Организация бережливого производства на ОАО «ВАСО

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ  И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ  ГОСУДАРСТВЕННОЕ  БЮДЖЕТНОЕ 

ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ  УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО  ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО  ОБРАЗОВАНИЯ

«ВОРОНЕЖСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  ТЕХНИЧЕСКИЙ  УНИВЕРСИТЕТ»

(ФГБОУ ВПО «ВГТУ», ВГТУ)

Инженерно-экономический факультет

Кафедра экономики и  управления на предприятии машиностроения

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Учебно-исследовательская  работа»

на тему «Организация бережливого производства на  ОАО «ВАСО»

 

 

Выполнила студентка  гр. ЭК-081                                                     Гуркало А.В.

Руководитель                                                                д.э.н., проф. Родионова В.Н.

 

 

Оценка _________                                      Дата защиты ____________________

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Воронеж 2011

Содержание

Лист замечаний………………………………………………….…………...…..3

Введение………………………………………………………….…………...…..4

1 Теоретические основы организации  бережливого производства……....….5

    1.1 Понятие и принципы  организации бережливого производства……….5

    1.2 Основные компоненты организации бережливого производства……..7

    1.3 Процесс реализации  бережливого производства…………….…..……11

2 Анализ организации производства  на ОАО «ВАСО»………………..……18

    2.1 Краткая история возникновения  Бережливого Производства на  ОАО «ВАСО»……………………………………………………………………..…….18

    2.2 Анализ оперативного  управления производства в составе  концепции бережливого производства………………………………………………..…….20

   2.3 Анализ времени переналадки  оборудования……………………..……..24

3 Рекомендации по совершенствованию организации бережливого производства на ОАО «ВАСО» …………………………………………..……27

   3.1 Рекомендации по сокращению времени переналадки………………......27

   3.2 Применение экономико-математических методов в бережливом производстве………………………………………………………….……..……30

   3.3  Направления  развития бережливого производства  на ОАО «ВАСО».35

Заключение………………………………………………………………….…….42

Список литературы…………………………………………………….…………43

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Лист замечаний

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Трудно оспорить утверждение  о том, что без высокотехнологичного и производительного оборудования создать конкурентоспособное предприятие невозможно, ровно как и отрицать тот факт, что оборудование многих российских предприятий физически изношено и морально устарело. Однако не стоит связывать успешное развитие того или иного предприятия исключительно с заменой старого оборудования на новое. Необходимо отметить, что техническое переоснащение предприятия без соответствующего развития персонала откажется, по меньшей мере, неэффективным, если вообще состоится. Самое главное сегодня для российских предприятий – спроектировать такую систему организации производственных процессов, при которой и кадры и существующее оборудование будут исключительно предельно эффективны. Решение данной проблемы, актуальной не только для российских предприятий, может быть облегчено и ускорено за счет освоения мирового опыта организации производства. На сегодняшний день наиболее полное выражение этот опыт нашел в концепции «Бережливое производство» (lean production). Lean по-английски означает «постный», «без жира», что отражает основной посыл данной концепции – максимально оптимальную организацию производства, где исключены и сведены к минимуму операции, действия и состояния, не создающие дополнительной потребительской ценности.

Концепция бережливого  производства направлена на развитие способности предприятия систематически повышать производительность труда, уменьшать  сроки поставок, снижать прочие издержки и потери производства. [1]

 

 

 

 

 

1 Теоретические основы  организации бережливого производства

1.1 Понятие и принципы  организации бережливого производства

 

Бережливое производство представляет собой современную  концепцию организации производства, направленную на сокращение различных  видов потерь с помощью внедрения  новых производственных и управленческих технологий, ускорение выпуска продукции и обеспечивающую долговременную конкурентоспособность организации без существенных капиталовложений.

Концепция бережливого  мышления и производства — это  одно из модных направлений развития менеджмента, которое явилось еще одним каналом проникновения западных консультантов на российский рынок. Системное изложение этой концепции в русском переводе книги Вумека и Джонса «Бережливое производство» появилось на российских книжных прилавках только в 2004 году. Однако говорить, что эта концепция впервые пришла в Россию лишь тогда, было бы абсолютно неверно.

