Организация и совершенствование стимулирования труда

 Для его улучшения руководству следует проводить корпоративные мероприятия, которые  помогали сплочению коллектива, люди больше общаются и узнают друг друга. Для их проведения у предприятия есть возможность выезда в оздоровительный лагерь «Фестивальный»

 Как было выявлено, наибольшее распространение получили материальные стимулы, а моральным отведено второе место. Хотя на работу многих людей большое влияние оказывает именно моральные виды стимулов.

 Поэтому наиболее распространенный, простой и не затратный моральный вид стимула, это устное поощрение , в виде похвалы , одобрения, поддержки, одобрение достижений которое руководители могли бы применять ежедневно. Ведь настолько простой стимул для многих людей является толчком к улучшению показателей в своей работе.

 Было выявлено, что на предприятии плохо развито планирование карьеры. Работники имеют возможность шагнуть по карьерной лестнице лишь в случае увольнения или ухода на пенсию работника стоявшего выше него по служебной лестнице. Для изменения этой ситуации можно предложить, если у самого предприятия нет возможности продвижения работников по любому из видов карьерной лестницы, то можно было бы наиболее способных, проявившихся работников продвигать тогда не_только в ОАО «Ижмашэнерго», но и в вышестоящие организации. Также можно развивать персонал путем повышения квалификации. Главное то, что целью планирования карьеры является улучшение мотивации персонала. С помощью планирования карьеры служба управления персонала имеет возможность: удовлетворить, как внутренние потребности в персонале, так и обеспечить постоянный приток квалифицированных специалистов. Для самого работника планирование карьеры помогает развить внутренние резервы и укрепить уверенность в себе.

Также возможно, расширение трудовых функций, обязанностей -«обогащение труда». Расширение трудовых функций подразумевает внесение разнообразия в работу персонала, то есть увеличение числа операций, выполняемых одним работником. Или расширение зоны обслуживания. В результате удлиняется рабочий цикл у каждого работника, растет интенсивность труда. Применение данного метода целесообразно в случае недозагруженности работников и собственного желания их расширить круг своей деятельности, в противном случае это может привести к резкому сопротивлению со стороны работников. Для массовых рабочих профессий лучше всего использовать производственную ротацию, которая предполагает чередование видов работы и производственных операций, когда рабочие в течение дня периодически обмениваются рабочими местами, что характерно преимущественно для бригадной формы организации труда.

Основная проблема которая была выявлена при анализе материального стимулирования на предприятии ОАО « Ижмашэнерго», это то, что большинство работников, считают размер своей заработной платы заниженным по отношению к результативности своего  труда. А вознаграждение без связи с трудом подрывает мотивы к труду, ибо размер вознаграждения не соответствует результатам работы. При анализе бригадной формы оплаты труда было выявлено , что распределение заработка в бригаде происходит, не зависимо от индивидуального вклада работника , а от фактически отработанного им времени. Что сами работники считают крайне не справедливым .Складывается такая ситуация , что кто то просто отсиживается , а другой работает на результат единой команды.

 Для решения данной проблемы необходимо ввести КТ при начислении премии за производственные показатели. Оценка качества труда исполнителей (далее по тексту – КТ) распространяется на всех рабочих ОАО “Ижмашэнерго” и определяет личный вклад каждого исполнителя в результаты работы коллектива. Оценка КТ основывается на регламентации деятельности каждого рабочего в соответствии с его тарифно-квалификационной характеристикой профессии, включая работу по совмещению, на расширенных зонах обслуживания и т.п.Коэффициент КТ определяется по следующей общей формуле:

 

Кт = (100 + П – С) / 100                                                               (27)

где:

100 – исходная сумма оценочных  баллов, соответствующая бездефектному  и полному выполнению объема  работ;

П – сумма баллов за повышающие показатели КТ (см. таблицу). Повышающие показатели КТ могут применяться только при отсутствии нарушений трудовой и производственной дисциплины ;

С – сумма баллов по снижающим показателям КТ (см. таблицу).

Расчетная отрицательная сумма баллов Кт  приравнивается к нулю.

Окончательный коэффициент для исчисления индивидуальной премии определяется на основе средней стоимости одного балла в пределах суммы средств на премирование, установленной данному коллективу решением соответствующей балансовой комиссии за отчетный период. Ежемесячную оценку КТ сотрудников осуществляет их непосредственный руководитель (в соответствии с утвержденной структурой управления или штатным расписанием). Претензии по качеству труда к конкретным сотрудникам, предъявленные непосредственным руководителем, не влияют на оценку КТ этого руководителя. Установленные руководителем показатели КТ за отчетный месяц имеют силу приказа по подразделению и учитываются при расчете индивидуального размера премирования в соответствии с пунктом 1.4 настоящего приложения.

По результатам оценки КТ непосредственный руководитель разрабатывает и применяет меры по устранению причин, которые привели к снижению показателей. В случае повторения нарушений разрешается применять к нарушителям снижающие показатели большей весомости. При необходимости может быть выпущен специальный приказ по подразделению.

