Организация бережливого производства на ОАО «ВАСО

Cистема постоянных  улучшений «Кайдзен». «Кайдзен»  – японское слово – производное  от двух иероглифов – «изменения»  и «хорошо», что можно перевести  как «изменения к лучшему», «совершенствование». В широком понимании слова, «Кайдзен» – принцип постоянных, непрерывных улучшений. Основной механизм реализации Кайдзен – рабочая группа, которая создается для достижения конкретных целей по совершенствованию, либо для постоянного поиска путей совершенствования определенного процесса на предприятии. Небольшие предложения, выработанные группой, могут быть реализованы на уровне подразделения. Если для реализации предложения требуются инвестиции, то утверждается соответствующий проект. Одно из направлений действий кайдзен-групп – улучшение межфункциональных связей на предприятии. Решение задач в области затрат, качества, движения материалов или документооборота требуют тесного взаимодействия представителей разных подразделений, которые должны воспринимать друг друга не как конкурентов за внутренние ресурсы, а как коллектив, стремящийся достичь поставленных целей [7,9].

1.3 Процесс реализации  системы бережливого производства

На начальном этапе  освоения концепции бережливого  производства основные изменения связаны с сокращением запасов, что вызывает «аномалию»: в финансовых документах это выглядит как уменьшение прибыли. Данный эффект вызван отклонениями от нормативных затрат труда и обусловленным поглощением накладных расходов (чтобы снизить запасы, некоторое время необходимо производить меньше, чем продавать).

В то время как наблюдается снижение показателей прибыльности, общие состояние компании значительно улучшается. Движение наличных средств увеличивается, часто значительно, улучшается качество продукции и обслуживания потребителей, сокращаются затраты. Финансовому директору следует оценить примерные результаты внедрения концепции «Бережливое производство» еще до его начала.

Важно учитывать уместность измерения эффективности деятельности субъекта или группы субъектов определенными показателями (например, не следует закреплять за производственными отделами ответственность за отгрузку изделий согласно плану продаж вне зависимости от выполнения плана).

Необходимо нанести на план-график значения фактических и целевых показателей деятельности. Если в какой-то период времени фактические показатели окажутся меньше запланированных, необходимо провести корректирующие действия. Постоянный мониторинг позволяет высшему руководству выявлять возможности для улучшений.

Важными показателями деятельности, как минимум, являются: выполнение обязательств (доля своевременных поставок), показатели качества (с точки зрения потребителя), время цикла/выполнения заказа и  производительность.

Следует установить высокие начальные цели на короткий период времени (3–6 месяцев).

Одной из проблем при  оценке эффективности деятельности является традиционный фокус на оптимизацию  каждой операции вместо оптимизации  целого предприятия. Чтобы оптимизировать «целое», потребуется как минимум временно оптимизировать некоторые его части. Надо учитывать, что критические операции (огранивающие производительность всей системы) должны рассматриваться иначе, чем остальные операции. Поскольку уровень запасов находится в прямой зависимости с величиной времени цикла, запасы необходимо сводить к минимуму. В то время как для критических операций допустимо иметь некоторый страховой запас, для некритических операций запас должен быть минимальным или отсутствовать вовсе. Результирующий эффект состоит в том, что некоторые показатели деятельности подразделений могут ухудшаться, в то время как общие показатели компании улучшаются.

Внедрение концепции  «Бережливое производство» повышает потребность в четком распределении  ответственности. Для достижения установленных целей потребуется разработать план действий с указанием ответственных и конкретных сроков выполнения задач.

 Путем соединения  производственных этапов посредством  карточек канбан (вытягивающая система), производственный процесс начинает  приобретать характеристики сборочной линии. Как во всякой сборочной линии, когда прерывается один участок, останавливается вся линия. Поскольку план должен выполняться, на каждый час простоя потребуется час сверхурочной работы для восстановления работы оборудования.

