Инновационная стратегия корпорации Charles Schwab

• правила, согласно которым  устанавливаются отношения и  процедуры внутри фирмы;

правила, по которым фирма  ведет оперативную деятельность.

Рис. 1.1. Инфраструктурное обеспечение  инновационной стратегии[20].

 

Инфраструктура является важным фактором, обеспечивающим разработку стратегии и ее реализацию. Если не хватает ресурсов, высококвалифицированных менеджеров, соответствующей организационной структуры, инновационная стратегия не может быть реализована.

Как свидетельствуют теория и практика, инновационные стратегии  из-за своих особенностей являются, с одной стороны, эффективным управленческим инструментом, а с другой - создают ряд проблем в управлении организацией. Инновационные стратегии создают для проектного, корпоративного, инновационного управления сложные условия, среди них, в частности:

• повышенный уровень неопределенности конечных результатов по срокам, затратам, качеству и эффективности, что требует  развития такой специфической функции, как управление инновационными рисками;

• повышение инвестиционных рисков проектов, особенно долгосрочных, что требует поиска более рисковых инвесторов;

• увеличение потока изменений  в организации, реализация любой  инновационной стратегии связана  с неизбежностью перестройки (реструктуризации) организации, поскольку изменение в системе любого элемента ведет к изменениям состояния всех остальных.

Решение этих и других проблем  требует от инновационного менеджмента  сочетания интересов и согласованности  решений стратегического, научно-технического, маркетингового, производственного  направлений, что обеспечивает координацию и эффективность действий.

Общая схема стратегического  управления инновациями как составляющей инновационного менеджмента показана на рис. 1.2.[20].

Рис. 1.2. Система оперативного планирования, управления и контроля[20].

Реальная практика разработки инновационных стратегий сложная, ибо по сути любые стратегические меры, которые проводят предприятия, как уже отмечалось, имеют инновационный характер, ведь они до некоторой степени основываются на нововведениях. Управление инновациями затрагивает как концептуально-предпринимательские, так и организационно-процедурные аспекты стратегического развития предприятия и, таким образом, реализует свою функцию через подсистемы общего стратегического управления.

 

2. Типы инновационных стратегий

 

Единой стратегии для  всех организаций не существует. Каждая организация (предприятие, компания, фирма) даже одной отрасли уникальна, так  и определение ее стратегии также  оригинальное, потому зависит от позиции  предприятия на рынке, его потенциала, динамики развития, поведения конкурента, состояния экономики, социальной среды  и многих других факторов. Есть разные подходы к определению «стратегообразующих  факторов» и целевой функции  по ним, которая и определяет тип  стратегии. В табл. 1.1 приведены факторы, которые учитываются при определении  инновационной стратегии [69].

Таблица 1.1 Факторы, определяющие тип стратегии[23].

Факторы, определяющие   стратегию	Тип стратегии
Активность научных исследований	1. Долгосрочная стратегия
	2. Краткосрочная стратегия
	3. Ориентирована на патентование
	4. Ориентирована на лицензирование
Инновации	1. Ориентирована на радикальные инновации
	2. Ориентирована на псевдоинновации
	3. Стратегия имитации инноваций
	4. Стратегия диффузии инноваций
Отношение к конкуренции	1. Наступательная стратегия
	2. Оборонительная стратегия
	3. Имитационная стратегия
Рост рынка	1. Высокого роста
	2. Ограниченного роста
	3. Консолидации

 

Продолжение табл. 1.1

Широта рынка  и ассортименте- мента	1. Ограниченного ассортимента
	2. Ориентирована на качество
	3. Стратегия концентрации
	4. Стратегия диверсификации
	5. Стратегия экспорта-импорта
Интеграция - логистика - кооперация	1. Стратегия независимости
	2. Стратегия соучастия
	3. Стратегия кооперации
	4. Стратегия приобретения
Техника - технология	1. Стратегия инвестирования 2. Стратегия модернизации 3. Стратегия замещения 4. Стратегия высоких технологий

 

Некоторые типы стратегий  по этой классификации несколько похожи по подходам и отличаются только объектом основной ориентации – например, для исследования, продукта или технологию.

Чаще всего используется классификация стратегий организаций, предложенная М. Портером. Согласно ей выделяются две основные группы инновационных стратегий: наступательные (активно и умеренно наступательные) и оборонные.

Активная наступательная стратегия (стратегия лидерства) – означает постановку цели стать первым, ведущим предприятием в определенной сфере деятельности и сбыта. Обычно даже большие и мощные предприятия не рискуют использовать ее в рамках широкого круга видов продукции. Как правило, она применяется только в соответствии с одним или несколькими отдельно взятыми продуктами, там, где существуют благоприятные условия для осуществления такой стратегии (ресурсы, научно-технический потенциал). Активная наступательная стратегия является очень рисковой с точки зрения завоевания и сохранения рыночных позиций и связана со значительными затратами ресурсов. Однако использование этой стратегии может принести весомые результаты. Активную наступательную стратегию используют атакующие фирмы. Исследования, проводимые в таких организациях, направлены на то, чтобы путем выпуска уникальной продукции вытеснить конкурента, занять доминирующие позиции в отрасли, завоевать новые рынки.

Лидер – это фирма, которая вносит наибольший вклад в развитие базового рынка. Она использует стратегию интенсивного роста. Эта стратегия выбирается на начальных стадиях жизненного цикла продукта, когда еще расширяется глобальный спрос, а взаимное давление конкурентов, при наличии большого потенциала роста, еще незначителен.