При несогласии сотрудника с оценкой качества его труда, он имеет право обратиться к вышестоящему руководителю или в комиссию по трудовым спорам.

Премирование рабочих будет производиться в соответствии с действующим положением по премированию основных и вспомогательных рабочих в зависимости от достижения конечных результатов работы. Распределение премии между рабочими  производственного участка производится с учетом индивидуального вклада каждого работника в общие результаты коллектива.

Подводя итоги необходимо отметить , что на предприятии в 2011 году сложилась тяжелая кадровая ситуация. Что размер текучести кадров стал превышать норму. На что руководство предприятия должно обратить внимание.

Для выявления причин текучести кадров можно проводить выходное и поствыходное интервью. Выходное интервью необходимо проводить с работниками , которые решили уволиться с предприятия. И проводится данное интервью в последнюю неделю работы данного сотрудника. Данное интервью выявляет , по каким причинам уходит работник, но может возникнуть проблемы, это: неискренность работника, так как он не хочет оставить плохое мнение о себе, говорить все минусы предприятия, так как может сложиться ситуация, что он еще вернется на него. И поэтому цель поствыходного  интервью: выявление истинной причины увольнения. Оно проводится через 2-3 месяца после увольнения работника. Может проходить в виде личной встречи , либо по телефону. После  чего можно корректировать действия предприятия в 2-х направлениях: первое - действия носят априорный характер, когда после выявления истинных причин увольнения в дальнейшем при подборе кадров строится собеседование , так чтобы выявить потребности кандидата и сделать так чтобы он не захотел увольняться с предприятия. Второе – действия носят апостериорный характер , это уже будут те мероприятия, которые нацелены на удержание работников оставшихся.

Сведем все мероприятия в общую таблицу , в которой попытаемся определить ожидаемый результат от предложенных мероприятий.

                                                                                                   Таблица 26

Предложенные мероприятия

Мероприятия	Ожидаемый результат
1.Распределение премии по КТ	Материальная заинтересованность работников в количественных и качественных результатах, улучшение дисциплины труда.
2.Введение понятийной модели  «мотивация- стимул»	Повышение информированности руководителей о необходимости применения стимулов с учетом индивидуальных характеристик работников .
3.Изменения рабочего места, лучшая организация рабочего места. Обеспечение компьютерами экономистов и бухгалтеров.	Сокращения внутрисменных потерь рабочего времени, за счет чего экономия численности составит 1 чел. Экономия фонда заработной платы составит 105703,92 руб.
4.Выдвижение кандидатур для опубликования в газету «Машиностроитель».	Повышение самооценки, старание дальше работать лучше,повышение мотивации труда, повышение трудовой активности.
5.Торжественное вручение фирменного значка за стаж и хорошие результаты работы на предприятии.	Признание сотрудниками своей значимости, воспитание корпоративного духа.
6.Участие на различных публичных мероприятиях , проводимых от имени или с участием предприятия: выставках, конкурсах.	Повышение чувства значимости сотрудника для фирмы , гордости за свое предриятие. Повышение трудовой активности.
7.Льготы на посещение оздоровительного Комплекса «ФОК»(бассейн…)	Оздоровление сотрудников, повышение производительности труда. Снижение потерь рабочего времени из-за болезней .
8.Материальное неденежные вознаграждения: различные подарки, сувениры, билеты в театр и др.	Повышение удовлетворенности, приверженности фирме, трудовой мотивации.
9.Различные общефирменные мероприятия, посвященные значимым событиям ( юбилеям, профессиональным праздникам  и т.д.)	Сплочение коллектива, улучшение социально- психологического климата и как результат повышение производительности труда.
10.Проведение поствыходного и выходного интервью (опроса) для выявления причин текучести кадров.	Сохранение постоянства трудового состава, что ведет за собой уменьшение затрат на обучение персонала.
Результат мероприятий приведет  к снижению текучести кадров. При этом экономия численности  составит 2 чел.и экономия фонда  заработной платы составит 14420 руб.
Экономия численности от внедрения  дополнительного количества компьютеров  составит 1 чел., а экономия фонда заработной платы составит 105703,92 руб.
Общая экономия численности  составит 3 человека , а экономия  фонда заработной платы составит 253123, 92 руб.

Данная таблица содержит в себе мероприятия как материальной, так и нематериальной формой стимулирования труда персонала. Как уже не однократно говорилось, материальные формы не так значимы если их не дополняют нематериальные. В заключении хотелось бы отметить, что именно во внутренней мотивации сотрудников кроется огромный потенциал. Если предприятие уделяет достаточно внимания личности своих сотрудников и по возможности не демотивирует их, то предприятие станет для сотрудников « вторым домом». На таких предприятиях сотрудники  очень лояльны и готовы переживать все  трудности вместе с компанией и трудиться на ее благо, даже если какие-то моменты их не устраивают.