Базовая методология уменьшения времени цикла состоит в создании постоянного производственного потока, суть которой заключается в том, чтобы производить изделия с такой же скоростью, с какой внутренний потребитель их потребляет. Если для внутреннего потребителя требуется 1000 изделий в час, а ваше оборудование позволяет производить 2000 изделий в час, то следует снизить темп его работы до 1000 изделий в час (это именно то, что нужно потребителю).

Длительное время выполнения заказа и непостоянство поставок, как правило, заставляет потребителей делать страховые запасы. Как только поставщик станет более надежным и сократит время выполнения заказа, потребителю не нужно будет делать больших запасов. В результате сокращения запасов у потребителей наблюдается временное сокращение спроса (потребителю требовуется меньше поставляемых материалов, так как он расходует избыточные запасы). Необходимо тесно сотрудничать с потребителями, чтобы минимизировать этот эффект. Кроме того, следует помнить, что сокращение производительности на данном этапе — временное явление

Большинство промышленных предприятий работают семь дней в  неделю, 24 часа в день. Однако на многих дискретных производствах дела обстоят  по-другому. Необходимость сокращения времени выполнения заказа может  привести к формированию нетрадиционного мышления, связанного, например, в увеличением рабочей недели до семи дней и переводом штатных сотрудников на работу в другую смену.

По мере того как время  выполнения заказа сокращается, повышаются требования к четкому соблюдению графика.

Время для проведения мероприятий по восстановлению рабочего состояния оборудования должно быть включено в производственный план и  план смены, а если предприятие работает меньше чем в три смены, то оно  должно быть учтено в сверхурочных часах (например, смена заканчивается, когда план выполнен).

Ответственное соблюдение графика — первостепенная необходимость  для успешного преобразования процессов  в соответствии с принципами концепции  «Бережливое производство».

Внедрение данной концепции  позволяет получить значительные материальные выгоды и конкурентные преимущества, но может также создавать атмосферу спешки. Цели преобразований могут быть легко потеряны еще до получения значительных выгод, и что более важно, до того, как преобразования закреплены. Высшее руководство должно выделять концепцию «Бережливое производство» как важную программу развития предприятия. Поддерживайте интерес сотрудников, устанавливая для них новые цели и постоянно отслеживая процесс их достижения. В противном случае, освоение концепции «Бережливое производство» превращается в дань моде.

Необходимо постоянно информировать всех сотрудников о том, чтó и с какой целью компания старается достичь.

При сокращении времени  цикла посредством формирования продуктовых ячеек или/и объединения операторов, работающих с карточками канбан, образуются команды. Когда будут проведены мероприятия по улучшению процессов, некоторые сотрудники объединятся в группы и будут работать над достижением общих целей. Это идеальное время для обучения операторов методам партисипативного управления, решения проблем, достижения консенсуса и др.

Внедрение концепции  «Бережливое производство» приводит к увеличению нагрузки на сотрудников  производственно-технических подразделений (осуществление быстрой переналадки, проведение мероприятий по улучшениям), обслуживающий персонал (быстрое проведение ремонта оборудования, проведение профилактического обслуживания по улучшенной схеме), и отдел закупок (развитие отношений с поставщиками, партнерами). Степень внедрения данной концепции измеряется способностью внутренних подразделений и организаций-партнеров поддержать этот процесс. При необходимости предоставьте помощь и рассмотрите возможность использования высвободившихся ресурсов в результате преобразований.

Группа продаж должна быть ознакомлена с концепцией «Бережливое производство» и потенциальными преимуществами ее освоения для потребителей. Важно, чтобы эти преимущества не гарантировались потребителю до того, как они действительно достигнуты. Ключевым потребителям можно направить письма, в которых рассказать о планируемых положительных изменениях в деятельности компании, не принимая повышенных обязательств.

Запасы в цепи поставок усиливают влияние изменения  спроса на верхнем ее уровне. Небольшое  изменение в спросе на уровне розничной торговли приводит к значительному изменению на каждом более низком уровне в результате корректировки уровня запасов (синдром «бум-спад»). Величина искажения пропорциональна количеству запасов в цепочке поставок. Следует минимизировать уровень запасов на всех уровнях цепочки поставок.

