Организация бережливого производства на ОАО «ВАСО

1) Получение задания (5) минут

2) Поиск оснастки (от 5 до10) минут

3) Транспортировка к месту штамповки (от 4 до 7) минут

4) Установка и наладка штампа на прессе (40 минут)

5) Пробная штамповка (1 минута)

6) Выполнения необходимого объема (зависит от количества партии)  

7) Демонтаж оснастки со станка (от 8 до10) минут

8) Транспортировка инструмента, штампа на склад (от 5 до 6)минут.

Первый шаг, нужно определить «внутренние» и «внешние» операции. Отдельные задачи можно решить до того, как оборудование будет остановлено  на переналадку. В число этих задач входит поиск и назначение исполнителей, подготовка необходимый деталей и инструментов, некоторые ремонтные работы, транспортировка деталей и инструментов к оборудованию. Сейчас эти операции выполняются лишь после остановки оборудования, хотя их вполне можно организовать в то время, когда обрабатывается предыдущая партия изделий. Выделив эти задачи в процесс внешней переналадки можно снизить простой оборудования, от 30 % до 40 %. Действия  внутренней и внешней переналадки показаны в таблице. Сейчас все операции, связанные с переналадкой, выполняются при выключенном оборудовании.

Внутренней называются действия, которые выполняются только при отключенном оборудованию. К  внешним относятся операции, которые  могут осуществляться «до» и «после» фактической переналадки.

На первом этапе мы разделили все действия на внутренние и внешние, то есть которые можно  выполнить при работающем оборудовании и которые выполняются при  остановленном оборудовании соответственно. Однако сам по себе первый этап не может сократить время переналадки оборудования до нескольких минут. Именно поэтому мы должны внедрить в производство второй этап предлагающий преобразования как можно большего числа внутренних операций наладки во внешние. Этап заключает в себе две стадии:

1) Выяснить реальные функции каждой операции;

2) Затем следует преобразовать как можно больше операций из внутренних во внешние.

Получение задания, может  осуществлять другой рабочий, как и  поиск оснастки. Поэтому можно  переместить эти операции во внешнюю наладку.

Итак, получаем в таблице  следующие операции по переналадке.

Таблица 4  – Операции по переналадке

Внутренние	Внешние
Установка и наладка	Транспортировка
Пробная штамповка	Размещение на складе
Выполнение заказа	Поиск оснастки
Демонтаж	Получение задания

 

Время, к которому пришли:

1. Установка и наладка 20 минут
2. Пробная штамповка 1 минута
3. Выполнение заказа зависит от количества партии
4. Демонтаж 5 минут

Необходимое количество людей двое:

Установщик – занимается поиском оснастки, получением задания, установкой и настройкой штампа, и последующий транспортировкой оснастки на склад. В то время как, непосредственную работу на станке выполняет рабочий – сдельщик. На участке имеется 8 единиц взаимозаменяемого оборудования, поскольку серийное производство не налажено большая часть оборудования простаивает.  При использовании этого метода целесообразно рассчитать количество оборудование способного в своей полной загрузке выполнить необходимый объем, а остальное демонтировать либо избавится по цене металлолома. Максимум потребуется   загрузить полностью от 3 до 4 станков.

Итак, получается, что  большинство операций делается когда, станок выключен, следовательно, рабочий допускает слишком много потерь времени, из-за которых трудоемкость каждой операции значительно растет и тормозит развитие производства.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 Рекомендации по совершенствованию  организации бережливого производства  на ОАО «ВАСО»

3.1 Рекомендации по  сокращению времени переналадки

 

В ходе проведения анализа  было выявлено, что переналадка оборудования занимает достаточно большое время, особенно внутренние операции при выключенном оборудовании.

Рассмотрим возможные  виды потерь, причины их возникновения  и рекомендации по их устранению.

 1. Ненужные перемещения рабочих.

Потери могут возникать по таким причинам, как:

- нерациональная организация рабочих мест (неудобное расположение станков и т. п.);

- лишние движения рабочего в поисках необходимого инструмента, оснастки и т. п.

Для подсчета потерь необходимо провести хронометраж перемещений одного рабочего в течение смены. Посчитать, сколько времени он тратит на ходьбу к месту хранения деталей и инструментов, их поиск, умножить это время на количество рабочих в смене и на число смен в году. Теперь можно, какие потери несет предприятие от ненужных перемещений рабочих.

Пример устранения потерь: на одном из участков предприятия инструмент хранился в общем шкафу. Рабочие в начале смены брали один инструмент, а затем в течение дня меняли его на другой. В результате операторы тратили 10–15% времени на бессмысленные хождения к шкафу и обратно. За каждым решили закрепить небольшие тумбы для инструмента. В итоге перемещения были сокращены, а рабочее место стало более удобным. Производительность труда повысилась на 15%.

2. Необоснованная транспортировка материалов.

Речь идет о движении материалов, которое не добавляет  ценности конечному продукту. Приведем причины потерь:

- транспортировка материалов между цехами, находящимися на значительном расстоянии друг от друга;

- неэффективная планировка производственных помещений.

Необходимо проделать весь путь, который проходит заготовка на всех этапах технологического процесса. Определить, на сколько метров ее нужно переместить, сколько раз ее поднимут и поставят, сколько ресурсов на это тратится, сколько ценности при этом добавляется и что теряется (возможно, из-за перемещений ухудшается качество заготовки). И умножить потери на количество заготовок, используемых на производстве в течение года.