Все предложенные мероприятия приведут к снижению текучести кадров, что в свою очередь приведет к повышению производительности труда. По экспертной оценке снижение текучести кадров приведет к повышению производительности труда от 16 до 20 %. Рассчитаем экономический эффект от предложенных мероприятий.

∆ПТ% ппп =(16-20/2)*d увол)/ППП                                                  (27)

Эч = (Ч ппп /∆ПТ%ппп)- Ч ппп                                                                                                    (28)

Эфзп= Эч*средн.ЗП мес.* 12* К ЕСН                                                                                 (29)  

 

∆ПТ% ппп =18%* 12/190 + 1,14%

Эч = (191/1,0114)-191= 2

Эфзп= 2*12*14875*1,26 = 1147420 руб.

В результате предложенных мероприятий экономия фонда заработной платы составит1147420 руб.

Предложенные мероприятия способствуют развитию приверженности и лояльности работников к организации. В работниках растет чувство удовлетворенности работой, что в конечном итоге приведет к росту трудовой активности.

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Объектом текущего исследования является ОАО «Ижмашэнерго» - это многопрофильное предприятие, обслуживающее практически всю энергетическую инфраструктуру промышленной зоны в заречной части Ижевска, т.е. ООО «ИжМото», ОАО «Ижмашстанко», ООО «Удмуртские коммунальные системы) и др. Кроме этого, оно обеспечивает теплом и горячей водой жилой массив Ленинского района столицы Удмуртии, в том числе микрорайонов Строитель, Нагорный, Малиновая гора, Машиностроитель, а именно одного из его структурных подразделений – теплоэнергетического цеха, занимающегося обслуживанием котельных, выработкой и транспортировкой тепловой энергии.

При анализе трудового потенциала было выявлено, что большую долю в численности ППП занимают рабочие, это объясняется тем, что предприятие занимается производством. Анализ качественных характеристик персонала показал, что молодых специалистов на предприятии мало, лиц до 20 лет нет, это означает, что существует малый инновационный вклад. Основная часть это люди в возрасте от 40 до 50 лет - это основной трудоспособный возраст. Кроме того, на предприятии работают люди пенсионного возраста.

 Анализ движения работников выявил, что коэффициент постоянства кадров превышает 90%, что говорит о слаженности коллектива, а коэффициент текучести кадров в 2007 году превысила норму.

Анализ системы стимулирования труда на предприятии показал, что больший акцент сделан на материальное стимулирование. Основой материального стимулирования является оплата труда. На предприятии применяются следующие формы оплаты труда: сдельно-премиальная; повременно-премиальная; аккордная система оплаты труда вводимая для отдельных групп рабочих в целях усиления их материальной заинтересованности в дальнейшем повышении производительности труда и сокращении сроков выполнения работ руководителем предприятия; в целях повышения качества ремонта производственного оборудования, улучшения его состояния и сокращения простоев в ремонте и организации работы с меньшей на предприятии разработана нормативно-сдельная система оплаты труда.

Большую долю в ППП составляют рабочие, поэтому как показали социологические исследование у них самый низкий уровень организации оплаты труда. В результате анкетного опроса выяснилось, что работникам бригады непонятен расчет их заработка, они не понимают от чего зависит ее размер. Недостатком в бригадной форме оплаты труда является то, что заработок рабочих распределяется в соответствии с отработанным временем и их квалификацией, но не учитывается индивидуальный трудовой вклад в текущие результаты работы, что снижает стимулирующую роль заработной платы. С целью устранения этого недостатка разработан перечень достижений в работе и производственных упущений, за которые может быть изменен базовый КТУ и рекомендуется его использование в практике.

Но материальные стимулы должны дополняться моральными стимулами, для более эффективного стимулирования труда. На предприятии используются моральные стимулы такие как, занесение на доску почета предприятия портретов работников, добившихся наивысших производственных показателей, активно участвующих в жизни коллектива; награждение почетными грамотами и благодарностями. Но работники нуждаются в устной поощрении, таком как похвала, одобрение, поддержка, ободрение достижений, любых проявлений более добросовестного отношения работника к своему труду, высоких результатов работы. На предприятии проводится конкурс «Мастер - золотые руки», с целью стимулирования творческой профессиональной деятельности и повышения престижа рабочих профессий среди молодежи. Из социальных стимулов на предприятии используются повышение квалификации персонала. С каждым годом на предприятии выделяется все больше средств на данный вид стимулирования. Одним из самых значимых для персонала, но наименее значимый для руководителей это социально-психологический климат в коллективе. На предприятии существует ситуация, что коллектив в последние годы разладился, не как было раньше, когда коллектив работал как единая команда и старался во имя единого блага. А сейчас каждый работает сам на себя. Для его улучшения руководству следует проводить корпоративные мероприятия, которые помогали сплочению коллектива, люди больше общаются и узнают друг друга. Для их проведения у предприятия есть возможность выезда в оздоровительный лагерь «Фестивальный».