Инновационная стратегия корпорации Charles Schwab

Однако финансовые планировщики возникли не случайно, и Шваб хорошо разобрался в причине их появления. Традиционная модель, применяемая в  сфере финансовых услуг, больше не соответствовала  потребностям инвесторов в советах, информации и руководстве. Инвесторы  хотели получать независимые финансовые советы, которые не сопровождались бы полной структурой брокерских комиссионных, которая им была не нужна. Планировщики это поняли и предоставляли для  таких потребителей новую важную и обоснованную услугу. Выяснив базовые  причины, Шваб изменил доминирующую на рынке финансовых услуг точку  зрения в отношении планировщиков. В целом столпы финансового рынка рассматривали их в совокупности как конкурента, однако большинство — скорее,  как раздражающий фактор. Шваб же относился к ним как к потенциальному потребителю, как к союзнику и как к новому каналу, позволяющему выйти на конечного потребителя — инвестора. Там, где традиционные участники этого рынка видели дешевых браконьеров, Шваб обнаружил партнеров с большими и богатыми ресурсами, чьи потребности были не удовлетворены с точки зрения канцелярского обеспечения их деятельности и необходимости составления ежемесячных финансовых отчетов (услуги, которые он мог, конечно, им предоставить); это был также растущий источник инвесторских активов, который он мог бы переключить на себя.

Подход Шваба к рынку, ориентированный на потребителя, позволил ему понять пользу, которую финансовые планировщики предоставляют его  потребителям. Осознав, что они являются потенциальными союзниками и потенциальным  мостиком к новым потребителям, Шваб изменил соответствующим образом  модель своего бизнеса, чтобы она  позволила обслуживать финансовых планировщиков и разрабатывать  для них новые услуги.

«Schwab Institutional Enterprise», программа, связывающая «Charles Schwab and Company» с  небольшими и средними финансовыми  консультантами, добилась успеха не сразу. Со временем Шваб стал как бы теневым  офисом для нескольких тысяч финансовых планировщиков. И по мере того как  они переадресуют к нему своих  клиентов, поток поступлений Швабу  становится все более мощным. Процесс  переадресовки клиентов финансовых планировщиков стал более гладким  после разработки «SchwabLink» (программное  обеспечение для финансовых планировщиков), которое позволяет им и их клиентам легко взаимодействовать со «Schwab»  практически с любого места, где  они находятся[21].

Таким образом, Шваб изобрел  новый способ ведения бизнеса  в мире инвестиций. Сделав планировщиков  своими союзниками, он преобразовал потенциальных  конкурентов в партнеров и  вышел на потребителей, которых его  первоначальная модель бизнеса не могла  достать. Сохранив в компании общую  культуру, основой которой было предоставление услуг на дружеских условиях, то есть без высокого ценового давления, модель бизнеса Шваба смогла выйти  на следующий уровень, обеспечивающий огромные поступления, прибыль и  наращивание стоимости. К 1990 году поступления  «Schwab» выросли до 387 миллионов  долларов, прибыль — до 16,8 миллиона, а рыночная доля в сфере дисконтного  брокерства — до 39,8 процента. За эти  годы рыночная стоимость его компании выросла с 150 миллионов долларов в 1987 году до 1,2 миллиарда долларов в  конце 1991 года (рис 2.1).

Рис. 2.4 Рыночная стоимость корпорации 1988-1997гг[11].

• Модель бизнеса «Коммутатор». Программа “OneSource”

С начала восьмидесятых годов  тесное взаимодействие Шваба с потребителями  и хорошее понимание их потребностей и приоритетов позволили ему  быстро отреагировать на ситуацию, когда приоритеты начали динамично меняться. Это особенно было заметно на отношении потребителей к взаимным фондам.

 Инвесторы искали для  себя более удобные способы  вложения своих денег. Вместо  того чтобы самим совершать  десятки сделок, они хотели, чтобы  кто-то помог им принимать решения  финансового характера, и этим  кем-то стали взаимные фонды.  Однако появилась другая проблема: потребители сталкивались с таким  многообразием вариантов, что  им требовался более удобный  способ, позволяющий преодолеть  указанную сложность при совершении  сделок. Эта проблема стала источником  для создания Швабом программы  «OneSource». Запущенная в действие  в июле 1992 года, эта программа  позволила взаимным фондам стать  для потребителей инструментом, за доступ к которому не  взималась плата, и не иметь  транзакционных платежей. Все фонды  в «OneSource» становились доступными  после единственного телефонного  звонка в «Schwab» и отслеживались  в единых учетных документах. Традиционно, чтобы стать членом  взаимного фонда через брокера,  потребители платили за это  установленную сумму, общая величина  которой превышала 8,5 процента  от размера их активов, задействованных  в операции. Появление «OneSource»  в значительной степени изменило  эти цифры, снизив издержки  потребителя до нуля.

