Организация бережливого производства на ОАО «ВАСО

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 Анализ организации бережливого производства на ОАО «ВАСО»

2.1 Краткая история  возникновения Бережливого Производства  на ОАО «ВАСО»

 

Бережливое Производство – это свежий взгляд на организацию производства и на организацию труда в компаниях. Бережливое Производство – это стремление к организационному совершенству через бесконечный процесс борьбы с производственными потерями.

В 2008 году ОАО «ВАСО» под  знаком Бережливого Производства и  технического перевооружения вышло  на новый этап развития, обеспечено заказами на много лет вперед и по полному праву считается лидером воронежской экономики. Областной администрацией подписано беспрецедентное Соглашение с Объединенной Авиастроительной Корпорацией (ОАК) о взаимовыгодном сотрудничестве, открывающее ОАО «ВАСО» широкие перспективы. Причем ОАК рассматривает Воронежский авиационный завод как основной плацдарм для производства гражданских самолетов России. А это значит, что дело, начатое дедами и прадедами воронежских самолетостроителей в далеком 1932 году, продолжается.

В связи с этим в 2008 году на заводе создан Отдел Бережливого Производства, входящий в ОСООП. Родоначальником возникновения Бережливого Производства на ОАО «ВАСО» стал Заместитель гендиректора по развитию производственной системы Евсеев Сергей Николаевич. Он принимал участие по внедрению системы Бережливого производства производственной системы  «Тойота» на таких предприятиях, как «Русский алюминий», «КАМАЗ», «автоВАЗ» и других. На ВАСО работает в качестве заместителя гендиректора по развитию производственной системы с 20 августа 2008 года. Его первые впечатления о заводе и техпреобразованиях, которые ожидаются с его приходом, можно выделить словами: «Со всем коллективом пока познакомиться не удалось, но вот в тех цехах, где я уже побывал,  вижу - есть над чем работать. В ближайшее время начнем  интенсивно работать в  цехе № 95 и на производственной площадке ВАСО в  Борисоглебске. Наша главная задача: увидеть, как можно поднять производственные потоки и процессы, чтобы они без потерь позволили производить в конечном итоге запланированное количество самолетов в год, что определено стратегическими целями ВАСО. Эти цели невозможно осуществить без активного вовлечения людей, поэтому нам в кратчайшие сроки предстоят системные преобразования в производстве и управлении».

В 2010 году Общество продолжило развитие производственной системы, в том числе системы управления инженерными данными Teamcenter, внедрение новых подходов и принципов, в том числе основанных на философии «бережливого производства», с целью повышения эффективности производства и его планирования на базе использования современных инструментов и методов, оптимизации цикла, такта производства продукции, исключения непроизводительных затрат, повышения качества продукции.

Работе по совершенствованию  производственной системы предшествовал анализ применяемых технологических процессов, организации производства, труда и управления в целом для определения прогрессивных, оптимальных направлений развития. Так, за отчетный период были начаты работы об оптимизации процесса сборки в агрегатно-сборочном производстве. Разработана новая модель организации производства в цехах по сборки отсека фюзеляжа Ф-3 и мотогондол для самолетов Ан-148.

В отчетном году продолжалась работа по совершенствованию механосборочного производства на участках с высокопроизводительным оборудованием. Опробованы ряд новых организационных процедур, таких как комплексная подготовка рабочих мест и обеспечение их инструментом, анализ материальных потоков при изготовлении продукции в механическом цехе, внедрение элементов быстрой переналадки оборудования. Продолжали действовать три проекта по организации образцовых участков с применением методов «бережливого производства» в механосборочном комплексе.

В ходе реализации проектов по совершенствованию производственной системы прошли обучение около 80-ти руководителей и специалистов предприятия, осуществлялось формирование нормативной и методической базы по реализации инструментов «бережливого производства».

Особое внимание уделялось  активизации человеческого фактора  путем широкого привлечения рабочих и служащих к подаче рационализаторских предложений по внедрению достижений науки и техники, организации труда, повышению качества продукции и работ.

С целью концентрации внимания на ключевых продуктах в  Обществе в отчетном году продолжалась работа по передаче на аутсорсинг непрофильных и вспомогательных видов деятельности. Так, в 2010 году предприятием было закончено размещение заказов на предоставление услуг автотранспортом и изготовление специализированного инструмента для оснащения производства самолетной продукции в сторонних организациях ООО «Автоцентр 72» и ООО «Авиаспецинструмент».

В данном разделе курсовой работы необходимо проанализировать организацию  бережливого производства на ОАО  «ВАСО». Данный анализ возможно провести, опираясь на две методики «бережливого производства»: методика «точно вовремя» и системы быстрой переналадки оборудования.

 

2.2 Анализ системы оперативного  управления производства в составе  концепции бережливого производства

 

Главным преимуществом  тянущей системы JIT является короткий цикл производства.

Исследуем, как можно  применить методику «точно вовремя» при изготовлении детали в механосборочном  цехе ОАО «ВАСО». Для примера возьмем  простейшую деталь «кронштейн», отлитую  в литейном цехе с припусками. Материал изготовления – сталь 45. Масса заготовки - 1,5 кг. Масса готового изделия – 1,45 кг.