Пример устранения потерь. По технологии, принятой на предприятии, крупногабаритную корпусную деталь дважды перемещали на сварочный участок. Корпус сваривали, возвращали на предыдущий участок для обработки поверхности, затем опять везли на сварку (приваривали сборочную единицу) и вновь транспортировали на исходное место. Время тратилось не только на перемещения детали, но и на ожидание погрузчика. Чтобы сократить потери, было решено разместить сварочный пост в непосредственной близости от участка механической обработки и электротележки. Таким образом, удалось исключить транспортировку компонента с помощью автопогрузчика: съем и установка детали, как и раньше, производится кран-балкой, а для перемещения корпуса используют электротележку. Экономия времени составила 409 минут в месяц, что равнозначно времени на производство двух корпусов.

3. Ненужная обработка

Потери этого вида возникают, если какие-либо свойства товара оказываются бесполезными для заказчика. А именно:

- изготавливается продукция с ненужными потребителю функциями;

- конструкция изделий необоснованно усложняется;

- используется дорогая упаковка товара.

Пример устранения потерь. На предприятии окраска всех поверхностей (видных и невидных) производилась по третьему классу точности. После опроса потребителей выяснилось, что им это не нужно. Технический процесс был изменен: снизили класс точности при окраске невидных поверхностей. Издержки сократились на сотни тысяч рублей в месяц.

4. Время ожидания

Этот вид потерь вызван простоем работников, машин или оборудования в ожидании предыдущей или последующей  операции, материалов или информации. Причины разные:

- перебои с поставкой сырья, полуфабрикатов;

- поломки оборудования;

- отсутствие необходимых документов;

- ожидание распоряжений руководства:

- неполадки с программным обеспечением.

Нужно хронометрировать все действия (или бездействие) персонала, а также работу (простой) оборудования в течение смены. Посчитатье, какую часть времени простаивали рабочие (из-за неготовности материала, инструмента и т. п.) и насколько долго бездействовало оборудование (из-за поломки, переналадки, низкой производительности). Теперь умножить время простоя рабочих и оборудования на количество рабочих, смен в году, единиц оборудования.

Пример устранения потерь. В одном из цехов предприятия  оборудование подолгу бездействовало из-за поломок. Время простоя удалось сократить за счет организации пункта ремонта и обслуживания непосредственно в цехе. Если станок выходил из строя, рабочий обращался к ремонтникам и те устраняли проблему немедленно. Параллельно мастер подавал заявку главному механику. В результате простои оборудования и работников сократились на 26 человеко-часов в месяц.

5. Скрытые потери от  перепроизводства

Это самый опасный  вид потерь, так как влечет потери других видов. Тем не менее во многих компаниях производить больше, чем  нужно заказчику, считается нормой. Причины потерь от перепроизводства:

- планирование полной загрузки оборудования и рабочей силы;

- работа с большими партиями;

- производство объема продукции, превышающего уровень спроса;

изготовление продукции, спрос на которую отсутствует;

дублирование работы.

Нужно определить, сколько  невостребованной продукции хранится на складах в течение месяца, квартала, года. Стоимость этой продукции равна  замороженному капиталу.

Пример устранения потерь. На предприятии при планировании производства запасных частей исходили из численности рабочих и загрузки оборудования. Техника работала на пределе возможностей, объемы росли, но часть произведенного пылилась на складах. Изучив потребительский спрос, а также прибыль от каждого вида продукции, руководство пришло к выводу, что выгоднее отказаться от производства некоторых товаров, а освободившиеся ресурсы использовать для изготовления деталей, пользующихся спросом. В результате компании удалось устранить потери от перепроизводства и увеличить прибыль на десятки миллионов рублей.

Таким образом, устранив перечисленные выше потери, самолетостроительное общество сможет существенно снизить  издержки производства, выйти на требуемый  объем производства и получить прибыль.

 

3.2 Применение экономико-математических методов в «бережливом производстве»

 

Обоснование механизма планирования опытно-конструкторских работ в соответствии с принципом «точно вовремя» ориентирован на эффективное распределение ресурсов. Реализация данного принципа достигается при условии оптимизации сетевого графика создания продукта по критерию минимизации полных резервов времени выполнения работ.

Своевременность удовлетворения потребности рынка – один из основных факторов, определяющих конкурентоспособность промышленного предприятия. Данное утверждение актуально, в том числе и в отношении вывода на рынок новой продукции. Запаздывание освоения приведет к потере определенной доли рынка, часто к производству морально устаревшей продукции. Преждевременное создание продукта или выполнение отдельных этапов данного процесса приводит к нерациональному распределению ограниченных ресурсов в процессе освоения, а также выпуску продукции, еще не востребованной рынком. Таким образом, своевременность появления продукта на рынке оказывает непосредственное влияние на размер экономического эффекта инновационного процесса, поэтому процесс создания продуктовой инновации целесообразно организовывать в соответствии с принципом «точно вовремя».

Для определения момента  создания продукта выбран показатель TAT – от «turn – around time» (успевай поворачиваться), т.е. время с момента осознания потребности или спроса на новый товар до момента его вывода на рынок. Планирование, направленное на достижение значения TAT, меньшего, чем у компаний – лидеров рынка самолетов, позволит максимально приблизить момент вывода продукта на рынок к моменту возникновения потребности в нем.

Для решения этой задачи необходимо управление отдельными работами, выполняемыми в рамках создания продукта, как единым комплексом, т.к. находясь в неразрывной связи между собой, своевременность каждой из работ предопределяет своевременность создания продукта в целом.

С использованием инструментов сетевого планирования строится график разработки продукта, необходимым условием которого должно быть выполнение всех работ к моменту вывода продукта на рынок (управление длительностью работ здесь осуществляется путем соответствующего распределения ресурсов), т.е.:

 

,        (1)

где tкр – длительность критического пути сетевого графика,