Технологическое и рыночное лидерство основывается на разработке базисных, радикальных инноваций. Реализация стратегии лидерства требует основательного научно-исследовательского обеспечения: широкого фронта научно-исследовательских работ в смежных отраслях и постоянной связи с фундаментальными исследованиями; постоянного обзора важнейших результатов НИР с целью внедрения их в производство; оперативных изменений приоритетов финансирования в зависимости от ожидаемых результатов маркетинга. В сфере опытно-конструкторских работ должна быть создана мощная база, особенно важным является наличие квалифицированного персонала, налаживания постоянных связей между всеми звеньями в инновационном процессе.

Особого внимания требуют  меры в сфере лицензирования и патентования. Максимально раннее патентование перспективных базовых нововведений и вспомогательных инноваций продлевает срок сохранения конкурентных преимуществ. Не менее важно интенсивное лицензирование на тех рынках, где предприятие не имеет особых преимуществ и патентной защиты.

Несмотря на высокие затраты  и риски, активная наступательная стратегия  продолжает оставаться привлекательной  для достижения таких целей, как  обеспечение быстрого роста продаж и доли на рынке, получения высоких прибылей на инвестированный капитал и завоевания устойчивой базы потребителей.

Примером наступательной стратегии лидерства может быть деятельность международной корпорации «Миннесота, майнинг энд меньюфе кчуринг» (ЗМ), которая рассматривается в деловом мире как эталон новаторства. Ее опыт изучается в школах бизнеса по подготовке менеджеров. Только в 1991 г. корпорация получила 2135 млн дол. прибыли благодаря тому, что 1/3 объема продаж приходилась на новую продукцию. Менеджеры относятся к категории «мастеров нововведений», поражая деловой мир качеством работы и организацией управления. Сейчас корпорация выпускает 60 тыс. наименований товаров: шлифовальные материалы, клеящие ленты, световодные волокна, кинокамеры, дискеты для компьютеров, знаки с отражающим покрытием для автодорог, медицинское оборудование, новейшую керамику и др.. Наступательная стратегия корпорации - это проникновение в новые сферы деятельности на основе собственных НИОКР, активного маркетинга, ноу-хау. При этом используется принцип непрерывного организационного развития и создание новых отделений, ориентированных на перспективную новую продукцию и рынки сбыта[18].

Умеренная наступательная стратегия (следования за лидером) фокусируется на быстром расширении рыночной ниши. Смысл такой стратегии заключается  в том, что организация сосредоточивается  на инновациях (продуктах), которые  уже получили признание рынка. Основная цель такой стратегии - «безопасная  торговая политика», когда предприятие  пытается избежать большого риска, а  также возможных трудностей при  освоении новой продукции с высокими инновационными характеристиками. Как  правило, ее применяют мощные предприятия, ибо осуществление этой стратегии  будет стоить недешево. Она является важной с точки зрения управления, поскольку необходимо постоянно удерживаться на втором месте в группе претендентов на успех, проводить эффективную инновационную политику, постоянно отслеживать направления НИОКР технологического лидера и стремиться создавать минимальные научные исследования в этих областях, чтобы сократить время научно-технической подготовки продукта к выходу на рынок, вслед за лидером.

Наступательным стратегиям принадлежит стратегия «бросания вызова». Цель этой стратегии – занять место лидера. В этом случае ключевыми проблемами являются:

• выбор плацдарма для  атаки на лидера;

• оценка его возможной  реакции и защиты.

Финансовые или косвенные  атаки могут принимать различные  формы: стратегии обхода, окружения, партизанской войны и т.д..

Наступление на сильные стороны  противника может вестись в любом  направлении: снижение цены; осуществление  аналогичной рекламной кампании, придание товару новых черт (характеристик), которые смогут привлечь внимание потребителей конкурента, создание новых мощностей на территории конкурента; выпуска новых моделей товаров, которые могут заменить модели конкурентов (модель против модели). Классическим случаем, как отмечает Ф. Котлер, является атака конкурентов фирмой, предлагающей аналогичный по качеству товар по более низкой цене.

Против агрессивных стратегий  конкурентов фирмы-лидеры выдвигают  стратегию опережающих ударов, которая  направлена на защиту выгодной позиции  на рынке. Эта стратегия осуществляется с помощью таких мер: расширение производственных мощностей в большем размере, которых требует рынок; налаживание связей с лучшими поставщиками ресурсов, сохранение лучшего географического положения; закрепление психологического имиджа фирмы у потребителей. Эти и другие подходы успешно используются компаниями-лидерами. Например, «Де Бирс Консолидейтед Майнз» - крупнейший мировой дистрибьютор алмазов, «Дженерал Миллз» - лидер ресторанного бизнеса, установил тесные связи с поставщиками морских продуктов.

Кроме того, к наступательным относятся стратегии ценового лидерства, дифференциации продукции, рационализации, освоения и заполнения «рыночной ниши», слияния и поглощения, стратегия ориентации на малые наукоемкие фирмы.

Стратегия ценового лидерства  предусматривает снижение издержек производства за счет массированного увеличения его объемов и рационализации производственных процессов.

Целью стратегия слияния и поглощения является улучшение позиции организации на рынке за счет объединения с фирмами-пользователями, фирмами-поставщиками и фирмами-конкурентами. Ее преимущество – быстрое вхождение на рынок.

Стратегия дифференциации продукции  основывается на осуществлении фирмой постоянных усовершенствований, модернизации и модификации продукта с качественным дизайном, лучшим, чем у конкурентов. Применение этой стратегии возможно при условии наличия множества характеристик товара, которые выделяются и ценятся потребителем разнообразного спроса на продукцию данного ассортимента.

В стратегии дифференциации продукции предприятие рискует  отстать в технологии производства, снижении издержек и конкурирующие  предприятия могут перейти в  атакующую позицию. Сохраняется  опасность имитации уникальных свойств продукта.