Совершенствование мотивационного механизма в ООО «Дагестан Стекло Тара»

Сложность анализа результатов. Если стоит общий план, и он не выполняется, то найти «узкое» место может быть сложно. Когда виноватых больше одного — виноватых нет. Но это только одна сторона медали. Когда же план выполняется, то найти «узкие» места и повысить эффективность еще сложнее[43,c.89].

Нельзя сказать, что эти проблемы можно решить все сразу и быстро. Как правило, люди не любят перемены (особенно если все идет «нормально»). И изменения, которые требуются для MBO, не пройдут безболезненно. Вначале действия данного метода мотивации люди могут относиться к нему с недоверием. Но это пройдет сразу, же после первого периода. Кому-то это может не понравиться, но новые требования поймут все.

Фактором стимулирования должностного роста работников является грейдинг. Грейдинг — группировка должностей по определенным основаниям (определение «веса», классификации и пр.) с целью стандартизации оплаты труда в организации. Это понятно, ведь деньги — мерило ценности, в нашем случае - способ определить ценность данной должности для предприятия. По сути, грейдинг — это способ тарификации.

Анализ работы позволяет, помимо написания должностной инструкции, решать практически все задачи в области управления персоналом. Другими словами, оплата труда на данной должности определяется ее ценностью или «весомостью» для компании. Часто организации не имеют средств регулировать значимость должностей, кроме как присваивая им «красивые названия».

Действительно, должность эксперт департамента корпоративных программ звучит «тяжелее», весомее названия работы специалист отдела корпоративных продаж. Поэтому нередко можно встретить организации, где существуют пышные названия работ, чтобы как-то объяснить окружающим сотрудникам разницу в окладах. Это означает, что для выполнения этой работы требуется больше знаний, навыков, ответственности, чем на другой. Или просто считается, что одна должность выше другой по значимости для бизнеса или по каким-то «идеологическим» соображениям.

Итак, первый шаг в грейдинге — сравнение должностей в одной системе координат, оцененных по определенным параметрам (компенсируемым факторам), или ранжирование работ по значимости для организации. Поскольку в грейды объединяются сходные по содержанию и различные по иерархическому уровню должности, то это дает возможность «привязать» к разным грейдам разные уровни дополнительной материальной и нематериальной (немонетарной) мотивации: различие в объемах и содержании социальных пакетов, льготах для разных категорий сотрудников и пр. Таким образом, третья задача, решаемая грейдингом, — мотивация[41,c.16].

Описанная и измеренная должность дает нам информацию и о том, что должен знать и уметь сотрудник для занятия более высокой ступеньки (будь то грейд или должность). Он может нацелиться на это, подготовиться, пройти аттестацию, чтобы продвинуться в карьере.

Отсюда и четвертая задача грейдинга: формулирование требований к подготовке и критериев для аттестации сотрудников.

Однажды зафиксированная, система грейдов становится затем основой корпоративной политики компенсаций и льгот. Поэтому к ее внедрению нужно готовиться серьезно. Компания, решившая принять такую систему, должна исходить из того, что внедрение грейдов – это революционное изменение, требующее значительных затрат, какой бы прогрессивной она ни была. Организация должна быть внутренне готова к подобным реформам, а руководство убеждено в том, что именно грейдинг позволит оптимизировать затраты на персонал

Указанная схема призвана создать основу для принятия справедливых решений об окладах. В дальнейшем, исходя из принадлежности должности к определенному грейду, определяется социальный пакет каждого сотрудника. Кроме того, с учетом грейда в подавляющем большинстве случаев определяется размер премиальных выплат.

Таким образом, создав эффективную систему грейдов, работодатель получает инструмент влияния как минимум на три составляющие затрат на персонал: оклады, социальный пакет, премии" а также грейд позволяет определять уровень результативности работника путем установления его вклада в общий результат деятельности предприятия.

Глава 2. Анализ мотивационного механизма и управления им в ООО «Дагестан Стекло Тара»

2.1. Общая характеристика  деятельности ООО «Дагестан Стекло Тара»

ООО «Дагестан Стекло Тара» старейшее предприятие стекольной промышленности России, основанное в 1926 году предприятие было ориентировано на выпуск листового стекла, в последующие годы  был освоен выпуск стеклотары, хрусталя, керамических изделий и изоляторов. Объективными причинами возникновения стекольного завода явились близость больших запасов кварцевых песков – основного сырья для производства стекла, источник природного газа. На базе предприятия образовался  рабочий поселок, ныне получивший статус города - завод стал  градообразующим.

Завод являлся флагманом стекольной промышленности СССР. Переход к рыночным отношениям выявил отсутствие готовности завода к работе в новых условиях. Основная продукция завода (строительное стекло) оказалась не конкурентоспособной  на внутреннем рынке, как по качеству, так и по стоимости по сравнению с завозимой из-за пределов республики. Сыграло свою роль и то, что производственные мощности предприятия, не обновлявшиеся несколько десятилетий, устарели физически и морально. У предприятия накопились значительные задолженности в бюджеты разных уровней, внебюджетные фонды, росли долги по оплате за энергоносители, сырья. Остановка производства привело к разрушению стекловарных печей, разукомплектованию и порче оборудования, предприятие осталось без специалистов.

Ситуация кардинально изменилась в 2002 году с приходом на завод новых собственников и взятого ими курса на восстановление и модернизацию предприятия. Отправленные в бессрочные отпуска и уволенные по сокращению рабочие  десятками и сотнями были возвращены в производственные цеха.

