Бюджетирование на предприятии

Внедрение системы бюджетирования на крупном предприятии должно проходить  поэтапно. На первых этапах необходимо использовать лишь некоторые элементы, постепенно усложняя систему в случае успешного завершения тех или  иных стадий повышения уровня финансовой культуры руководства и персонала. На предприятиях малого бизнеса зачастую система бюджетирования не используется. Внедрение системы бюджетирования затратно, поэтому не по карману большинству предприятий малого бизнеса. Кроме того, внедрение системы бюджетирования целесообразно только тогда когда более простые механизмы управления предприятием уже не работают. [6. C.186-192]

 

Таким образом, бюджетирование является частью системы управления и постоянно взаимодействует  с ней. Взаимодействие управленческой и бюджетной систем происходит в  рамках предварительно разработанного механизма внедрения процесса бюджетирования в систему управления предприятием.

Рис. 1.1.  Классификация бюджетов.

 

По формам можно выделить следующие группы бюджетов:

-  финансовые (основные, главные)  бюджеты: бюджеты доходов и  расходов, бюджет движения денежных  средств, прогнозный баланс;

-  операционные бюджеты:  бюджет продаж, бюджет производства, бюджет затрат на основные  материалы, бюджет затрат труда,  бюджет накладных расходов производства, бюджет коммерческих, бюджет управленческих  расходов и др.;

-  вспомогательные бюджеты:  инвестиционный бюджет, кредитный  план и др.

 

Бюджет по операционной деятельности детализирует в рамках соответствующего временного периода содержание показателей, отражаемых в текущем плане доходов и расходов по операционной деятельности.

Бюджет по инвестиционной деятельности направлен на соответствующую  детализацию показателей текущего плана доходов и расходов по этой деятельности.

Бюджет по финансовой деятельности призван соответствующим образом  детализировать показатели текущего плана поступления и расходования денежных средств.

Бюджет текущих  затрат состоит из двух разделов: текущих расходов, представляющих собой издержки производства (обращения) по рассматриваемому виду операционной деятельности, и доходов от текущей хозяйственной деятельности, сформированных в основном за счет реализации продукции (товаров, услуг).

Бюджет капитальных  затрат представляет собой форму доведения до конкретных исполнителей результатов текущего плана капитальных вложений, разрабатываемого на основе осуществления нового строительства, реконструкции и модернизации основных фондов, приобретения новых видов оборудования и нематериальных активов и т. д.

Функциональный бюджет разрабатывается  по одной (или двум) статьям затрат (например, бюджет оплаты труда персонала).

 

Комплексный бюджет разрабатывается по широкой номенклатуре затрат (например, бюджет производственного участка, бюджет административно-управленческих расходов и т. п.).

Гибкий бюджет является скорее динамическим, чем статическим. Разрабатывается  с учетом возможности изменений, которые будут внесены в него при колебаниях выпуска, реализации и других параметров деятельности, влияющих на уровень доходов и  расходов предприятия. В случае гибкого  бюджета характер изменения затрат по каждому пункту учитывается путем  пересмотра заложенных в бюджет допущений  в свете фактически достигнутого уровня деятельности. Гибкий бюджет является эффективным средством для сравнения фактических затрат с предписанными для выбранного уровня активности.

Фиксированный (статичный) бюджет должен оставаться без изменений  независимо от объемов выпуска и  другого достигнутого уровня деятельности. То есть это бюджет, основанный только на одном уровне активности (для  одного объема производства или продаж). Он подходит для предприятий, уровень  производства (реализации) которых  предсказуем и достаточно стабилен или, наоборот, у которых изменение  уровня деятельности в производстве не внесет изменений в затраты  или годовой доход. Фиксированный  бюджет относительно прост при составлении  и не нуждается в пересмотре при  изменениях уровня деятельности. Тем  не менее даже при составлении бюджета такого типа должна быть возможность при необходимости внести по крайней мере незначительные корректировки.

Оперативный бюджет - это бюджет, прямо связанный с достижением целей предприятия, например план производства, материально-технического снабжения.

Текущий бюджет - краткосрочный бюджет, направленный на планирование текущих целей предприятия.

Перспективный бюджет - бюджет генерального развития бизнеса и долгосрочной структуры предприятия.

Самостоятельный бюджет - изолированный, не зависящий от других бюджетов.

Непрерывный (скользящий) бюджет - по мере того как заканчивается месяц или квартал, к бюджету добавляется новый.

Укрупненный бюджет - бюджет, в котором основные статьи доходов и расходов указываются в обобщенном виде.

Детализированный  бюджет - бюджет, в котором все статьи доходов и расходов расписываются полностью по всем составляющим. [14. С. 110-131]

 

Бюджет предприятия представляет собой план в денежном выражении, он непосредственно взаимосвязан с  бизнес-планом.

Бизнес-план — план, программа  осуществления бизнес-операций, действий фирмы, содержащая сведения о фирме, товаре, его производстве, рынках сбыта, маркетинге, организации операций и их эффективности.

 

Бизнес-план – краткое, точное, доступное и понятное описание предполагаемого  бизнеса, важнейший инструмент при  рассмотрении большого количества различных  ситуаций, позволяющий выбрать наиболее перспективный желаемый результат  и определить средства для его  достижения. Бизнес-план является документом, позволяющим управлять бизнесом, поэтому его можно представить  как неотъемлемый элемент стратегического  планирования и как руководство  для исполнения и контроля. Важно  рассматривать бизнес-план как сам  процесс планирования и инструмент внутрифирменного управления.

 

Бизнес-план — программный  продукт, вырабатываемый в ходе бизнес-планирования. [13. C.16]

Планирование бизнеса  — это определение целей и  путей их достижения, посредством  каких-либо намеченных и разработанных  программ действий, которые в процессе реализации могут корректироваться в соответствии с изменившимися  обстоятельствами.

