Конкурентоспособность предприятия и пути ее повышения

    Всесторонние  исследования. В данном случае следует  разработать специальную программу  оценки представлений и впечатлений  покупателей об уровне сервиса. К  примеру, распространение среди  своих клиентов вопросников относительно сервисного обслуживания и предлагаемых товаров как в магазине, так и в конкурирующих торговых предприятиях. В качестве одного из направлений подобного анализа предлагаю использование омнибусных исследований. Так, маркетинговый центр, функционирующий на базе Хабаровской Государственной Академии Экономики и Права, ежегодно проводит всестороннее анкетное изучение товарного рынка. Заключение договора с центром на включение 1 – 3 вопросов, направленных на выявление потребностей покупателей при покупке аудио-, видеопродукции, обеспечит Торговому дому «КИО» получение достоверной информационной базы, необходимой для принятия решений относительно совершенствования системы обслуживания в целом и отдельных ее элементов.

       Измерение степени удовлетворения покупателей после завершения сделки. Другой способ исследования заключается в опросе покупателей сразу после того, как они совершат какую-либо розничную операцию. Такие исследования позволяют получить оперативную информацию об ожиданиях и впечатлениях потребителей. Это позволит продемонстрировать покупателям, что торговец заинтересован в улучшении сервиса. Полученные ответы позволят менеджерам оценить работу конкретных сотрудников и принять решение о поощрении наиболее отличившихся и оказании помощи отстающим работникам.

       Интервью  с группами покупателей. Опрос или анкетирование большого числа покупателей можно заменить работой с группами из 10-15 потребителей. Например, некоторые менеджеры магазина могут раз в месяц проводить часовую встречу с заранее отобранными покупателями, которые делятся впечатлениями об обслуживании и высказывают пожелания по улучшению работы магазина.

       Взаимодействие  с покупателями. Владельцы-менеджеры мелких торговых фирм обычно ежедневно контактируют с покупателями, а потому имеют четкое и точное представление о требованиях клиентов. В крупных компаниях руководители получают информацию о покупателях только из отчетов, не имеют тех драгоценных впечатлений, которые возникают при личном общении.

       Жалобы  покупателей. Изучение жалоб покупателей позволяет менеджерам получать детальную информацию о своих товарах и сервисе, локализовать и корректировать возникающие разрывы. 

       Сотрудники  как проводники обратной связи. Продавцам-консультантам  и другим регулярно контактирующим с покупателями сотрудникам торгового дома обычно прекрасно известно о проблемах и об ожидаемом клиентами уровне сервиса. Но эта информация может быть использована для повышения качества обслуживания только в том случае, если работники доводят ее до ответственных за принятие решений вышестоящих руководителей.

       II. После того как сбор информации об ожиданиях и восприятии обслуживания покупателями завершен, она анализируется и полученные выводы используются для установления стандартов и разработки системы предоставления высококачественного сервиса. С этой целью следует:

       1) принять решение об уровне  предоставляемого фирмой сервиса. Обслуживание высокого уровня способны обеспечить только те компании, руководство которых действительно заинтересовано в достижении высших стандартов сервиса.

       Высшее  руководства компании определяет стандарты  сервиса, а менеджеры магазинов обеспечивают их достижение. Менеджеры должны видеть, что их усилия, направленные на повышение уровня обслуживания, не остаются без внимания руководителей компании и их показатели широко используются в качестве критериев в системах премирования;

        2) разработать направления устранения  выявленных проблем. Процесс повышения  уровня обслуживания предполагает  наличие творческого мышления, а  также использование новых технологий;

        3) установить цели обслуживания. Действительно высококлассный сервис предполагает установление компанией целей или стандартов обслуживания, которым должны следовать ее сотрудники. Цели должны быть конкретными, измеримыми и определяться с участием работников компании, только в этом случае они играют роль реальных стимулов.

