Організаційні типи виробництва

Вдосконалення виробничих процесів - це дуже широка тема, що допускає безліч підходів. Загалом  можна виділити п'ять основних напрямків  вдосконалення виробництва:

управління  виробничою потужністю;

управління  запасами;

безперервне вдосконалення;

управління  ланцюгом поставок і постачання;

нарощування виробничих можливостей.

Потужність  виробництва визначається найслабшою ланкою, або вузьким місцем. Для  підвищення загальної потужності виробництва  потрібно «розшити» вузьке місце.

Не варто  витрачати час на підвищення ефективності кожної одиниці обладнання або кожного  учасника виробничого процесу. Потужність системи в цілому визначається не годинами простою того чи іншого обладнання або працівників. Виробничі можливості обмежені потужністю слабкішого (або  найменш продуктивного) ланки. Як тільки це з'ясується, у менеджера з'являться певні перспективи.

1. Якщо вся  справа у вузьких місцях, найважливішим  прийомом збільшення виробничої  потужності стає їх виявлення  та усунення. Під врізки «Як  виявляти вузькі місця» наведено  п'ять критеріїв, що свідчать  про наявність вузьких місць.  При усуненні останніх ресурси  слід направити насамперед туди, де очікується найбільша віддача.

2. Для максимізації  виробничих можливостей системи  потрібно вирівнювати навантаження  на різних виробничих дільницях.  Не варто прагнути до найвищої  продуктивності окремих видів  обладнання або процесів, тому  що можливості системи в цілому  сковують вузькі місця.

3. Простої  людей або устаткування на  ділянці, що є вузьким місцем, обходяться дуже дорого, тому  що при цьому простоює все  виробництво. Простої людей або  обладнання на інших ділянках  ніяк не можуть вплинути на  продуктивність системи в цілому  і самі по собі не становлять  проблему; проблема виникає, коли  простий в одному місці веде  до зупинки всього виробничого  процесу.

4. Сумарні  показники виробничих можливостей  і використання потужностей містять  мало інформації для прийняття  рішень. Діагностика проблем і  вибір шляхів вдосконалення виробництва  вимагають, щоб предметом аналізу  стали окремі види ресурсів. Наприклад,  для підвищення виробничої потужності  можна скоротити час на переналагодження  процесів або обладнання, але  це ефективно тільки в тому  випадку, коли скорочується час переналагодження на ділянках, що є вузькими місцями. Зменшивши час на переналагодження в інших ланках виробництва, ми підвищуємо їхню пропускну здатність, але не пропускну здатність підприємства в цілому. Більш того, вузькі місця можуть бути результатом недостатньої потужності обладнання або нестачі персоналу, і, щоб виявити реальну причину, потрібно проробити певний аналіз. Наприклад, в госпіталі може бути достатня кількість операційних, але, якщо не вистачає медичних сестер і хірургів, частина операційних буде пустувати і число виконуваних операцій буде обмежувати нестача персоналу, а не обладнаних приміщень.

5. Нарешті,  якщо обсяг виробництва підданий  коливанням, у вузьких місцях  потрібно мати запас потужностей.  Якщо система ледь забезпечує  середній обсяг виробництва, тоді  при спробі збільшити його  виникнуть або довгі черги  на отримання готової продукції,  або дорогі надлишкові запаси  напівфабрикатів, або те й інше  відразу. Постає питання, яким  повинен бути запас потужностей.  На нього відповідають за? Різному,  але в ряді галузей завантаженість  обладнання, сильно перевищує 80%, є підставою для перевірки  достатності виробничих потужностей.

Виробнича потужність залежить також від структури  виробничих процесів. Слід дбати про  відповідність виробничих процесів структурі виробленої продукції.

Чим вище якість виробничих процесів і продукції, тим  менше потрібний захист, створювана надлишковими запасами. Можна уподібнити запаси річковій воді, а виробничі  проблеми - підводним скелях. Якщо прибрати скелі, течія річки стане більш  плавним, але при зниженні рівня  води виявляться нові скелі. Після багаторазового повторення процедури протягом річки  стає більш плавним навіть при  дуже низькому рівні води, іншими словами, при дуже невеликому рівні запасів. Сенс цієї аналогії в тому, що цикл удосконалення  виробничого процесу і скорочення рівня запасів потрібно повторювати  знову і знову, безперервно підвищуючи якість виробництва і управління запасами.

Якщо клієнт очікує отримання продукції або  послуг, стоячи в черзі, це знижує їх цінність. Потрібно регулювати довжину  черги, щоб знаходити оптимальний  баланс між прямими і непрямими  втратами, створюваними необхідністю чекати, і часом простою обслуговуючого персоналу.