Чтобы система Just-in-Time работала, необходим комплекс мероприятий:

На производстве важно  синхронизировать по времени все  перемещения сырья и полуфабрикатов, и постараться максимально сократить непроизводительные операции, которые не добавляют стоимость.

1. Сделаем хронометраж технологических операций обработки кронштейна

Таблица  1 – Наблюдательный лист хронометража

Элементы  операции	Количество хронометражных замеров
	1	2	3	4	5	6	7
	Текущее время с нарастающим  итогом, мин
1	2	3	4	5	6	7	8
1. Взять деталь из  тары	0,16	2,31	4,49	6,69	8,88	11,11	13,34
2. Установить деталь в ее центрах и закрепить	0,44	2,63	4,80	7,00	9,16	11,41	13,69
3. Включить станок	0,50	2,70	4,84	7,05	9,20	11,46	13,74
4. Подвести резец  продольно	0,59	2,76	4,93	7,15	9,26	11,55	13,81
5. Подвести резец поперечно	0,63	2,80	4,98	7,21	9,30	11,60	13,85
6. Включить подачу	0,65	2,84	5,01	7,26	9,33	11,64	13,90
7. Обточить деталь	1,70	3,86	6,08	8,30	10,38	12,70	14,98
8. Выключить подачу	1,73	3,90	6,10	8,34	10,40	12,74	15,00
9. Отвести резец поперечно	1,76	3,94	6,15	8,39	10,46	12,78	15,05
10. Отвести резец продольно	1,84	4,03	6,23	8,48	10,56	12,85	15,14
11. Выключить станок	1,86	4,06	6,25	8,51	10,59	12,89	15,16
12. Открепить деталь	1,94	4,13	6,33	8,56	10,65	12,95	15,23
13. Снять и уложить  деталь в тару	2,16	4,35	6,53	8,75	10,98	13,19	15,44

 

2. Определим среднее  время выполнения каждой операции  и время переналадки оборудования  при переходе с одной операции на другую.

Таблица 2 – Продолжительность элементов хронометража

Элементы  операции	Количество хронометражных замеров
	1	2	3	4	5	6	7
	Продолжительность элемента операции, мин
1	2	3	4	5	6	7	8
1. Взять деталь из  тары	0,16	0,15	0,14	0,16	0,13	0,13	0,15
2. Установить деталь в ее центрах и закрепить	0,28	0,31	0,31	0,31	0,29	0,30	0,35
3. Включить станок	0,06	0,08	0,04	0,05	0,04	0,05	0,05
Корректировка резца	0,31	0,41	0,32	0,45	0,35	0,36	0,32
4. Подвести резец  продольно	0,09	0,06	0,09	0,10	0,06	0,09	0,07
5. Подвести резец поперечно	0,04	0,04	0,05	0,06	0,04	0,05	0,04
6. Включить подачу	0,02	0,04	0,04	0,05	0,02	0,04	0,05
7. Обточить деталь	1,05	1,03	1,06	1,04	1,05	1,06	1,08
8. Выключить подачу	0,03	0,04	0,02	0,04	0,03	0,04	0,03
9. Отвести резец поперечно	0,03	0,04	0,05	0,05	0,06	0,04	0,05
10. Отвести резец продольно	0,08	0,09	0,07	0,09	0,10	0,07	0,09
11. Выключить станок	0,02	0,04	0,03	0,04	0,03	0,04	0,03
12. Открепить деталь	0,08	0,06	0,08	0,05	0,06	0,06	0,06
13. Снять и уложить  деталь в тару	0,22	0,23	0,20	0,19	0,32	0,24	0,21

 

Таблица 3 - Средняя продолжительность элементов операции

№	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13
Tоп	0,14	0,31	0,05	0,08	0,04	0,04	1,05	0,03	0,05	0,08	0,03	0,07	0,23

 

Время переналадки оборудования здесь минимально при переходе с одной операции на другую, то есть примем его равным нулю. Переналадка оборудования требуется только при включении станка в виде корректировки положения резца, средняя продолжительность которой равна 0,36 мин.

3. Определить оптимальные  технологические цепочки с учетом времени на переналадку оборудования

Проанализировав хроноряд и среднюю продолжительность  элементов операции, можно прийти к выводу, что оптимальной по продолжительности  и времени переналадки оборудования операцией является 3-я по счету. Ее продолжительность – 2,18 мин. Время на переналадку – 0,32 мин.

4. Внесем улучшения в технологические процессы

Главным недостатком  в большой продолжительности  операции был и остается «человеческий  фактор». Поэтому наиболее важным улучшением будет считаться доведение до автоматизма таких элементов операции, как «взять деталь из тары».

5. В технологических картах, которые сопровождают каждый заказ, и в которых расписана вся технологическая цепочка с указанием необходимых технологических параметров, укажем время, необходимое на выполнение каждой операции.

Данный анализ обработки  детали «кронштейн» показал, что главное преимущество методики «точно вовремя» (короткий цикл производства) достижимо. Однако для этого необходимо постоянное совершенствование, присущее для концепции «бережливого производства».

 

2.3 Анализ времени переналадки  оборудования

 

Быстрая переналадка  помогает сэкономить время и уменьшить  время на изготовление продукта. Начнем с записи, как происходит переналадка  сейчас: