителей научной  и деловой общественности в диагностике  и прогнозировании. В Комиссии 22 члена, назначаемых министром финансов. Члены комиссии работают в течение  четырех сессий в год:

Весенняя сессия – обзор предварительных  национальных счетов текущего года и  «экономических бюджетов» следующего;

Осенняя сессия – обзор доклада  Министерства финансов по подготовке бюджета на следующий год.

Две другие сессии определяются в  рамках согласованной программы. Комиссия может заказывать внешним институтам исследования, кроме того, создана  постоянно действующая экспертная группа для консультирования комиссии.

2.2 Российский опыт финансового планирования на предприятии

С каждым годом внедрение  технологий финансового планирования на российских предприятиях происходит все более интенсивно, в том  числе посредством заимствования  новейших зарубежных методик. В связи с этим возникает справедливый вопрос – какова в целом практика финансового планирования в зарубежных фирмах? 
 
Организационно процесс централизованного планирования в большинстве крупнейших зарубежных фирм осуществляется «сверху вниз». Это означает, что плановые директивы разрабатываются на высшем уровне управления, где определяются цели, основные направления и главные хозяйственные задачи развития фирмы и предпринимаются попытки взаимоувязать все звенья производственного механизма. Затем, на более низких ступенях управления, эти цели и задачи конкретизируются применительно к деятельности каждого подразделения. После соответствующего согласования плановых заданий с исполнителями планы окончательно утверждаются высшим руководством. Такая организация процесса планирования свидетельствует о централизации важнейших решений в области планирования в высшем звене управления материнской компании и, вместе с тем, представляет определенную самостоятельность производственным отделениям и дочерним компаниям в разработке календарных планов на базе показателей, единых для всей фирмы. Что касается России, то специалисты-практики советуют сочетать две противоположные тенденции: метод break-down (сверху-вниз) и метод build-up (снизу-вверх), поскольку планирование и составление бюджетов представляют собой текущий процесс, в котором необходимо постоянно осуществлять координацию бюджетов различных подразделений. Их мнения придерживаются многие отечественные предприятия, где процесс финансового планирования осуществляется следующим образом – сначала поступают заявки на финансирование от подразделений (центров ответственности), на их основе формируется первоначальный вариант бюджета (т.е. применяется метод build-up), а уже затем бюджет подвергается корректировке и утверждению (метод break-down). На наш взгляд, данный вариант наиболее предпочтителен, поскольку вовлекает все подразделения в процесс бюджетирования, способствует процессам координации, кроме того, руководство предприятия видит реальные потребности каждого центра ответственности, а не «спускает» им нереальные для выполнения плановые нормативы. 
 
Чтобы иметь возможность правильно определить цели и задачи для каждого подразделения, высшее руководство ТНК должно располагать данными о состоянии и развитии каждого конкретного рынка и каждого отдельного продукта на рынке. Эти данные обычносодержатся в программах маркетинга, которые кладутся в основу разработки планаво всех подразделениях. На наш взгляд, это представляет собой ту самую необходимую, но столь недостающую большинству российских предприятий взаимосвязь стратегии с тактикой планирования. В настоящее время на большинстве российских предприятий ведутся работы в данном направлении (предпринимаются попытки разработать систему стратегического планирования, внедряется сбалансированная система показателей и т.д.) 
 
Аппарат, осуществляющий внутрифирменное планирование, включает функциональные подразделения на разных уровнях управления (выше звено – комитеты при Совете директоров (Плановые комитеты), включающие представителей высшего руководства фирмы и отвечающие за разработку решений по наиболее важным проблемам стратегии и политики фирмы, следующее звено – центральная служба планирования, в функции которой входит разработка перспективных и текущих планов, согласование их с производственными отделениями или дочерними компаниями, корректировка и уточнение плановых показателей и контроль за их выполнением). Данная организация прослеживается у нас в выделении так называемых центров финансовой ответственности, которые подразделяются по объемам полномочий их руководителей и обязанностям – это центры затрат, продаж, дохода, прибыли, капитальных вложений, инвестиций, контроля и управления - и по задачам и функциям - как основные и обслуживающие. 
 