Эта программа также отметила фундаментальный сдвиг в модели бизнеса «Schwab». Основным направлением изменений стало удовлетворение приоритетов основных потребительских  групп: как инвесторов, так и финансовых консультантов, что в значительной степени улучшило собственные экономические  показатели компании за счет появления  высокоприбыльного растущего потока постоянных поступлений.

Сила новой модели Charles Schwab заключалась не только в том, что она позволяла облегчить процесс инвестирования для потребителей, но и позволяла взаимным фондам легче отыскивать новых членов. Обычно для взаимных фондов выход на широкий рынок связан с большими затратами, а для любого потребителя требуется слишком много времени, чтобы одновременно взаимодействовать с несколькими взаимными фондами. Фактически Шваб сделал для них коммутационное устройство, применение которого позволило взаимным фондам с меньшими издержками выходить на потребителей, а потребителям — более удобно работать с фондами, так как теперь они могли взаимодействовать с ними через единственную контактную точку и получать через нее единый и полный финансовый отчетный документ. За счет сокращения маркетинговых издержек взаимных фондов и экономии времени потребителей и их нервов новая модель бизнеса типа «коммутатор» (рис. 2.2) оказалась более ценной для обеих сторон.

Рис. 2.5. «Коммутационное устройство», применяемое компанией «Charles Schwab»[18].

Программа «OneSource» произвела  в отрасли революцию, а эффект от новой модели бизнеса Шваба  оказался огромным. В 1993 году в компанию были приглашены дополнительно 2 тысячи работников, в результате чего общая  численность ее сотрудников увеличилась  с 4500 до 6500 человек. Рекламные издержки на «OneSource» в первый год реализации этой программы превысили 20 миллионов долларов. Однако эта модель бизнеса позволила повысить поступления до 750 миллионов долларов в 1992 году и до 81 миллиона в прибыли. В результате этого появились ресурсы, необходимые для ее дальнейшей реализации[5].

Отрасль не осталась к происходящему  равнодушной. Можно выделить три  типа реакции:

1. Отрицание: большинство компаний, занимающихся финансовыми услугами, никак не отреагировали, надеясь, что программа «OneSource» окажется преходящим увлечением.

2. Структура гонораров:  настроенные на длительную перспективу  работы, брокерские компании с  полным набором услуг ввели  новые категории платежей с  более низкими ставками, а в  некоторых случаях — с нулевыми.

3. Имитация: «Fidelity», понимая  все возрастающую важность набирающего  ход бизнеса, связанного с менеджментом  инвестициями, предложила собственную  программу «Funds Network». Предложение «Fidelity» является имитацией «OneSource» и состоит из 370 фондов (как собственных, так и привлеченных), в которых нет брокерских комиссионных и нет транзакционных платежей.

Конкуренты «Schwab» были все время хотя бы на шаг позади нее. Со временем «Fidelity» и другие опоздавшие поняли всю важность отношений  с финансовыми консультантами, которые  установил Шваб, и начали заигрывать с ними. Для этого «Fidelity» в 1992 году предложила программу «Fidelity Investor Resource Group», предназначенную улучшить обслуживание финансовых консультантов  и обеспечить большую координацию  их действий с «Fidelity Advisor Funds» (инвестиционный фонд, акции которого продаются с  наценкой).

Когда остальные участники  отрасли задумались о том, как  им реагировать на «OneSource», Шваб оставался  впереди с точки зрения автоматизации всех процессов, которые он осуществлял не только в собственной структуре, но и вне ее, что позволяло обеспечивать прямое взаимодействие с клиентами.

Первый крупный шаг  в указанном направлении был  предпринят в 1989 году, когда Шваб предложил  программу Tele-Broker. С ее помощью клиенты  «Schwab» совершали свои сделки через  телефон типа «Touch-Tone», в результате чего сокращались издержки «Schwab»  и экономилось время клиентов. Следующей инновацией «Schwab» в этой сфере стала программа «VoiceBroker», в которой применялось программное обеспечение по распознаванию голоса, позволяющее информировать акционеров по телефону о цене акций и показателях их счетов. Вместо введения в приемное устройство информации о счете и символа интересующей компании теперь одно произнесенное слово позволяло потребителям получить доступ к той информации, которая была им нужна. В 1993 году Шваб внедрил программное обеспечение «StreetSmart» для домашних компьютеров, позволяющее потребителям «Schwab» иметь круглосуточный доступ к информациям по сделкам и к своим собственным счетам.

