Структура управления предприятиями

      По  нашему мнению, успех преобразований зависит от следующих обстоятельств:

      - наличия высококвалифицированных  кадров;

      - четкости постановки целей;

      - энергичности и последовательности  в деле их достижения;

      - вовлеченности людей в процесс  преобразований;

      - уверенности руководства;

      - доверия общественности;

      - пользы, приносимой людям.

      Особо необходимо подчеркнуть роль руководителя в преобразованиях.

      Именно  он и его непоколебимая вера в  безграничность совершенствования, опыт, знания, неукротимая энергия и в то же время предусмотрительность, осторожность служат залогом успеха. 

1.2. Причины изменения организационной структуры 

      Совершенствование организационной структуры предприятия, в соответствие с изменившимися  условиями является одной из важнейших  задач управления. В большинстве  случаев решения о корректировке  структур принимаются высшими руководителями организации как часть их основных обязанностей. Значительные по масштабам  организационные преобразования не осуществляются до тех пор, пока не появится твердая уверенность в  том, что для этого существуют серьезные причины, вызывающие их необходимость. Можно назвать некоторые ситуации в отдельности или в комбинации, когда оправданы затраты на корректировку  структуры или разработку нового проекта.

      ■ Неудовлетворительное функционирование предприятия. Наиболее распространенной причиной необходимости разработки нового проекта организации являются неудачи в попытке применения каких-либо других методов снижения роста издержек, повышения производительности, расширения все сужающихся внутренних и внешних рынков или в привлечении  новых финансовых ресурсов. Обычно, прежде всего, предпринимаются такие  меры, как изменения в составе  и уровне квалификации работающих, применение более совершенных методов  управления, разработка специальных  программ. Но, в конце концов, руководители на высшем уровне приходят к выводу, что причина неудовлетворительной деятельности предприятия заключается  в определенных недостатках организационной  структуры управления.

      ■ Перегрузка высшего руководства. Некоторым  предприятиям удается функционировать  удовлетворительно только ценою  чрезмерной изнурительной нагрузки на нескольких высших руководителей. Если очевидные меры по изменению методов  и процедур управления не позволяют  уменьшить нагрузку, не приводят к  сколько-нибудь продолжительному облегчению, то весьма эффективным средством решения этой задачи становится перераспределение прав и функций, корректировки и уточнения в формах организации.

      ■ Отсутствие ориентации на перспективу. Будущее развитие предприятия требует  со стороны высших руководителей  все большего внимания стратегическим задачам, независимо от характера предприятия  и рода его деятельности. И в  то же время до сих пор многие руководители высшего ранга продолжают основное время уделять оперативным  вопросам, а их решения, которые будут  иметь влияние и в далекой  перспективе, основываются на простой  экстраполяции текущих тенденций на будущее. Высший руководитель (или их группа) должен осознавать, что его важнейшая обязанность заключается в том, чтобы сделать предприятие способным разработать и реализовать стратегическую программу с той полнотой, которую позволяет юридическая и экономическая самостоятельность предприятия. Обеспечение такой способности почти всегда связано с преобразованиями организационных форм, а также с введением новых или измененных коренным образом процессов принятия решений.

      ■ Разногласия по организационным  вопросам. Каждый опытный руководитель высшего ранга знает, что стабильность в организационной структуре предприятия, как правило, свидетельствует не столько о внутренней гармонии, сколько об успешном решении конфликтных ситуаций. Существующая структура, какова бы она ни была, создает препятствия для эффективной работы, затрудняет достижение целей некоторых отделов или подразделений, недостаточно четко отражает значение некоторых функциональных ролей, допускает несправедливое распределение власти, положений и полномочий и т.д. Когда возникают глубокие и устойчивые разногласия по поводу организационной структуры и особенно, когда высшее руководство сомневается относительно оптимальной формы, единственным выходом является тщательное изучение структуры. Смена руководства часто вызывает решение о реорганизации. Одна группа руководителей может эффективно действовать в рамках конкретной структуры. Группа, которая придет им на смену, может найти такую форму совершенно не соответствующей ее подходу к проблемам предприятия.

      Эти обстоятельства, которые, как показал  опыт, обычно предшествуют масштабному  изучению организации, являются симптомом  ряда причин, одни из которых действуют  внутри предприятия, а другие полностью  выходят из сферы его влияния.

      ■ Рост масштаба деятельности. Даже в  условиях устойчивого ассортимента продукции, стабильных производственных процессов и сбыте при продолжительном  увеличении размера предприятия  появляется необходимость в значительном структурном преобразовании. К росту  масштаба деятельности можно приспособиться и посредством небольших изменений  в структуре. Тем не менее, если основная структура остается без изменений, от этого затруднится координация, руководители будут перегружены, ухудшится  функционирование предприятия.

      ■ Увеличение разнообразия. Расширение номенклатуры выпускаемой продукции  или услуг, выход на разнообразные  рынки, дополнительное освоение новых  производственных процессов вносят совершенно новые моменты в организацию. До тех пор пока эти разнородные  элементы сравнительно невелики, их можно  приспособить к какой-либо части  существующей структуры. Но когда они  принимают огромные размеры —  по используемым ресурсам, потребностям, риску, будущим возможностям, то структурные  изменения становятся неизбежными.

      ■ Объединение хозяйствующих субъектов. Слияние двух или нескольких предприятий, даже одинаковых по характеру, обязательно  вносит некоторые изменения в  организационную структуру. Проблемы совпадения функций, излишнего персонала, путаница в распределении прав и ответственности требуют немедленного решения. Соединение с небольшими по размеру единицами обычно в меньшей степени затрагивает структуру, но если такое слияние происходит в течение достаточно длительного времени, изменения основной структуры становятся неизбежными. Если же объединяются два или несколько больших предприятий, то следует ожидать крупных структурных перемен.

      ■ Изменение технологии управления. Научные  достижения в области управления начинают оказывать все большее  влияние на организационные структуры  и процессы (прогрессивные методы обработки информации, исследования операций и планирования, проектные  и матричные формы построения и т.п.). Появляются новые должности  и функциональные подразделения, изменяются процессы принятия решений. Некоторые  отрасли — производство массовой продукции, обрабатывающие отрасли, транспортные и распределительные системы, некоторые  финансовые учреждения — в действительности изменялись коренным образом благодаря  успехам в области технологии управления. В этих отраслях предприятия, отстававшие в применении современных  методов управления, оказывались  в неблагоприятных условиях при  жесткой и все более растущей конкуренции.

      ■ Влияние технологии производственных процессов. Влияние научных и  технических изменений на организационную  структуру было в последние годы в наибольшей степени исследованным  и распространенным аспектом организационных  изменений. Быстрое развитие отраслевых исследований, рост научных учреждений, повсеместное распространение управления проектами, растущая популярность матричных  организаций — все это свидетельствует  о распространении влияния точных наук на промышленные организации.

      ■ Внешняя экономическая обстановка. Большинство промышленных предприятий  находится в постоянно изменяющемся экономическом окружении. Некоторые изменения совершаются резко, из-за чего нормальное прежде функционирование предприятия внезапно становится неудовлетворительным. Другие изменения, которые происходят медленнее и имеют более фундаментальный характер, вынуждают предприятия переключаться на другие сферы деятельности или же переходить к новым средствам и методам руководства деятельностью в их прежней области. В любом случае наиболее вероятным результатом будет изменение главных задач управления, а значит, и новая организационная структура. 

4. Сопротивление организационным  изменениям и его  причины

      Строго  говоря, преобразования, особенно имеющие  стратегический характер, всегда вызывают сопротивление у членов организации, в результате чего возникают отсрочки начала этого процесса, саботаж тех  или иных мероприятий, связанных  с внедрением новшеств, а следовательно, происходит отставание по сравнению с намеченными сроками достижения целей, а то и их полный срыв.

      Правда, поскольку большинство организаций  имеет несколько "силовых центров", причем расположенных на различных  уровнях управленческой иерархии и  обладающих различными интересами, степень, направленность и активность сопротивления  в разных частях организации будут  неодинаковыми.

      Обычно  сила сопротивления членов организации  зависит от трех основных обстоятельств: степени разрушения сложившихся  жизненных устоев, принципов и  норм; скорости и интенсивности процесса изменений; характера и масштабов  угрозы власти.

      Рассмотрим  теперь основные причины сопротивления  преобразованиям. Условно их можно разделить на несколько групп, к первой из которых необходимо причислить экономические, связанные с потенциальной возможностью потери дохода или его источников. Конкретно сюда можно отнести страх перед перспективой безработицы, сокращением рабочего дня, интенсификацией труда, лишением льгот и привилегий. Экономические потери могут быть также обусловлены высокими затратами времени и средств, в связи с проведением самих преобразований. Другая группа причин, вызывающих сопротивление людей преобразованиям, - организационные. Здесь можно упомянуть нежелание менять сложившуюся систему отношений, нарушать существующую расстановку сил, опасение за будущую карьеру, судьбу неформальной организации.

      К третьей группе причин можно отнести  личностные, связанные преимущественно с психологическими особенностями людей. Здесь может идти речь о силе привычки, инертности, страхе перед новым, неизведанным. Большинству людей вообще не нравится, когда нарушается привычный ход событий. В процессе перемен неизбежно возникает угроза должности, личной власти, статусу, положению в организации, уважению в глазах руководства и коллег. Наконец, личное сопротивление может основываться на осознании своей некомпетентности, неверии в собственные силы, способность освоить новые виды деятельности, нежелании преодолевать трудности, брать на себя дополнительные обязанности, самостоятельно думать и работать.

      Наконец, выделяется большая группа социально-политических причин характерных не только для  отдельных членов организации и  их групп, но и всего коллектива в  целом.  Здесь можно назвать  такие факторы, как отсутствие у  людей убежденности в их необходимости,  во многом обусловленное недостаточной  информированностью об их целях методах, ожидаемых выгодах и возможных  потерях.

      Сюда  можно отнести недовольство методами осуществления преобразований, их навязанностью, внезапностью проведения, недоверие инициаторам перемен; угроза разрушения существующей организационной культуры, ценностей; неблагоприятный морально-психологический климат; стремление сохранить "старые добрые" порядки и традиции, уверенность  большинства  членов  организации,  что  надвигающиеся перемены исключительно в интересах руководства. Усилению сопротивления способствуют такие обстоятельства как стабильность коммерческих результатов, позволявшая долгое время "почивать на лаврах", закостенелость, рутина, недостаточная квалификация и высокая текучесть кадров, нездоровая внутренняя атмосфера, господство авторитарных методов руководства.

      Наряду  с сопротивлением столь же часто  можно будет встретить и поддержку  перемен. Как правило, изменения  проводятся легко в том случае, когда люди ощущают разницу между  эффективностью выполняемой ими  работы и эффективностью той работы, которую, по их мнению, они должны выполнять.

      Говоря  конкретно, изменениям способствуют:

      1) кадровые изменения. Та часть  персонала, которая чувствовала  себя ущемленной в рамках старой  системы управления, надеется, что  в новых условиях сможет продемонстрировать  свои творческие возможности,  способности, компетентность;