Практика показывает, что в американских компаниях текущие планы составляются, как правило, в производственных отделениях. Планы, разрабатываемые оперативными подразделениями, рассматриваются центральной плановой службой, Главным администратором. После утверждения Советом директоров план принимает директивный характер. Принципиальное отличие финансового планирования в России– провозглашаемый, но до сих пор не реализованный на многих предприятиях, отход от директивного планирования и переход к индикативным, гибким планам, способным корректироваться в зависимости от изменения экономической ситуации, целей и задач деятельности фирмы и прочих условий.  
 
Что касается практики финансового планирования в японских фирмах, то там широко распространены системы стратегического планирования (в 70 % крупных компаний), причем в разработке стратегических планов ведущую роль играет плановый отдел (на уровне центральных служб). Характер планирования во многом зависит от структуры фирмы, то есть от того, является она специализированной или диверсифицированной по номенклатуре выпускаемой продукции (приложение 1). В специализированных компаниях с узким ассортиментом выпускаемой продукции основной упор в планировании делается на разработку структуры фирмы и обоснование новых инвестиционных проектов. Предложение и решение этих вопросов сосредотачивается на высшем уровне управления, поскольку именно там имеется вся информация. Поэтому в специализированных компаниях подготовка плана ведется более централизованно и «сверху вниз». Приоритетное значение здесь имеют цели: увеличение доли на рынке, рост объема продаж и прибыли. Временной горизонт планирования в таких компаниях обычно равен пяти годам, а прогнозирование охватывает длительный период на перспективу. Контроль за деятельностью специализированной компании обычно осуществляется на основе финансовых показателей непосредственно высшим руководством. В диверсифицированной компании основной задачей планирования является координация деятельности производственных отделений. 
 
На наш взгляд, для данного этапа развития рыночной экономики в России, характеризующегося макроэкономической нестабильностью, эталонной моделью организации финансового планирования должна стать именно японская модель, сочетающая в себе гибкое планирование, прямой контроль или контроль на уровне финансовых показателей деятельности предприятия, однако при перенесении японского опыта финансового планирования на российскую модель организации экономики следует учитывать, что применение горизонта стратегического планирования, равного пяти годам, для России несколько преждевременно, поэтому временной горизонт стратегического планирования целесообразнее снижать до 3-хлет. 
 
Развитие зарубежной теории финансового планирования продолжается, и в настоящее время разработаны новейшие американские методики финансового планирования и бюджетирования – Better Budgeting (улучшенное бюджетирование), Beyond Budgeting (вне бюджета, безбюджетное управление) и Advanced Budgeting (прогрессивное бюджетирование). Информации об этих методиках немного, известно только, что модель безбюджетного управления, предложенная Круглым столом по проблемам безбюджетного управления представляет собой больше концепцию менеджмента. Модель предполагает использование скользящих прогнозов, гибких оперативных планов, непрерывного контроля качества работы, отказ от систем калькулирования себестоимости (например, ABC-costing). Таким образом, на наш взгляд, безбюджетное управление – слишком радикальный подход для современного состояния финансового планирования в России, поскольку отказываться можно лишь от того, что знаешь хорошо, а о каком знании можно говорить, если на ряде предприятий не реализована даже самая простейшая методика финансового планирования и бюджетирования. 
 