Бизнес-план служит трем основным целям:

Он дает инвестору ответ  на вопрос, стоит ли вкладывать средства в данный инвестиционный проект.

Служит источником информации для лиц непосредственно реализующих  проект.

Банк при принятии решения  о выдаче кредита получает исчерпывающую  информацию о существующем бизнесе  заемщика и его развитии после  получения кредита.

 

Бизнес-план помогает предпринимателю  решить следующие основные задачи:

1. определить конкретные направления деятельности фирмы,

целевые рынки и место  фирмы на этих рынках;

2. сформулировать долговременные и краткосрочные цели фирмы, стратегию и тактику их достижения.
3. определить лиц, ответственных за реализацию стратегии; выбрать состав и
4. определить показатели товаров и услуг, которые будут предложены фирмой потребителям.
5. оценить производственные и торговые издержки по их созданию и реализации;
6. выявить соответствие имеющихся кадров фирмы, условий мотивации их труда предъявляемым требованиям для достижения поставленных целей;
7. определить состав маркетинговых мероприятий фирмы по изучению рынка, рекламе, стимулированию продаж, ценообразованию, каналам сбыта и др.;
8. оценить финансовое положение фирмы и соответствие имеющихся финансовых и материальных ресурсов возможностям достижения поставленных целей; предусмотреть трудности, «подводные камни», которые могут помешать практическому выполнению бизнес-плана.

 

Бизнес-план помогает дать ответы предпринимателю на следующие вопросы:

• какой вид продукции или какое новое дело выбрать для выхода на отечественный и зарубежный рынок;
• каков будет рыночный спрос на предлагаемые товары и услуги и как он будет изменяться;
• какие ресурсы и в каких количествах потребуются для организации бизнес-проекта;
• сколько будут стоить необходимые ресурсы и где найти надежных поставщиков;
• каковы будут издержки на организацию производства и реализацию продукции и услуг на соответствующих рынках;
• какой может быть рыночная цена на данную продукцию и как на нее повлияют конкуренты;
• какими могут быть общие доходы и как их следует распределять между всеми участниками бизнес-проекта;
• каковы будут показатели эффективности производства и как их можно повысить.

 

Основными элементами бизнес-плана  являются:

1. Резюме
2. Цели и задачи
3. Анализ рынка
4. Продукт
5. План маркетинга
6. План производства
7. Управленческий персонал
8. Источники и объём трудовых средств
9. Финансовый план
10. Деятельный финансовый план

 

Содержание и структура  могут варьироваться в зависимости  от цели составления этого документа  и области применения (производственные, сервисные, торговые и др. компании) [7. C 124-138]

В настоящее время не существует определенных методик подготовки бизнес-плана, однако, существуют несколько групп  стандартов его составления.

 

1.2. Методические  основы бюджетного планирования.

 

Формирование бюджета  – это процесс, формирования финансовых показателей деятельности предприятия, оформленных в основные операционные и бюджетные документы. [5. C. 18]

Процесс формирования условно  делится на две составные части:

- подготовка операционного  бюджета;

- подготовка основных  бюджетных документов.

При составлении бюджетов необходимо использовать документы, по форме и структуре приближенные к документам бухгалтерской (финансовой) отчетности, что значительно упрощает процесс бюджетирования.

Программное обеспечение  и современные компьютерные технологии позволяют значительно облегчить  трудоемкий процесс бюджетирования и применять в расчетах и прогнозах  комбинации экспертных, статистических методов и сценарный анализ по принципу: « что будет, если …  ».  Техника составления бюджета предусматривает 9-11 шагов, последовательность формирования бюджета определяется руководителем предприятия. Применительно к практике отечественных предприятий следует придерживаться схемы формирования бюджетов из одиннадцати последовательных шагов.

 

Рис. 1.2. Процесс составления бюджета.

 

1. Составление бюджета продаж – первый и самый ответственный шаг, так как оценка объема продаж влияет на все последующие бюджеты. Для надежности прогноза продаж используют комбинации экспертных и статистических методов:

-  статистические методы  – корреляционно – регрессивный, трендовый и другие виды анализа  позволяют сделать прогноз на  основе соответствующих тенденций  развития, однако не позволяет  предвидеть возможные качественные  изменения;

-  метод экспертных  оценок – функциональный метод,  основанный на экспертных оценках:  информация от руководителей  отделов, экспертов поступает  к директору по маркетингу, который  несет ответственность за точность  прогноза объема продаж и составление  бюджета продаж;

Факторы, влияющие на прогноз  объема продаж:

-  Объем продаж предшествующих  периодов;

-  Производственные мощности;

-  Зависимость продаж  от общеэкономических показателей,  уровня занятости, цен, уровня  личных доходов и т.д.;

-  Относительная прибыльность  продукции;

-  Изучение рынка, рекламная  компания;

-  Ценовая политика, качество  продукции;

-  Конкуренция;

-  Сезонные колебания;

-  Долгосрочные тенденции  продаж для различных товаров.

 

Бюджет продаж должен отражать квартальный или месячный объем  продаж в натуральных и стоимостных  показателях. Цены на продукцию должны планироваться с учетом ожидаемой инфляции. [22. C.145-146]

 

Бюджет продаж включает в  себя ожидаемый денежный поток от продаж, который в дальнейшем будет  включен в доходную часть бюджета  потока денежных средств. Для прогноза денежных поступлений от продаж необходимо учитывать коэффициенты инкассации, которые показывают, какая часть  отгруженной продукции будет  оплачена в первый месяц отгрузки, во второй и т.д.