Гораздо более масштабные изменения произошли в 1995 году, когда  появилась электронная версия e-Schwab. Хотя «Schwab» предоставляла онлайновые услуги по осуществлению сделок с 1984 года, когда она разработала программу Equalizer, e-Schwab стала полностью автоматизированной системой, спроектированной специально для активных участников, которые  могут получить к ней доступ через  свои персональные компьютеры или лэптопы, находясь в собственных офисах, дома или в любом месте земного  шара. Сделки, которые можно совершать  в любое время дня и ночи, осуществляются полностью в онлайновом режиме через фонды, с помощью  независимых счетов e-Schwab и без  помощи посредников. Имея такое дешевое  средство для осуществления брокерских транзакций, Шваб установил плату  для активных участников в размере 29,95 доллара за каждую сделку, поскольку  других издержек для услуг, в которых  не было необходимости, не существовало. Из-за своей постоянной нацеленности на потребителя и непрерывных инвестиций в технологии, позволяющих ему обслуживать потребителей лучше, Шваб в свое время воспринял Интернет не как нечто удивительное, а как очередную возможность, которую «Schwab» могла бы использовать, особенно если учесть высокую компьютерную грамотность его потребителей[10].

Но уже в 1997 году модель его бизнеса демонстрировала  компанию, предоставляющую финансовые услуги с высокой добавленной  ценностью, в значительной степени  отличающуюся от конкурентов и строящую свою деятельность на основе уникальной модели бизнеса типа «коммутатор», позволяющей получать выгоды нескольким потребительским группам: инвесторам, финансовым планировщикам и взаимным фондам

• Модель дисконтного пожизненного страхования

Шваб продолжает удовлетворять  финансовые потребности своих клиентов, все время привлекая для обслуживания новые группы. В апреле 1996 года он предложил на рынке программу «Schwab Life Insurance Service» — дисконтное пожизненное страхование. После первоначального пробного периода, когда программа обкатывалась в 15 штатах, Шваб расширил ее варианты, среди которых теперь имеются планы страхования продолжительностью в 5, 15 и 20 лет. Шваб использовал свое имя и репутацию так же, как он это делал в дисконтном брокерстве и при взаимодействии с взаимными фондами, и начал формирование сети франшиз по страхованию жизни. Что будет дальше? Шваб полагает, что он сможет расширить зону действия программы «OneSource». В октябре 1996 года он приценился к новому пулу инвесторов, предложив использовать «OneSource» через банки. Реализация этой идеи осуществляется с определенными трудностями, причем среди противников оказались даже некоторые из тех, кто ранее был его сторонником.

Следующей инновацией Шваба  стала программа «Advisor-Source», пилотные испытания которой начались в 1996 году. С ее помощью филиалы «Schwab» будут взаимодействовать с клиентами, размеры портфелей которых равны или превышают 100 тысяч долларов и которым требуется больше советов и рекомендаций от финансовых консультантов, действующих через сеть филиалов «Schwab». Эти услуги не предоставляются консультантам бесплатно: клиенты должны оплачивать издержки, которые программа несет при осуществлении маркетинга[14].

Еще одним фактором, который  ценится его сотрудниками, является взаимное обучение. Руководители «Schwab»  не изучают только один компонент  бизнеса и не остаются на одной  должностной позиции в течение  десятилетий. Они переходят от одного функционального направления к  другому, изучая множество дисциплин  и практик ведения бизнеса. Поэтому  они более комплексно подготовлены, чем их коллеги из биржевых брокерских фирм и традиционных брокерских компаний.

Charles Schwab and Company» предпринимает  также шаги к установлению  системы международного брокерства, ведущегося на многих языках. Уже сейчас открыто испаноязычное  представительство в Майами и  центр обслуживания азиатской  части Тихого океана в Сан-Франциско,  укомплектованные сотрудниками, которые  говорят на диалектах китайского  языка, на японском и вьетнамском. Она также купила британскую компанию «ShareLink Investment Service PLC», рассчитывая, что ее потенциал позволит ей получить доступ на новые зарубежные рынки.

 В 2003 Charles Schwab Bank  вводит  гарантийную цену и обслуживание  по ипотечным кредитам. Schwab Retirement Plan Services предлагает консультации  по инвестициям без абонентской  платы через стороннего продавца GuidedChoice. Шваб и Chicago Mercantile Exchange (CME) объединяются, чтобы предоставить клиентам электронную торговлю фьючерсами акций через GLOBEX(электронная торговая платформа). В конце года фондовые клиентские активы достигают $830 миллиардов.

• Переориентация на потребности клиента

В 2004 Шваб объявляет о  разделении его обычных акций  в Nasdaq и NYSE; позже в этом же году, Шваб продает его место на NYSE. Шваб объявляет об отставке Дэвида С. Поттрака и восстановление Чарльза Шваба на должность генерального директора. Шваб и Розенберг заканчивают соглашение о принятии фонда и вводят новую группу взаимных фондов – Laudus Group. Банк Шваба вводит кредитную карту Charles Schwab Bank Visa. Шваб и Boys & Girls Clubs of America начинают новую программу – Money Matters: Make It Count – чтобы преподавать управление денежными средствами подросткам. В конце года фондовые клиентские активы достигают $942 миллиардов.