Возможен временный шаг, представляющий собой эволюционный подход - Better Budgeting (или улучшенное бюджетирование). Его целями являются более эффективные процессы контроллинга, ускорение процессов планирования врамках существующей системы бюджетирования, а также переход к "скользящим" процессам в противовес единовременной акции посоставлению бюджета, которую почти все предприятия претерпевают раз в год. Для реализации модели Better Budgetig принимаются во внимание следующие основные аспекты: 1. сокращение степени детализации планирования; 2. непрерывное скользящее прогнозирование, заменяющее единовременное ежегодное планирование; 3. скользящее стратегическое планирование, которое позволяет вносить корректировки в стратегические планы по окончании определенного временного периода; 4. включение нефинансовых критериев качества работы в оперативный план; 5. возможность выбора решения в рамках бизнес-системы предприятия между краткосрочными целями, ориентированными на получение прибыли и долгосрочными целями, ориентированными на инновационные технологии, становится достаточно транспарентной для эффективного управления предприятием; 6. с одной стороны, доведение четких целей "сверху-вниз", с другой, децентрализованный характер текущего планирования; 7. использование информационных систем планирования и управления эффективностью. 
 
В условиях возрастания глобализации экономики, усиления ее интеграции в систему мирохозяйственных связей дальнейшее перенимание опыта развитых стран в сфере финансового планирования, естественно, продолжится, однако не следует слепо копировать чужой опыт, необходимо учитывать отечественный позитивный опыт в данной сфере, особенности современных условий хозяйствования, а также современный и ретроспективный опыт организации бизнеса в России.

Глава 3. Разработка финансового плана на предприятии, его анализ и оценка

3.1. Методы финансового планирования на предприятии

В условиях планово-директивной  экономики целью составления  финансового плана хозяйствующего субъекта являлось определение суммы  излишка его доходов с тем, чтобы изъять этот излишек в госбюджет. При рыночной экономике хозяйствующий  субъект обладает полной самостоятельностью. Изъятие прибыли в бюджет производится с помощью налогов. Хозяйствующий  субъект сам определяет направления  и величину использования прибыли, оставшейся в его распоряжении после  уплаты налогов. Целью составления  финансового плана становится определение  возможных объёмов финансовых ресурсов, капитала и резервов на основе прогнозирования  величины финансовых показателей. К  последним относятся прежде всего собственные оборотные средства, амортизационные отчисления, устойчивая кредиторская задолженность, прибыль, налоги, уплачиваемые с прибыли, и т. п. [8, с. 462].

Содержанием стратегии финансового  планирования хозяйствующего субъекта является определение его центров  доходов и центров расходов. Центр  доходов хозяйствующего субъекта –  это его подразделение, которое  приносит ему максимальную прибыль. Центр расходов – это подразделение  хозяйствующего субъекта, являющееся малорентабельным или вообще некоммерческим, но играющее важную роль в общем производственно-торговом процессе. Например, в западной экономике многие фирмы придерживаются правила «двадцать на восемьдесят», то есть 20% затрат капитала должны давать 80% прибыли. Следовательно, остальные 80% вложений капитала приносят только 20% прибыли [9, с. 248].

Планирование финансовых показателей осуществляется посредством  определённых методов. Методы планирования – это конкретные способы и  приёмы расчётов показателей. При планировании финансовых показателей могут применяться  следующие методы: нормативный, расчётно-аналитический, балансовый, метод оптимизации плановых решений, экономико-математическое моделирование [29, с. 234].

Нормативный метод

Сущность нормативного метода планирования финансовых показателей  заключается в том, что на основе заранее установленных норм и  технико-экономических нормативов рассчитывается потребность хозяйствующего субъекта в финансовых ресурсах и  в их источниках. Такими нормативами  являются ставки налогов, ставки тарифных взносов и сборов, нормы амортизационных  отчислений, нормативы потребности  в оборотных средствах и др. [29, с. 235]. В финансовом планировании применяется целая система норм и нормативов, которая включает:

• федеральные нормативы;
• республиканские (краевые, областные, автономных образований) нормативы;
• местные нормативы;
• отраслевые нормативы;
• нормативы хозяйствующего субъекта [8, с. 463].