Все дело в том, что  эта концепция, как и множество  других, наводнивших наш бизнес идей, таких, как «шесть сигм», «пять С», TQM (всеобщая система управления качеством), TPM (всеобщая система обеспечения деятельности производства), JIT (точно в срок), КАНБАН и других подобных, являются компонентами огромной цельной системы японского менеджмента Кайдзен (постоянные улучшения), основанной на идеях Деминга, Джурана, Фейгенбаума и их японских коллег Исикавы, Тагути и Сингу. Внимательное изучение других концепций, выдаваемых за новое последнее слово в построении эффективного менеджмента, изложенных во многих книгах, заполнивших отечественные прилавки, таких, как BSC (система сбалансированных показателей), ABC (учет, основанный на процессном подходе), BPR (реинжиниринг бизнес-процессов), Agile Manufacturing System (быстрореагирующая система производства), Synchronous Manufacturing System (система синхронного производства), оказываются менее эффективным воплощением тех же идей. То есть это всего лишь системы, облегчающие переход от централизованного жесткого управления бизнесом к бизнесу, основанному на вовлечении работников и превалировании горизонтальных подходов к управлению над вертикальными. С этой точки зрения и различные классические варианты MRP и ERP также обеспечивают поддержку уходящим в прошлое неэффективным концепциям бизнеса. На смену им приходят различные варианты представления Кайдзен, одним из важнейших компонентов которого является Lean Production. [10]

Рассмотрим подробнее  основные принципы бережливого производств [6].

1. Принцип понимания  ценности  - предполагает необходимость  понимания того, что является  ценностью для конечного потребителя.  Ценность при этом рассматривается как понятие, находящееся вне производства.

2. Принцип выявления  потока создания ценности - когда  будет определено то, что является  действительно ценным для потребителя,  необходимо проанализировать действующую  систему производства и установить, где действительно создается ценность. Если действие не создает ценности, необходимо рассмотреть возможность его изменения или удаления из процесса.

3. Принцип борьбы с  потерями –  предусматривает  значительное сокращение или полную ликвидацию девяти основных видов потерь.

4. Принцип потока изделий – предусматривается, что вместо того, чтобы перемещать продукт от одного рабочего центра к другому партиями, необходимо создать такой поток, в котором происходит непрерывное движение от сырья до готовой продукции через специализированные производственные ячейки.

5. Принцип вытягивания,  по которому подразумевается,  что  вместо того, чтобы работать  на склад, потребителю должна  быть предоставлена возможность  «вытягивать» готовые изделия из производственной системы. Никакая работа не выполняется, если ее результаты не могут быть сразу использованы в последующих операциях.

6. Принцип постоянного  совершенствования - когда будут  устранены все потери из технологических  процессов, а продукция будет плавно и непрерывно двигаться по мере поставки ее потребителю, станет понятно, что не будет конца процессу постоянного совершенствования, например сокращению времени операций, себестоимости, площадей, дефектов и объема работ.

 

1.2 Основные компоненты организации бережливого производства

 

Представим характеристику основных компонентов концепции бережливого производства.

Система организации  рабочих мест 5S - представляет собой  метод рациональной организации  рабочего места, который значительно  повышает эффективность и управляемость операционной зоны, улучшает организационную культуру и сохраняет время. Система 5S включает в себя 5 основных этапов: сортировку, соблюдение порядка, содержание в чистоте, стандартизацию и совершенствование. [7].

Система визуального и звукового контроля. Подразумевает системное и всеобъемлющее применение средств визуального и звукового контроля, такие как различные указатели, световые индикаторы, звонки, информационные панели. Особе значение имеют безопасность и удобство работы операторов. Средства визуального и звукового контроля способствуют раннему обнаружению проблем, обеспечивают своевременное оповещение о возникающих производственных ситуациях.