       Участвующие в установлении стандартов обслуживания сотрудники компании лучше понимают поставленные цели и стремятся к их достижению. Навязанные «сверху» стандарты обычно встречают негативную реакцию работников;

       4) разработать систему гарантийного  обслуживания. Розничные торговцы  предлагают гарантии двух типов:  так называемые неотъемлемые и обычные.    

       Неотъемлемая  гарантия не высказывается ни устно, ни письменно, но распространяется на все продаваемые в магазине товары. Торговец ручается, что товары пригодны для выполнения своих функций, правильно упакованы и промаркированы.

       Некоторые торговцы предоставляют обычную  гарантию на свои товары. Такого рода гарантии даются либо от лица самого торговца, либо от лица производителя и должны быть изложены четким и простым для понимания языком.

       Гарантии  не только защищают покупателей, но и  способствуют увеличению сбыта товаров  и формированию благоприятного отношения потребителей к торговцу или поставщику. Так как гарантии означают снижение риска, связанного с покупками, многие торговцы распространяют на все свои товары правило «удовлетворение гарантируется» («satisfaction guaranteed»), означающее, что для них не имеет значения природа возникших проблем и виновные в них лица.

       Эффективная гарантия должна соответствовать следующим  критериям:

       1. Гарантия должна быть неограниченна,  то есть не предусматривать  исключений.

       2. Гарантия обязана быть простой  для понимания и передачи.

3. Гарантия должна иметь смысл. Более того, хорошая гарантия обязана иметь смысл финансовый. Потребители должны быть уверены, что решение о покупке не приведет к каким-либо финансовым потерям.

           4.Гарантия должна быть проста в применении. Покупатели не обязаны объяснять суть возникшей проблемы нескольким представителям фирмы или

       представлять  свои претензии в письменном виде. Они не должны также чувствовать за собой вину за то, что им пришлось воспользоваться гарантией, так как она только усугубляет разочарование потребителей.

       5. Гарантия должна обеспечивать  быстрый и простой возврат  (денег, товара и т.д.). Чтобы  сократить разрыв в обслуживании, то есть в обеспечении должного  уровня сервиса, розничные торговцы  применяют следующие методы обучение работников необходимым навыкам, снижение числа конфликтов, предоставление работникам полномочий действовать в интересах покупателей и фирмы.

       III. Далее необходимо наладить действенную систему обеспечения достаточного уровня сервиса, прежде всего, посредством внедрения системы информации, обучения и мотивации сотрудников. Если сотрудники магазина имеют необходимую информацию о предлагаемых товарах и потребностях покупателей, они получают возможность ответить на любые вопросы, предлагая наиболее подходящие потребителям продукты.

    Большое значение имеет обучение сотрудников  навыкам личного общения, ведь очень  часто продавцам приходится работать с расстроенными или рассерженными клиентами. Как преодолеть стресс после общения с сердитым клиентом? Как вообще с ним общаться? Ответы на эти вопросы сотрудники магазина могут получить во время занятий с профессиональными психологами.

    Работники торгового зала играют важнейшую  роль в восприятии покупателями уровня обслуживания. Оценка обслуживания часто  складывается не только и не столько из конечных его результатов, сколько из отношения покупателя к процессу обслуживания. Чаще всего именно сотрудники магазина оказывают решающее влияние на процесс обслуживания и, следовательно, на степень конечного удовлетворения покупателей. Именно в розничных магазинах по сравнению с другими формами торговли «личностно ориентированный сервис» определяет уровень обслуживания. Данная система предполагает, что покупатель приходит, в первую очередь не в конкретный магазин, а к конкретному продавцу.

    ГОСТ  Р «Розничная торговля. Требования к обслуживающему персоналу» предусматривает обязательные требования к работникам магазинов разных типов и к индивидуальным предпринимателям оказывающим услуги розничной торговли. В стандарте установлены, в частности, требования к 13 видам должностей и профессий заведующим отделами (секциями), администраторам торгового зала, товароведам, продавцам продовольственных товаров, продавцам непродовольственных товаров, продавцам мелкорозничной сети, кассирам, кассирам-контролерам, приемщикам вещей в камерах хранения, лифтерам пассажирских лифтов, дежурным у эскалатора, операторам торговых аппаратов, экспедиторам.