У сфері послуг запаси нерідко приймають форму  черг, в яких клієнти з нетерпінням  чекають прийому або, що ще гірше, вирішують не чекати, а відправитися в іншу організацію. Учасниками черг є як відвідувачі, які приходять  в будь-який час без всякої запису, так і обслуговуючий персонал фірми. Від нього потрібні послуги різної складності, так що час, що витрачається на кожного клієнта, різний *. Важливо регулювати довжину черги, бо очікування нерідко обходиться клієнтам недешево. Це знижує для них цінність продукції або послуг, а значить, падають і доходи фірми, що надає дану продукцію або послуги. Але фірмі дорого обходиться і простий свого обслуговуючого персоналу, тому що втрачений час теж потрібно оплачувати. Оскільки клієнти приходять не за розкладом, а тривалість їх обслуговування неоднакова, неможливо повністю усунути очікування відвідувачів і простої працівників фірми. Тут може мати місце тільки коректування і мінімізація втрат часу.

Є ряд методів  регулювання часу очікування в черзі  і тривалості простоїв обслуговуючого персоналу. Можна залучати додаткових працівників в години пік і  обходитися меншою чисельністю, коли наплив клієнтів спадає. За рахунок професійної  підготовки, аналізу процесів обслуговування і вкладень у технологію можна  підвищити швидкість обслуговування. Іноді вдається за допомогою різних стимулів зменшити наплив клієнтів в  години пік, або ввести обслуговування у вихідні дні і вечорами, або  організувати цілодобову запис клієнтів по телефону. Можна ввести систему  попереднього запису, замість того щоб обслуговувати в порядку  живої черги. Можна рівномірно розподілити  відвідувачів, якщо їм потрібна одна і  та ж послуга, а працівників - кілька. Іноді це зробити просто - як відбувається в аеропортах, де квитки продають одночасно  в декількох віконцях, а черга  загальна. В інших випадках потрібні більш складні рішення.

При цьому  важливо враховувати відносну величину витрат. Простої обслуговуючого персоналу - це не завжди погано. Іноді краще  піти на те, щоб комірник частину  часу нудьгував за конторкою, ніж  допустити, щоб до нього стояла черга  високооплачуваних інженерів і  механіків, які очікують отримання необхідних приладів і вузлів.

Підвищення  якості виробничих процесів і готової  продукції - вирішальна умова залучення  споживачів і зниження витрат. Якість - це багатовимірна концепція самого продукту (надійність, специфіка, ефективність, привабливість, можливість усунення дефектів), післяпродажного обслуговування (атмосфера, комфорт, час очікування, надійність та зручність) і виробничого процесу (низька собівартість, стандартизація, мінімум шлюбу і відходів, контрольованість і передбачуваність). Наприклад, компанії BMW і Toyota обидві виробляють автомобілі високої якості, але в рекламі  вони підкреслюють різні достоїнства  своїх машин.

Управління  якістю виходить за рамки функціональних підрозділів і навіть організації  в цілому. Програми якості можуть включати вимірювання дефектів продукції  або недоліки обслуговування, створення  систем запобігання дефектів, встановлення партнерських відносин з постачальниками, налагодження зв'язків з споживачами, щоб краще розуміти їх потреби, зміна  стимулів і системи винагороди працівників  і зміна загальної концепції  бізнесу, якщо це допомагає поліпшити  виробничі процеси.

Низька якість дорого обходиться. За високу якість доводиться платити, але це правильне вкладення  грошей.

Успішні програми управління якістю прагнуть до якості не заради нього самого, а щоб  підвищити ефективність продукту або  цінність послуг і, таким чином, збільшити  вигоди для покупців. Іноді програми підвищення якості ведуть до безпосереднього  зниження витрат, тому що зменшується  число дефектів, скорочуються витрати  на переробку та списання бракованої продукції. У таких випадках продуктивність зростає тому, що відразу все робиться як слід. Найчастіше зусилля з підвищення якості сполучені з ростом витрат, але при цьому продукція або  послуги набувають такі властивості, що покупець охоче заплатить вищу ціну. Прибічники системи загального управління якістю вказують, що в обох цих випадках підвищення якості дістається виробникові даром.

Іноді підвищення якості супроводжується зростанням собівартості, але без відповідної  націнки. Тут якість дістається не безкоштовно, але це гарне вкладення капіталу, якщо керівництво фірми передбачає майбутню віддачу у формі більш  лояльних споживачів, більш високого попиту або майбутнього підвищення цін як ознаки високої якості. Як і інші капіталовкладення, інвестиції у вдосконалення виробничих процесів можуть окупатися не відразу, але  вживати їх потрібно, тільки якщо вони обіцяють фірмі позитивну чисту  приведену вартість. Справа не в  тому, що менеджери повинні прагнути до точному підрахунку всіх можливих вигод (які не завжди легко виміряти і оцінити). Але необхідно зіставляти витрати на підвищення якості з можливими  вигодами, тим більше що невдала  програма підвищення якості може обтяжити виробництво непотрібними додатковими  витратами.

Дешевше запобігати дефекти, ніж займатися контролем  і усуненням недоліків.

Різні люди по-різному  розуміють, що таке загальне управління якістю, але кінцевий сенс цього  методу - використання аналізу і  управління якістю для підвищення прибутковості. Найважливішою частиною методу є  аналіз, оскільки саме він дозволяє зрозуміти, щоби потрібно зробити для  запобігання дефектів і підвищення якості. Альтернативою запобіганню дефектів є контроль, який визначає, щоби з готової продукції можна пускати в торгівлю, а що - на переробку. У загальному випадку дешевше одразу все робити як слід, ніж переробку. У загальному випадку дешевше одразу все робити як слід, ніж потім виявляти дефекти і або їх усувати, або відправляти продукцію у відходи.

