Инновационная стратегия корпорации Charles Schwab

Стратегия освоения и заполнения «рыночных ниш» заключается в  проведении научных и технических  исследований, активной инновационной  деятельности и маркетинга. Она используется с наибольшим успехом в условиях быстрого изменения структуры рынка и технологии производства. Эту стратегию называют еще стратегией активных НИОКР и наступательного маркетинга, поскольку ее использование требует проведения тщательного изучения рынка, организации рекламных мероприятий, обеспечение организационной адаптации предприятия к изменениям среды.

Стратегия, которую используют малые наукоемкие фирмы, является одной  из разновидностей стратегии захвата  «рыночных ниш».

Малые наукоемкие предприятия  работают в сфере новейших высоких  технологий и называются рисковыми  или венчурными. Многие из них создаются  или самими учеными, которые разрабатывают  новую инновационную идею, или  с их непосредственным участием. Стратегия венчурных предприятий направлена на разработку новых технологических решений для реализации стратегии роста в форме интенсификации и диверсификации рынка. Корпорации стремятся создавать внутренние венчурные подразделения, основой которых является самостоятельная инноваторско-предпринимательская группа («Спин-офф»), деятельность которой связана с коммерческим риском в сфере НИОКР. «Внутренний» риск является наиболее взвешенным и вместе с тем наиболее легкой стратегией проникновения в новые отрасли производства[24].

Оборонная стратегия – ориентированная на сохранение стабильных позиций организации на рынке. К оборонным относятся следующие стратегии: имитации, защиты, оперативного реагирования, ожидания.

Стратегия имитации базируется на использовании уже известных  технологий и их развития в соответствии с требованиями специфического рынка. Например, фармацевтическая промышленность, производящая лицензированные лекарства  или популярные лекарства на законченных патентах. Фирма, проводящая стратегию имитации, не несет расходов на исследования (за исключением расходов на приобретение лицензий) и поэтому может достигать значительного снижения затрат и высокой рентабельности продаж. Основное внимание при использовании стратегии имитации уделяется быстрому освоению технологии и запуска товара в производство.

Творческий имитатор не делает изобретений продукта или услуг, он совершенствует и размещает их на рынке. Например, персональный компьютер  «ИБМ» практически ничем не отличается от компьютера «Эппл», однако компания «ИБМ» с самого начала вместе со своим компьютером предлагает потребителю  программное обеспечение. Компания «Эппл» придерживается традиционной системы распределения компьютеров через специализированные магазины. «ИБМ» создала разветвленную сеть распределительных каналов, при этом она не отказалась и от специализированных магазинов, крупных предприятий розничной торговли типа «Сuрс», «Робак» и т.д.. Такой подход к сбыту продукции облегчает приобретение компьютеров и пользование ими. Вот такие скорее организационные, чем технические меры являются теми новшествами, которые позволяют компании «ИБМ» быть лидером на рынке персональных компьютеров. Поэтому, по мнению П. Друкера, стратегия имитации начинается с рынка, а не из производителей. Творческая имитационная стратегия ориентируется на рынок и руководствуется рыночными законами. Стратегия имитации требует быстрорастущего рынка. Имитаторы преуспевают в том, что забирают потребителей у авторов нового продукта или услуги своим обслуживанием; творческая имитация удовлетворяет существующий спрос, а не создает новый. Однако стратегия имитации также не свободна от риска, причем значительного. Угрозой может быть неправильная оценка ситуации и имитация того, что не имеет перспектив с точки зрения рыночных отношений.

Защитная стратегия используется в форме краткосрочных тактических действий по созданию конкурирующим фирмам неблагоприятных условий на рынке путем перестройки производства на выпуск модернизированной продукции.

Стратегия ожидания осуществляется в условиях неопределенности ситуации и спроса потребителей. В этом случае фирма занимает выжидающую позицию до прояснения ситуации на рынке, а затем наращивает производство и сбыт нового продукта.

На ранней стадии развития любой отрасли фирма ставит своей  целью внимательно наблюдать за инновационным процессом. Наблюдение позволяет фирме получить информацию о требованиях к технологии и персоналу, определить перспективы отрасли с точки зрения доходности и потенциала роста, оценить собственные возможности. Когда отрасль «созреет», прояснятся ее перспективы и факторы успеха для ожидающей фирмы, тогда фирма прибегает к тактическим действиям: разворачивает собственные НИОКР, покупает лицензии, создает совместное предприятие с фирмой-новатором или покупает его. «Дженерал-электрик» только за      1981-1982 гг. скупила 118 малых новаторских фирм, потратив на это               1 млрд дол. С помощью этих фирм она начала производство ЭВМ, электроники, медицинской аппаратуры, средств коммуникации [23].

