Автор работы: Пользователь скрыл имя, 03 Июня 2012 в 09:15, дипломная работа
Основными экономическими целями предприятия в рыночных условиях являются повышение эффективности производства, максимизация прибыли, завоевание новых рынков и удовлетворение потребностей коллектива. Вместе с тем возрастает влияние фактора хозяйственного риска, появляются преимущества свободного ценообразования, возможности самостоятельного выбора поставщиков и потребителей. Одновременно с этим государства снимается всякая ответственность за обеспечение предприятия сырьем и материалами, за сбыт его продукции, за уровень его заработной платы.
Введение
2
Глава 1. Теория определения эффективности организационной структуры
1.1. Понятие организационных изменений на предприятии и его необходимость
7
1.2. Причины изменения организационной структуры
11
1.3. Сопротивление организационным изменениям и его причины
16
1.4. Анализ и проектирование организационной структуры
19
1.5. Эффективность организационных изменений в управлении предприятием
38
1.6. Соответствие структуры управления предприятия современным требованиям эффективного управления
43
Глава 2. Анализ деятельности организации и организационной структуры на примере предприятия швейная фабрика «Тунук»
2.1. Общая характеристика организации
46
2.2. Анализ деятельности конкурентов швейной фабрики «Тунук»
49
2.3. Применение маркетинговой стратегии для совершенствования структуры предприятии
54
2.4. Пути совершенствования структурной стратегии предприятия
56
Заключение
58
Список используемой литературы
60
Приложения
64
2)
изменения в технологии или
условиях окружения, так как
подобные изменения обычно
1.4.
Анализ и проектирование
организационной
структуры
Каждое из отмеченных выше обстоятельств приводит к изменениям структуры и может в такой же степени указывать на необходимость пересмотра главной стратегии предприятия. Ни стратегия, ни структура не могут быть установлены независимо друг от друга. Тем не менее, приоритет отдается задачам, целям, распределению ресурсов и основным программам, составляющим стратегию предприятия. Связано это с тем, что большинство серьезных проблем на крупных предприятиях имеет скорее стратегический, чем организационный характер.
Неспособность выжить и функционировать эффективно чаще всего является результатом того, что:
-принимаются необоснованные стратегические решения;
-предприятия
пытаются продолжать
-не удается наладить выпуск новой продукции или выпускается не находящая сбыта продукция и не там, где надо;
-фирмы, имеющие один рынок сбыта, не способны диверсифицировать производство.
Перераспределение
задач, прав и ответственности, информационных
потоков повышает эффективность
организации путем роста
Если
структура не может существовать
без стратегии, то стратегия также
не может быть успешной без соответствующей
ей структуры. Почти на любом крупном
предприятии можно найти
Таким
образом, структура неразрывно связана
со стратегией. Одно время практиковался
статический подход к разработке
проекта организации и
Эта
взаимосвязь стратегии и
Первый
этап состоит в выяснении задачи
предприятия, областей неопределенности
и наиболее вероятных альтернатив
развития. Точный и определенный ответ
на вопрос о задачах предприятия
в большой степени определяет
общую структуру. Почти всегда можно
дать ясный и недвусмысленный
ответ на подобный вопрос для многих
организаций или их частей. В случае
образования совершенно новых предприятий
определение задачи может быть ограничено
установлением проектных
Второй
этап анализа организационной
На
третьем этапе изучаются цели
и программы развития предприятия.
Важно убедиться, что текущие
цели соответствуют главной задаче
предприятия, а программы согласованы
с ключевыми факторами
На четвертом этапе оценивают, насколько структура организации отвечает задачам, целям и факторам, от которых зависит успешность ее функционирования. Для этого необходимо тщательно изучить существующую формальную структуру, определить все ее сильные и слабые стороны, выяснить, какие недостатки в формальной структуре компенсируют неформальные элементы и насколько эффективно.
Трудным, но неизбежным моментом в анализе организации является оценка человеческих ресурсов предприятия. Иногда серьезную нехватку работников определенных специальностей невозможно восполнить достаточно быстрой подготовкой работников внутри предприятия или набором со стороны, чего нельзя не учесть в распределении функций в рамках имеющейся структуры. Исследователь изучает также основные процессы управления — планирование, распределение ресурсов, оперативный контроль — для того, чтобы установить, насколько они способствуют выполнению задачи, цели и стратегических программ. Рассматривается вероятность и обоснованность изменения самих процессов. Анализ организации и окружающей среды предоставляет колоссальный объем информации, который необходимо оценить так, чтобы можно было принять решение о структуре, что является конечным этапом аналитического процесса.
Выработка
такого решения является очень трудным,
почти полностью эмпирическим процессом.
Структура больших организаций
стала необычайно запутанной из-за
многочисленных изменений. Сделать
выбор среди них бывает сложно,
но еще труднее преодолеть сопротивление
этим изменениям. Скорость изменений
настолько увеличивается, что ищут
не столько специфическую, постоянную
структуру, сколько временную, которая
отражает определенный этап развития
организации. И, наконец, структура, зафиксированная
в схемах и уставах, занимает все
меньше места в проектах организации.
Потоки информации, процессы принятия
решений, проектные графики или
временные предписания
Как показывает опыт, процесс внесения коррективов в организационную структуру управления должен предусматривать:
-систематический
анализ функционирования
-разработку
генерального плана
-гарантию того, что программа нововведений содержит максимально простые и конкретные предложения по изменению;
-последовательную
реализацию планируемых
-поощрение
повышения уровня
При разработке принципов и методики проектирования структур управления важно отойти от представления структуры как застывшего набора органов, соответствующих каждой специализированной функции управления. Организационная структура управления — понятие многостороннее. Оно, прежде всего, включает систему целей и их распределение между различными звеньями, поскольку механизм управления должен быть ориентирован на достижение целей. Сюда же относятся: состав подразделений, которые находятся в определенных связях и отношениях между собой; распределение задач и функций по всем звеньям; распределение ответственности, полномочий и прав внутри организации, отражающее соотношение централизации и децентрализации. Важными элементами структуры управления являются коммуникации, потоки информации и документооборот в организации. Наконец, организационная структура — это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач.
Такая
многосторонность организационного механизма
несовместима с использованием каких-либо
однозначных методов — либо формальных,
либо неформальных. Именно поэтому
необходимо исходить из сочетания научных
методов и принципов
М. Мескон определяет следующий подход (последовательность действий) при проектировании структуры управления:
-осуществить
деление организации по
-установить
соотношение полномочий
-определить должностные обязанности.
Кроме
того, при проектировании организационной
структуры имеет место
-формализация
управления, то есть насколько
необходимо формальное
-уровень принятия решений: где, кто, когда.
-системность организационной структуры
А. Файоль так сформулировал принципы хорошей организации:
-единство
управления – независимо от
структуры ответственность
-скалярный
метод передачи полномочий. Полная
ответственность предполагает
-единство подчинения – у каждого только один начальник;
-принцип
соответствия: делегированные полномочия
соответствующей условно
-масштабы
управления, число подчинённых
-принцип
ориентированности –
-избирательность
– руководитель получает
-дифференциация труда: линейный, штабной принцип; квалифицированный и мало квалифицированный труд;
-сегментация
и специализация – разбивка
структуры на простые и
-контроль за операциями – должен быть орган, следящий за ходом дел и выполнением распоряжений;
-планирование предшествует делу;
-гибкость – структура отвечает ситуации;
-доступность
уровней управления –
Особое значение имеет характер влияния внешней среды на построение организации и всю систему связей элементов структуры с элементами внешних воздействий. Системность самого подхода к формированию структуры проявляется в следующем: а) не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется неполной; б) выявить и взаимоувязать применительно к этим задачам всю систему функций, прав и ответственности по вертикали управления — от генерального директора предприятия до мастера участка; в) исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления, т.е. по координации деятельности разных звеньев и органов в связи с выполнением общих текущих задач и реализацией перспективных межфункциональных программ; г) обеспечить органическое сочетание вертикали и горизонтали управления, имея в виду нахождение оптимального для данных условии соотношения централизации и децентрализации в управлении.