Виробничий  процес вважається придатним, якщо продукція  відповідає встановленим специфікаціям  або вимогам споживачів. Якщо продукція  не відповідає специфікаціям, слід шукати й усувати загальні причини дефектів. Виробничий процес вважається контрольованим, коли властивості продукції виявляються  стабільними і передбачуваними, навіть якщо якісь параметри виходять за межі, встановлені в специфікаціях (тоді потрібно звернути увагу на загальні причини і відновити придатність  параметрів виробничого процесу). Якщо процес є придатним, але неконтрольованим (а значить, має місце непередбачуваний дрейф параметрів), потрібно зайнятися  виявленням приватних причин. Зрозуміло, що найкраще ситуація, коли виробничий процес виявляється і придатним, і контрольованим.

Підтримання якості вимагає обміну інформацією  та націленості всієї організації  на вдосконалення якості. Поліпшуватися  буде те, що ви вимірюєте і за що винагороджуєте.

Замість вузького визначення якості (відповідність специфікаціям) можна використовувати більш  широке - що б ви хотіли від продукції, будучи споживачем. При такому підході  для постійного підвищення якості потрібна продумана система стимулювання. Це означає, що менеджерам слід знаходити  такі властивості і параметри  продукції, які можна вимірювати та за дотримання яких можна платити. Хороші показники якості повинні  точно відповідати тим характеристикам  продукції або послуг, за які на ринку платять підвищену ціну, або тим, які забезпечать більш  низьку ціну за продукцію настільки  ж хорошу, як у конкурентів.

Найкраще  мати порівняно короткий і стабільний перелік характеристик. Цей список легко зробити як завгодно довгим, але краще виділити невелике число  надійних параметрів, дотримання яких відповідає інтересам споживачів.

Довгий деталізований  перелік здатний тільки відволікти від головного. Занадто часте  зміна важливих параметрів також  може відволікти від головного. Для  успіху програми якості важливо, щоб  параметри, що входять до переліку, могли бути поліпшені спрямованими зусиллями працівників і не залежали від усяких випадковостей. Дуже важливо, щоб програма поступового вдосконалення якості не стала перешкодою для революційного поліпшення продукції. Такі покращення зазвичай виникають в результаті радикальної перебудови виробничого процесу. Приклад досягнень, яких неможливо домогтися шляхом поступового вдосконалення, наведено в урізанні «Перебудова велосипедної промисловості Японії з метою масового виробництва на замовлення».

Правильно націлені програми якості дають і додаткові  вигоди. Багато керівників знають з  досвіду, як після довготривалих  невдалих зусиль реалізувати програми підвищення продуктивності праці їм вдавалося досягти поставленої  мети за допомогою програм якості. Програми росту продуктивності праці  деколи відлякують персонал, оскільки створюють загрозу скорочення робочих  місць. Добре організовані програми якості створюють мотивацію, яка  полегшує досягнення всіх важливих цілей.

Оптимізація управління виробництвом вимагає виходу за межі фірми і координації відносин з постачальниками і продавцями. Конкурентна перевага все більшою  мірою є характеристикою не окремих  компаній, а коаліцій. Кожної вхідної  в коаліцію компанії вигідно, коли всі  інші підпорядковують свою діяльність вищевикладеним принципам управління виробничими потужностями, управління запасами і управління якістю. Ось  у чому причини пануючої сьогодні тенденції до розвитку кооперативних  зв'язків між компаніями, їх постачальниками  і продавцями їхньої продукції.

Управління  мережею відносин вимагає духу кооперації з партнерами, а не суперництва  з постачальниками.

Джерелом  конкурентних переваг в дедалі більшому ступеня є мережі компаній. Всупереч традиції слід бачити в постачальниках партнерів, а не ворожу сторону. Головне  в цьому новому контексті - атмосфера  довіри. Досягти довіри нелегко, особливо коли фірми є конкурентами на одних  ринках, але мають кооперуватися  для утримання інших ринків.

Мережеві  відносини потрібно організовувати таким чином, щоб кожен учасник  був зацікавлений в поліпшеннях, що йдуть на користь всього ланцюга  створення вартості. Наприклад, якщо компанія для зниження рівня запасів  просто зажадає від свого постачальника, щоб той зберігав запаси у себе, зменшити витрати по всьому ланцюгу  поставок не вдасться. Але можна  домогтися загального скорочення запасів, якщо фірми будуть обмінюватися інформацією, яка дозволить знизити невизначеність і потреба в страхових запасах, або якщо вся ланцюг поставок перейде  на систему «точно в строк», з  меншим розміром замовлень і меншим терміном поставок замовленої продукції. Справа в тому, що потенційні вигоди більше тоді, коли вдається позбавитися від ряду витрат, а не коли ці витрати просто перекладають на інших учасників ланцюга поставок. Поліпшення обміну інформацією між партнерами по мережі знижує витрати, оскільки зменшує нестабільність і невизначеність і покращує планування і прогнозування.