Стимулювання праці та шляхи покращення його ефективності

Дана класифікація підкреслює складність проблеми вибору важелів мотивації до конкретного співробітника, визначаючи безліч напрямів. Для

кожного співробітника або для групи, потрібен індивідуальний підхід, заснований на мотиваційному циклі. Оцінка персоналу - надто складна управлінська проблема. Процес мотивація формується під впливом внутрішніх та зовнішніх факторів.

Внутрішні фактори пов'язані з особистістю людини — її потребами та інтересами, соціальними установками, індивідуальною позицією щодо окремих речей, Молодіжний науковий вісник УАБС НБУ, Серія: Економічні науки, №4/2013 529 моральними переконаннями, очікуваннями, сприйняттям та усвідомленням певних цінностей. Серед зовнішніх факторів переважають стимули, що застосовує організація, в якій працює людина.

Стимулювання – це заохочення людей до підвищення ефективності трудової діяльності, яке базується на матеріальній чи не матеріальній винагороді. Загалом система стимулювання являє собою оптимальним поєднанням матеріального і морального стимулювання, виховних дій для порушників трудової дисципліни. Соціальна ефективність стимулювання визначається мірою взаємозв’язку системи стимулів із системою інтересів і потреб, на які ці стимули спрямовано.

Виходячи з того, що об'єктом мотивування є працівники різних (вищого, середнього та нижчого) рівнів управління, треба брати до уваги відмінність їх мотивації до виробничо-управлінської діяльності. Директори, керівники підприємств та організацій, виходячи із об'єму своїх компетенцій та відносної відсутності централізованого контролю, мають специфічні потреби та інтереси, які й визначають мотиви їх діяльності. Водночас для керівників структурних підрозділів, спеціалістів визначальними, крім підвищення зарплати, є кар'єрний ріст, розширення участі в управлінні та прийнятті рішень, одержання організаційної свободи, розширення елементів творчості в процесі роботи.

Основна мета процесу мотивації – це одержання максимальної віддачі від використання наявних трудових ресурсів, що дозволяє підвищити загальну результативність і прибутковість діяльності підприємства.

В умовах командно-адміністративної економіки використовувались наступні методи мотивації та стимулювання:

1. Прямі  економічні (заробітна плата в  різноманітних формах; премії за  продуктивну працю і раціоналізаторську  роботу; участь в прибутках;заохочувальні, компенсаційні та гарантійні виплати; доплата за стаж і сумлінну роботу на підприємстві).

2. Непрямі  економічні (нагороди цінними подарунками; пільгове харчування; кредити на  житло і придбання престижних  товарів; відшкодування витрат за  користування житлом, транспортом, зв’язком, оплата навчання).

3. Соціальні (просування по службі; профілактичне  та лікувально-оздоровче медичне  обслуговування; зміна соціального  статусу працівника та інші  не грошові стимули).

4. Морально-психологічні (подяка; нагорода почесними відзнаками; проведення урочистих зібрань  на честь… та інше).

5. Організаційно-виробничі (охорона праці; покращення умов  праці; підвищення якості праці).

6. Адміністративні (гнучкі робочі графіки; зміни  у режимі праці; творчі відпустки).

Матеріальними стимулами праці, крім грошових винагород, є можливість зміни соціального статусу (кар’єра), отримання пам’ятних подарунків, туристичних та екскурсійних путівок, певних пільг та привілеїв в області соціально-культурного й житлово-побутового обслуговування. [8]

Моральні стимули - задоволення від усвідомлення того, що здійснена робота стане корисною для колективу, в якому він працює, або для суспільства в цілому; почутті страху перед покаранням за невиконану роботу і т.п.

В сучасних умовах роль і значення багатьох традиційних методів стимулювання праці підприємницькими структурами недооцінюються, ставка робиться лише на заробітну плату. Такий підхід обумовлений не тільки суб’єктивними егоїстичними діями бізнес-структур, але і суттєвими прорахунками і навіть помилками у здійсненні ринкових реформ, наслідками довготривалої економічної кризи, іншими проблемами у реформуванні економіки. Як результат – відсутність у більшості найманих працівників достатньої мотивації до певних позитивних дій і поведінки на підприємстві. З іншої сторони, накопичений в економічній науці і практиці досвід стимулювання праці промислового виробничого персоналу є застарілим і не влаштовує науковців і практиків [5]. В умовах переходу до цивілізованого ринку виникає потреба у подальшому його збагаченні новими підходами, адаптації існуючих механізмів заохочення працівників до нових умов і особливостей господарювання в Україні.