       Стандарт  регламентирует как общие требования к обслуживающему персоналу, так  и требования к конкретным должностям и профессиям.

Общие требования к обслуживающему персоналу предусматривают профессиональную подготовленность и соответствие квалификационным требованиям для конкретной профессии, знание и соблюдение действующих законов, нормативных документов, должностных инструкций, приказов и распоряжений руководства магазина, знание и соблюдение санитарно-гигиенических норм и правил в соответствии с СанПиН 2.3.5. 021, прохождение медицинских осмотров при поступлении на работу, а на предприятиях продовольственной торговли — и периодических медицинских осмотров, соблюдение правил эксплуатации оборудования, охраны труда и техники безопасности.

       Персонал  торговых предприятий, обслуживающих иностранных граждан, должен знать иностранный язык в пределах разговорного минимума.

       Персонал  должен обеспечивать надлежащее качество обслуживания покупателей, в частности, такие его аспекты, как

- доступность, достаточность и достоверность информации о реализуемых товарах и оказываемых услугах,

- соблюдение требований к маркировке, упаковке и оформлению ценников и товарных чеков,

- соблюдение правил продажи товаров и культура обслуживания.

При выработке  требований к конкретным должностям и профессиям учтена их специфика. Так, для продавца мелкорозничной торговли кроме общих требований предусмотрено знание ассортимента реализуемых товаров, их товароведных характеристик, способов выкладки, артикулов, маркировки, видов брака, правил бракеража и гарантийных сроков. Продавцы должны соблюдать условия хранения и сроки годности товаров, знать устройство и правила эксплуатации контрольно-кассовых машин, уметь устранять мелкие неисправности и т. д.

Мотивацию сотрудников  в повышении уровня обслуживания предлагаю внедрять по следующим  основным направлениям:

- социальное стимулирование, например, посредством предоставления полномочий. Это означает, что работники низшего уровня в организации имеют право принимать важные решения, касающиеся обслуживания покупателей. Когда человек отвечает за что-то, качество его работы (в данном случае — сервиса) повышается (покупатель обслуживается на высоком уровне без вмешательства других лиц).

- экономическое симулирование. В  данном случае предлагаю систему оплаты труда сотрудников, внедрение которой предполагает реализацию следующих этапов:

1.Установление интервала между максимальной и минимальной заработной платой. Далее интервал следует разделить на четыре квартиля и, таким образом, установленная на данный момент каждому сотруднику заработная плата однозначно определит его квартиль (или уровень). Предлагаю следующую схему:

    I квартиль – 1500 руб.

    II квартиль – 2000 руб.

    III квартиль – 2700 руб.

    IV квартиль – 3500 руб.

2.Оценка качества работы сотрудника по дискретной шкале:

5 неудовлетворительно 4 удовлетворительно 3 хорошо 2 отлично 1 исключительные достижения

Оценку качества работы следует проводить на основе опросов покупателей об уровне обслуживания и ежегодных собеседований руководителя с подчиненными. 

3.На основе полученных оценок устанавливаются сроки и размеры

повышения заработной платы сотрудников. При этом, предлагаю  использовать следующую таблицу (табл.3.1). 

Таблица 3.1 - Вариант изменения размера заработной платы в зависимости от уровня обслуживания покупателей 

Оценка  сотрудника Процент повышения заработной платы и срок считая с последнего повышения в месяцах (по квартилям) I кв. II кв. III кв. IV кв. % мес. % мес. % мес. % мес. 1 x 12 y 12 z 18 0 - 2 t 18 v 18 0 - 0 - 3 f 18 0 - 0 - 0 - 4 g 18 0 - 0 - 0 - 5 0 - 0 - 0 - 0 -