Управленческий учет на основе действий (Activity Based Costing — ABC). Традиционная система учета издержек может быть неверной с точки зрения подлинного учета себестоимости  продукции. Учет издержек по методу ABC можно проводить в самом начале процесса преобразования предприятия в соответствии с принципами концепции «Бережливое производство». Постоянно использовать метод ABC не требуется.

Освоение принципов  концепции «Бережливое производство», как правило, уменьшает зависимость компании от производственных компьютерных систем. Сокращение времени выполнения заказа и повышение оперативности снижает потребность в сложных инструментах прогнозирования.

Применение карточек канбан, сокращение времени циклов и запасов устраняют или снижают потребность в контроле на уровне цеха. Складирование запасов в местах их использования снижает потребность в применении списков для отбора изделий. Компания, работающая по принципам концепии «Бережливое производство», имеет малые объемы партий, время выполнения заказа и простую ведомость материалов по учету материалов. При этом повышается точность информации ERP-системы, а также отпадает или снижается необходимость использования сложного программного обеспечения. Многие «бережливые» компании осуществляют планирование с помощью простых MRP-систем.

 Компания делает  переход к бережливому производству  всего один раз. В этом ей  потребуется помощник. Очень важно,  чтобы оплата работы консультанта  осуществлялось на корпоративном  уровне, а не на уровне отдельных подразделений. В противном случае подразделения не станут лишний раз прибегать к помощи консультантов, что может сократить преимущества внедрения концепции, и что хуже, не позволит закрепить полученные результаты, постепенно сведя усилия на нет.

Для получения максимальной отдачи от работы внешних консультантов, вам возможно потребуется назначить  одного-двух сотрудников в качестве внутренних консультантов, в задачи которых будет входить доскональное изучение концепции «Бережливое  производство» и методологии ее внедрения. Им придется всегда быть рядом от с внешними консультантами. Идеальный внутренний консультант должен быть специалистом высокого уровня и уважаемым членом коллектива. Он должен находиться в непосредственном подчинении у директора. Одной из обязанностей внутреннего консультанта является сбор информации о достижениях и о том, кто из сотрудников заслуживает одобрения и похвалы, а кого следует подгонять.

 Переход от традиционного  производства к бережливому позволяет  получить значительный прирост производительности. Представители руководства должны предвидеть влияние этого на сотрудников. Идеальное решение состоит в том, чтобы синхронизировать быстрый рост производительности с темпом роста объемов продаж. Однако если этот вариант не представляется вероятным, чрезвычайно важным является планирование и принятие соответствующих мер до начала внедрения концепции.

Большинство возможностей концепции «Бережливое производство»  достигается за счет вовлечения персонала. Работники цехов являются настоящими экспертами своего дело и способны существенно сократить потери, если поставить перед ними соответствующие задачи. Однако никто не будет стараться сокращать расходы, если в результате этого существует риск потерять работу. Если предполагается сокращение персонала, то оно должны быть сделано до начала внедрения концепции «Бережливое производство». Для оставшихся сотрудников должны быть обеспечены гарантии сохранения их рабочих мест. Альтернативные варианты могут включать: увольнение бесполезных сотрудников; сокращение временно работающих сотрудников; сокращение сверхурочных часов работы; стимулирование программ раннего ухода на пенсию; перевод сотрудников в отдел продаж и/или разработки нового продукта; запуск собственного производствао изделий, которые раньше закупались у сторонних организаций; формирование специальной команды, в задачи которой будет входить дальнейшее распространение концепции в компании и помощь поставщикам/потребителям в ее освоении.

Существует множество  причин, по которым каждая можно пытаться замедлить процесс внедрения концепции «Бережливое производство» и сохранить прежний порядок работы. Представители высшего руководства должны быть постоянно нацелены на быстрые улучшения.