Система всеобщего ухода  за оборудованием (Всеобщая Эксплуатационная Система) – известна также в английском сокращении ТРМ (“Total Productive Maintenance”). Система ТРМ была разработана в Японии на рубеже 60-70-х годов на фирме "Ниппон Дэнсо", известном поставщике электрооборудования для фирмы "Тойота", как методика повышения эффективности оборудования. Эта система включает набор методов, направленных на то, чтобы каждый станок постоянно находился в работоспособном состоянии, а производство никогда не прерывалось. Акцент делается на предупреждение и раннее выявление дефектов оборудования, которые могут привести к более серьезным проблемам. Обеспечивается повышение такого показателя, как «Полная Эффективность Оборудования» (от английского «Overall Equipment Effectiveness» - OEE).

Картирование потока создания потребительской ценности. Карта потока создания ценности (ValueStreamMapping - VSM) наглядно представляет подробное описание процесса создания какого-либо одного продукта с указанием всех операций и состояний, необходимого времени, количества работников, информационных потоков и т. д. Карта потока создания ценности, точно отражающая текущее состояние процесса, составляется в первую очередь и представляет собой карту фактического состояния. Целью является выявление действий создающих какую-либо потребительскую ценность, и действий, ее не создающих. Из последних некоторые могут быть необходимы и не могут быть устранены (например, определенные технологические операции), такие действия должны быть максимально оптимизированы, другие могут быть сокращены (например, излишняя транспортировка или складирование). Для этого выясняются требования заказчика к качеству и свойствам продукта. Определяются характеристики продукта, которые нельзя изменять ни при каких условиях и характеристики, которые можно изменить по согласованию. Далее составляется карта будущего состояния потока, которая отражает оптимальное состояние после проведения всех намеченных изменений.

Быстрая переоснастка, SMED. Сокращение СМЕД от английского SMED (“Single Minute Exchange of Die”), что означает:  «Смена инструмента за время менее 10 минут». Концепция быстрой переналадки была разработана японским автором Сигео Синго и произвела революцию в подходах к переналадке и переоснастке. В ней утверждается и доказывается на практике, что смена любого инструмента и переналадка могут быть произведены всего за несколько минут или даже секунд, «в одно касание» (концепция «OTED» - «One Touch Exchange of Dies»).

Система предотвращения ошибок. Предусматривает построение процесса производства таким образом, что он не может осуществляться с ошибками или дефектное изделие не может поступать на следующую станцию переработки. Предотвращение ошибок в месте и во время их возникновения – наиболее экономичный и дешевый способ избежать проблем.

Производственная система,  работающая по принципу «точно вовремя» (just in time - JIT).Производственная система JIT -это вытягивающая система управления производственным предприятием, нацеленная на эффективное удовлетворение потребностей потребителя, путем одновременного достижения:

наилучшего качества продуктов и услуг;

минимально возможных  затрат;

поставок точно вовремя.

Характерными чертами JIT, отличающими ее от традиционных систем массового производства, являются:

производство изделий  ровно столько, сколько необходимо в данный момент на всех операциях;

"тянущая" система  производства - планирование от фактической  потребности рынка, а не от  установленных нормативов как  в "проталкивающей системе";

короткий цикл производства;

высокая оборачиваемость  активов;

минимальная величина запасов (сырье, материалы, нзп, готовая продукция);

уровень брака, измеряется в долях на миллион;

высокая производительность труда;

высокая вовлеченность  всего персонала в непрерывный  процесс постоянных улучшений.

Канбан - тянущая система  снабжения, позволяющая реализовать «принцип точно вовремя». Слово «канбан» означает «сигнал». Чаще всего это карточка или табличка, прикрепляемая к контейнеру с материалами, которая координирует подачу и отгрузку материалов на производственной линии. Может иметь форму разметки на полу, полках и столах. Система «канбан» предполагает специфический подход к выбору и оцениванию поставщиков, основанный на работе с узким кругом поставщиков, отбираемых по их способности гарантировать поставку "точно вовремя" комплектующих изделий высокого качества. Разработана и впервые в мире реализована фирмой «Тойота» (Япония) [7,8].