Стратегия оперативного реагирования присуща специализированным малым  фирмам, которые работают по индивидуальным заказам и обладают способностью быстро перестраиваться на создание нового продукта.

Крупные предприятия используют совместные инновационные стратегии (наступательно-защитные), что обеспечивает гибкость их поведения среди конкурентов  на рынке.

Вышеупомянутые инновационные  стратегии в той или иной мере связаны с инновационным риском. Степень этого риска упрощенно (схематично) можно определить, исходя из того, что в общем виде любая  инновационная стратегия распадается  на три типа нововведений:

1) в отношении продукта - существующий / новый;

2) по рынку - существующий / новый;

3) о технологии - существующая / новая.

Следует отметить, что в  современных рыночных условиях в Украине наименее контролированным и потенциально рискованным фактором является выход на новые рынки. В экономической литературе достаточно широко освещаются подходы к процессу управления риском. Риск и непредвиденные расходы учитываются всегда, однако в современных условиях их количство значительно увеличилось и может быть сведено к следующим пяти взаимосвязанных групп:

• рыночный риск  – изменение конъюнктуры рынка для инновационного проекта, то есть спроса на предложения;

• экономический риск – недостаточная степень точности оценки ресурсов или затрат, уровня инфляции и др.;

• экологический риск  – непредвиденные законодательные ограничения экологических нормативов в процессе реализации проекта или неточности определения степени учета природоохранных требований при прединвестиционных и предпроектных обоснований;

• технический риск – недостаточная степень точности анализа надежности технологий, которые будут использованы;

• политический риск – изменение политики государственного регулирования в сфере налогов, возникновение политической нестабильности или форс-мажорных обстоятельств.

Наличие фактора риска  должен быть сильным стимулом к сбережению средств и ресурсов и заставлять предприятие очень тщательно анализировать рентабельность проекта, ответственно разрабатывать стратегии, инвестиционную смету, покупать ресурсы, нанимать кадры и т. д.[20].

 

3. Планирование и принципы разработки инновационной стратегии

 

Стратегическое управление инновациями решает вопросы планирования и реализации инновационных проектов, рассчитанных на значительный качественный скачок в предпринимательстве, производстве или социальной среде предприятия. В широком смысле — это процесс  предвидения глобальных изменений  в экономической ситуации и поиска крупномасштабных решений, обеспечивающих выживание и устойчивое развитие предприятия. Любые стратегические меры, предпринимаемые организацией, так или иначе основаны на нововведениях. Например, продуктово-рыночная стратегия направлена на развитие новых видов продукции и технологий, сфер и методов сбыта.

Инновационная политика (стратегия  нововведений) требует объединения  технической политики с политикой  капиталовложений. Такая

политика основывается на определенных объектах исследований и  поиске новых технологических возможностей.

Стратегия — это взаимосвязанный  комплекс действий с целью укрепления жизнеспособности и экономической  мощи предприятия (фирмы)

по отношению к конкурентам. С выбором стратегии связано  создание

планов проведения исследований и разработок, а также других форм инновационной деятельности. Стратегическое планирование преследует

определенные цели, основными  из которых являются следующие.

1. Эффективное распределение  и использование ресурсов. Это  так

называемая внутренняя стратегия. Планируется ограничение в использовании  таких ресурсов, как капитал, технологии, люди. Приобретаются предприятия  в новых отраслях и осуществляется выход из неприбыльных (нежелательных) отраслей. Подбирается эффективный портфель предприятий.

2. Адаптация к внешней  среде. Ставится задача обеспечить  эффективное приспособление к  изменению таких внешних факторов, как политика, демография, экономические  изменения.

Стратегическое планирование требует проведения многочисленных

объемных исследований и  основано на сборе и анализе данных перерабатываемой среды. Это позволяет  постоянно контролировать рынок,

где обстановка изменяется стремительно. Стратегию разрабатывают

так, чтобы ее можно было заменить на другую. Разработка стратегии

начинается с четкой формулировки общей цели организации, понятной

каждому ее сотруднику. Общая  цель должна учитывать такие основные факторы:

• основное направление  деятельности организации;

• рабочие принципы во внешней среде (принципы торговли, отношение   к потребителю, ведение деловых связей);

• культуру организации, ее традиции, рабочий климат.