Одним із важливих резервів підвищення продуктивності праці на підприємствах є навчання та підвищення рівня кваліфікації працівників, направлення їх на додаткове навчання тощо. Серед напрямів підвищення освітньо-кваліфікаційного рівня слід виділити наступні:

• навчання майбутніх фахівців на базі підприємства; додаткові навчальні семінари для працівників на базі провідних підприємствгалузі;
• участь у виставках;
• навчання та підвищення кваліфікації працівників у вузах, курси підвищення кваліфікації.

Окремо слід зупинитися на нематеріальному стимулюванні праці. Оскільки в сучасних економічних умовах періодично виникають складнощі із задоволенням матеріальних потреб працівника, а тому в дію вступають інструменти статусного, трудового та морального характеру.

Рис. 1. Напрями нематеріальної винагороди працівників

Особливу увагу при впровадженні стратегії нематеріальної винагороди працівників слід приділити цілому комплексу статусних, трудових та мора- льних мотивів. Ефективна система морального стимулювання у випадку її впровадження на досліджуваних сільськогосподарських підприємствах має стати складовою частиною організаційної культури.

Отже, на базі вищевикладеного матеріалу пропонуємо такі методи нематеріальної мотивації персоналу:  постановка перед працівниками чітко сформульованих і досяжних цілей; систематичний аналіз успішно досягнутих працівниками цілей; залучення працівників до різних програм навчання і підвищення кваліфікації; створення якомога прозорішої системи оцінки і оплати їх праці; делегування працівникам управлінських повноважень;  підвищення персональної відповідальності кожного працівника з наданням права вибору методів вирішення поставлених задач; публічне визнання успіхів працівників в роботі, підтвердження їх цінності для підприємства різними доступними для керівництва способами; увага безпосереднього керівництва до думки працівників; створення атмосфери відкритого суперництва з регулярним підведенням підсумків змагання; наділення працівників владними повноваженнями при проведенні невиробничих заходів;ISSN 2079-0767. Вісник НТУ «ХПІ». 2013. № 22(995) 113 залучення працівників до вирішення проблем, що вимагають нестандартного підходу; врахування уявлень працівників про справедливість в розподілі обов'язків і в методах винагороди.

Одним з найважливіших аспектів, що впливають на ефективність роботи персоналу, є стимулювання, певна модель якого існує на кожному підприємстві чи фірмі. Вона являє собою взаємопов'язані принципи і фактори, які спонукають службовців до високопродуктивної трудової діяльності, забезпечуючи тим самим продуктивну роботу всієї системи. Колишня «зрівнялівка» в оплаті праці працівника на сучасному підприємстві поступається місцем диференційованої системі матеріального стимулювання. Диференціація заробітної плати та додаткових матеріальних виплат може здійснюватися залежно від статі, віку, професійного статусу, рівня освіти, кваліфікації, стажу роботи на підприємстві, значущості займаної посади і навіть з урахуванням морально-психологічних характеристик працівників.

1.4 Зарубіжний  досвід ті вітчизняний використання прийомів стимулювання

Зарубіжний досвід матеріального стимулювання персоналу не є сталим, він постійно збагачується новими елементами, тому і є найбільш привабливим для сучасних українських підприємств.

В умовах ринкової економіки відносини між персоналом підприємства і його керівництвом будуються на новій основі. Мета керівництва – успіх на ринку і, відповідно, одержання прибутку. Мета персоналу підприємства – одержання матеріальної винагороди і задоволення від роботи. У знаходженні компромісу між очікуваннями персоналу підприємства та його керівництва і є суть стимулювання персоналу. З розвитком соціальних відносин у суспільстві змінюються й потреби персоналу підприємства. У сучасній економіці крім матеріального фактора велике значення мають моральні стимули.

Значні новації в організації матеріального стимулювання в зарубіжних фірмах спостерігаються в останні два десятиліття, що спричинено рядом конкретних обставин, а саме:

• глобалізація економіки, посилення конкуренції на ринках збуту зумовлюють необхідність децентралізації управління і перехід до більш раціональних організаційних структур управління підприємствами та, відповідно, до гнучкішого й ефективнішого використання персоналу підприємств;
• зміни, що сталися у зовнішньому середовищі та внутрішньому організаційно-економічному механізмі функціонування фірм і їхніх структурних підрозділів зумовили зменшення планового начала в організації використання персоналу і зменшення його “контрольованості”. Натомість усе більшу роль відіграє сьогодні виробнича демократія, самоуправління. За таких обставин організаційні структури та управлінські рішення, орієнтовані на процес, відсунулися на задній план;
• підвищення індивідуальної продуктивності персоналу за умов, що склалися, може досягатися тільки за конкретної постановки цілей і розширення самостійності в роботі, що, у свою чергу, потребує змін у системі матеріальної мотивації.