Федеральные нормативы являются едиными для всей территории Российской Федерации, для всех отраслей и хозяйствующих  субъектов. К ним относятся ставки федеральных налогов, нормы амортизации  отдельных видов основных фондов, ставки тарифных взносов на государственное социальное страхование и др. Республиканские (краевые, областные, автономных образований) нормативы, а также местные нормативы действуют в отдельных регионах Российской Федерации. Речь идёт о ставках республиканских и местных налогов, тарифных взносов и сборов и др.

Отраслевые нормативы  действуют в масштабах отдельных  отраслей или по группам организационно-правовых форм хозяйствующих субъектов (малые  предприятие, акционерные общества и т.п.). Сюда входят нормы предельных уровней рентабельности предприятий-монополистов, предельные нормы отчислений в резервный  фонд, нормы льгот по налогообложению, нормы амортизационных отчислений отдельных видов основных фондов и др. [36, с. 235].

Нормативы хозяйствующего субъекта – это нормативы, разрабатываемые  непосредственно хозяйствующим  субъектом и используемые им для  регулирования производственно-торговым процессом и финансовой деятельностью, контроля за использованием финансовых ресурсов, других целей по эффективному вложению капитала. К этим нормативам относятся нормы потребности в оборотных средствах, нормы кредиторской задолженности, постоянно находящиеся в распоряжении хозяйствующего субъекта, нормы запасов сырья, материалов, товаров, тары, норматив отчислений в ремонтный фонд и др. Нормативный метод планирования является самым простым методом. Зная норматив и объемный показатель, можно легко рассчитать плановый показатель. [26, с. 96]

Расчётно-аналитический  метод

Сущность расчетно-аналитического метода планирования финансовых показателей  заключается в том, что на основе анализа достигнутой величины финансового  показателя, принимаемого за базу, и  индексов его изменения в плановом периоде рассчитывается плановая величина этого показателя. Данный метод планирования широко применяется в тех случаях, когда отсутствуют технико-экономические  нормативы, а взаимосвязь между  показателями может быть установлена  косвенно, на основе анализа их динамики и связей. В основе этого метода лежит экспертная оценка (рис. 1.2.1).

Расчетно-аналитический  метод широко применяется при  планировании суммы прибыли и  доходов, определение величины отчислений от прибыли в фонды накопления, потребления, резервный, по отдельным  видам использования финансовых ресурсов и т.п. [27, с. 266]

Рис. 1.2.1. Схема расчётно-аналитического метода планирования [8, с. 464].

Балансовый метод

Сущность балансового  метода планирования финансовых показателей  заключается в том, что путем  построения балансов достигается увязка имеющихся в наличии финансовых ресурсов и фактической потребности в них. Балансовый метод применяется прежде всего при планировании распределения прибыли и других финансовых ресурсов, планировании потребности поступлений средств в финансовые фонды – фонд накопления, фонд потребления и др. [27, с. 266]

Например, балансовая увязка по финансовым фондам имеет вид (1.2.1):

Он + П = Р + Ок, [8, с. 465]

где Он – остаток средств  фонда на начало планового периода, руб.;

П – поступление средств в фонд, руб.;

Р – расходование средств фонда, руб.;

Ок – остаток средств на конец планового периода, руб.

Метод оптимизации плановых решений

Сущность метода оптимизации  плановых решений заключается в  разработке нескольких вариантов плановых расчётов, с тем, чтобы выбрать  из них наиболее оптимальный. При  этом могут применяться разные критерии выбора:

• минимум приведённых затрат;
• максимум приведённой прибыли;
• минимум вложения капитала при наибольшей эффективности результата;
• минимум текущих затрат;
• минимум времени на оборот капитала, т.е. ускорение оборачиваемости средств;
• максимум дохода на рубль вложенного капитала;
• максимум прибыли на рубль вложенного капитала;
• максимум сохранности финансовых ресурсов, т.е. минимум финансовых потерь (финансового или валютного риска). [27, с. 267]