После постановки общей цели ее конкретизируют:

1) в текущем году добиться  уровня чистой прибыли в сумме  5 млн грн;

2) довести объем продаж  продукции до 50 тыс. шт.;

3) добиться  средней   часовой  выработки  на  одного  рабочего 10 единиц продукции;

4) снизить долю заемного  капитала и увеличить размер  оборотного

капитала;

5) внедрить новые технологии;

6) открыть представительство  фирмы в определенном регионе;

7) в качестве социальной  помощи выделить средства на  оборудование больницы.

Цели могут быть долгосрочными  — до 10 лет, среднесрочными —

до 5 лет и краткосрочными — до одного года. Цели не должны отрицать друг друга и уточняются с учетом возможных изменений. При этом выявляются факторы, угрожающие позициям фирмы, и факторы, благоприятствующие ее деятельности. Тщательное изучение сильных и слабых сторон конкурентов и сравнение их результатов с собственными показателями позволяют грамотно продумать стратегию конкурентной борьбы. Для этого необходимо определить основных конкурентов и их рыночные позиции (доля рынка, цели, объем продаж продукции и т. д.). С этой целью проводят исследования по таким направлениям:

• оценка текущей стратегии  конкурентов (поведение на рынке, методы продвижения товаров, нововведения и т. д.); 41

• влияние внешней среды  на конкурентов;

• прогнозирование будущих  действий конкурентов.

При разработке собственной  стратегии руководство фирмы  должно учитывать также изменения в демографической ситуации, образовательном уровне населения, адаптации кадров к условиям рыночной экономики. Пример такого планирования показан на рис. 1.3.

Рис. 1.3. Разработка стратегического инновационного планирования[25].

Тщательный анализ внутренней среды должен определить сильные и

слабые стороны в деятельности фирмы. Фирмы и организации в деловом отношении часто различаются тем, насколько их руководители придают значение стратегии внедрения и использования нововведений и в какой степени связывают их с финансовыми целями предприятия.

Разработка стратегии  часто основывается на оценках и  интуиции нескольких сотрудников из высшего руководства. Однако не следует исключать при этом оценки, наблюдения, замечания руководителей  средних и низших звеньев персонала. Универсальных рекомендаций для формулировки нескольких вариантов стратегических планов не существует. Каждый отдельный вариант применим и эффективен для определенных условий и временных отрезков[24].

 

 

 

 

РАЗДЕЛ 2. АНАЛИЗ ВНЕДРЕНИЯ ИННОВАЦИЙ В CHARLES SCHWAB BANK

 

2.1.  История становления Charles Schwab на мировом рынке финансовых услуг

 

Инновации, которые внедрил  на финансовых рынках Charles Schwab, преобразили мир. Они стоят в одном ряду с такими революционными нововведениями как создание лазера, персонального компьютера, Интернета. Он создал новую систему брокерских скидок. Основав дисконтную брокерскую компанию он заставил в 70-е годы американскую фондовую биржу пойти в народ. Для этого он «всего лишь» сделал доступными брокерские услуги и привлёк миллионы клиентов.

 «Чарльз Шваб (1937) создал  свою компанию в противовес  компаниям с Уолл-стрит. Ему  удалось обойти все брокерские  ловушки — комиссионные, грузов  переднего конца, наценки и  взносы — в обмен на простые,  небольшие комиссионные, начисляемые  по текущему счету за каждую  операцию. Сегодня его детище, зарегистрированное  в Сан-Франциско, обслуживает  8 млн. инвесторов, контролирующих  активы на $800 млрд.»[8].

Нашему постсоветскому гражданину оценить по достоинству то, что  сделала компания Шваба трудно, очень  трудно. Это характеризует тот  разрыв, ту пропасть, которая разделяет  наши общества. Несопоставимо количество населения развитых государств, активно  участвующих в финансовых операциях  на мировых рынках, с группой энтузиастов-предпринимателей внедряющих передовые технологии финансовых рынков в странах СНГ.

      Чарльз  Шваб родился в 1937 г. Как  и многие американские подростки,  он в детстве проводил время  не только за играми, но и  зарабатывая деньги. Цену доллару узнал, продавая каштаны, куриные яйца, поднося мячи на поле для гольфа.