Оплата праці, якій належить провідна роль у мотиваційному механізмі, потребує індивідуалізації, точного врахування результатів діяльності кожного працівника [3, с. 71].

Для вирішення проблем відповідності ефективності діяльності співробітника та розміру одержуваної ним заробітної плати використовується система “Pay for Performance” – “плата за виконання” (далі – PFP). Під PFP розуміється застосування будь-яких способів оплати праці, при яких винагорода, що одержується працівником, залежить відISSN 1814-1161. Держава та регіони 152 індивідуальних і групових відмінностей у виконанні діяльності. Згідно з даними, отриманими в 23rd Annual Hewitt Associates Salary Increase Survey, за шість років відсоток коштів, які компанії направляли на PFP- програми, збільшився на 50%. Існує безліч типів гнучких схем оплати праці. Згадаємо основні з них [6, с. 21].

Комісійні. Це, мабуть, найпростіша і одночасно найстаріша PFP-схема. Суть її в тому, що співробітник отримує певний відсоток від сум, які йому платять клієнти при купівлі у нього товарів. Комісійні можуть використовуватися як у поєднанні з базовим окладом, так і незалежно від нього, повністю становлячи заробітну плату співробітника. Хоча комісійні і є найбільш “прямою” PFP-схемою, пік їхньої популярності, безумовно, залиши вся в минулому.

Грошові виплати за виконання постав лених цілей. Це найбільш поширений тип PFP-планів (за деякими даними, такі винагороди використовує 61% компаній, що застосовують PFP). Такі виплати в цілому здійснюються при відповідності працівникадеяким заздалегідь встановленим критеріям. Серед них можуть бути економічні показники, показники якості, оцінювання співробітника іншими особами. Так, наприклад, розмір винагород, які отримують менеджери компанії, частково залежатиме від задоволеності працею рядових співробітників UAI. Ця задоволеність буде вимірюватися незалежною аудиторською організацією. Сьогодні навіть ведуться розмови про введення PFP-схем при оплаті праці вчителів залежно від успішності їхніх учнів.

Спеціальні індивідуальні винагороди як визнання цінності того чи іншого працівника. По-перше, це можуть бути спеціальні премії, що виплачуються співробітникам за володіння навичками, гостро необхідними компанії в даний момент. По-друге, це можуть бути премії за вірність компанії, які отримують співробітники, що пропрацювали в організації певну кількість часу. Такі премії можуть виплачуватися і фахівцям, відхід яких дуже небажаний для компанії. По-третє, це можуть бути премії “зіркам” компанії.

Програми поділу прибутку. При такій схемі співробітники отримують певний відсоток прибутку компанії. З одного боку, ці програми можуть застосовуватися як індивідуальні винагороди, і в такому випадку при гарному виконанні своєї роботи співробітник одержує заздалегідь обумовлений відсоток прибутку. З іншого боку, компанія може встановити схему розподілу прибутку для всіх співробітників: у такому випадку це не спосіб винагороди за відмінну роботу, а спосіб психологічного об’єднання працівників компанії.

Акції та опціони на їх купівлю. При такій схемі формально співробітник ніяких виплат у формі “живих” грошей не отримує. Замість цього рада директорів компанії приймає рішення про безоплатне надання співробітникові у власність певної кількості акцій або просто про надання йому права придбати пакет акцій обумовленого розміру [6, с. 30].

Плюси PFP очевидні, тісний зв’язок винагороди, яку отримує співробітник, з ефективністю його діяльності приносить дивіденди і співробітнику, і компанії. За деякими даними, типова PFP-програма підвищує організаційну продуктивність на 5–49%, а доходи співробітників – на 3–29%. Працівник отримує можливість заробити більшу кількість грошей за умови гарної роботи, а також орієнтири для оцінювання своєї ефективності. Компанія ж отримує мотивованих співробітників: люди намагаються зробити більше, щоб заробити більше, а тих, хто не витримує конкуренції, замінюють нові співробітники з відповідною філософією.