В настоящее время стекольный завод, а ныне ООО «Дагестан Стекло Тара» специализируется на выпуске консервной стеклотары, стекло бутылок и банок для пищевых продуктов. Ассортимент выпускаемой продукции - более 25 видов стеклотары   емкостью от 0,25 до 3л.

На заводе работают 573 человека, это самый крупный не государственный  работодатель и производитель промышленной продукции  в городе Дагестанские Огни. На предприятии  эксплуатируются три стекловаренные печи и семь машинолиний.

С 2008 года сохраняется устойчивый рост объема производства промышленной продукции. В том же году, предприятие вложило  на  модернизацию своего производства более 80 млн. рублей и 16 февраля 2009 года ввела в эксплуатацию стекловаренную печь с применением самых передовых энергосберегающих технологий. Это дало возможность одновременно эксплуатировать 5-машинолиний (вместо 4-ех ранее), что увеличило выпуск  промышленной продукции на 20 %, и позволило создать более 60 новых рабочих мест.

В  2011 году в ООО «Дагестан Стекло тара» начата реализация нового инвестиционного  проекта «Строительство нового цеха  производства высококачественной стеклотары». В мае 2012 года строительство было полностью завершено и  получена первая  высококачественная стеклотара. В новом цехе  были построены: «U»-образная пламенная печь с регенеративным подогревом воздуха горения в однотяговых камерах обратного хода с применением передовых энергосберегающих технологий, плавильной мощностью 160 тонн стекломассы в сутки; установлены  две 8-секционных стеклоформующих машин производства чешской компании «Sklostroj Turnov» общей производительностью 134 млн. штук в год. 

Реализация этого проекта позволило предприятию выпускать бутылки и банки стандартного  и оригинального исполнения, емкостью от 0,25 до 1,5 литра, облегченную стеклотару со сниженной на 30% массой при одновременном увеличении её прочностных свойств, увеличить выпуск стеклотары до 300 млн. шт. изделий в год. (т.е. в 3 раза), увеличить рентабельность выпускаемой продукции до 30% за счет снижения затрат на энергоносители и сырье, создать более 200 новых  рабочих мест.

На сегодняшний день гибкая ценовая политика и индивидуальный подход к каждому потребителю – основное правило работы с клиентами. Выгодное географическое расположение завода, наличие развитой логистической системы  создаёт все предпосылки для того, чтобы  стать основным поставщиком стеклянной тары на юге России.  Крепнут связи с производителями консервной продукции, как в России, так и в зарубежье. Соседний с Дагестаном  Азербайджан закупает большое количество стеклотары для своей пищевой и консервной промышленности.

Достигнутые предприятием рубежи не стали окончательным решением вопроса дальнейшего развития. Планируется реализовать  следующие  инвестиционные проекты: «Модернизация действующего цеха производства узкогорловой тары»; «Строительство фабрики по производству  бумаги, картона и гофротары»; «Приобретению в лизинг генерирующее оборудования -когенерационной установки JMS420B309 GS-N.L фирмы GE Jenbacher (Австрия)»; «Создание тепличного хозяйства на базе ООО «Дагестан Стекло Тара» .

Стабильный рост заработной платы и развитие  социальной сферы делает завод привлекательным  для молодых специалистов, а наращивание производственных мощностей способствует организации дополнительных рабочих мест, что крайне важно для нашего региона.

Высшим органом управления ООО «Дагестан Стекло Тара» является генеральный директор. В его компетенции находятся вопросы определения главных направлений предпринимательской деятельности, рассмотрение и утверждение смет, отчетов и балансов, избрание и отзыв исполнительного органа и ревизионной комиссии, определение условий оплаты труда должностных лиц, распределения прибыли и определение    порядка  покрытия убытков и др.

Исполнительным органом ООО «Дагестан Стекло Тара» является директор. В его компетенции находятся вопросы разработки и реализации целей, политики  и стратегии их достижения, а также организация и руководство текущей деятельностью фирмы, распоряжение  имуществом,  найм  и  увольнение персонала.

Устав ООО «Дагестан Стекло Тара» разработан в соответствии с положениями Гражданского Кодекса Российской Федерации и Федерального Закона Российской Федерации №14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Уставный капитал Общества составляет 180640 рублей и определяет минимальный размер его имущества. Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Общество не отвечает по обязательствам своих участников.

Организационная структура управления предприятием - совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления предприятием и должностных лиц. Организационная структура определяется  набором полномочий и ответственности. Их объем и иерархический ранг во многом определяются позицией первого руководителя организации по отношению ко всем подразделениям. Они также формируются по мере организационного развития управления, накопления финансового, кадрового, интеллектуального потенциала. Организационная структура ООО «Дагестан Стекло Тара» представлена в Приложении 1.

Экономическая целесообразность функционирования предприятия в условиях рыночной экономики определяется получением дохода. Система показателей доходности состоит, прежде всего, из абсолютных показателей, представленных в таблице 2.1.1.

Таблица 2.1.1.

Динамика абсолютных показателей финансовых результатов

ООО «Дагестан Стекло Тара» за 2012-2013 гг.

Показатели таблицы свидетельствуют о положительной динамике в формировании дохода компании, а именно: доходы от продаж увеличились на 32,3 процента в сравнении с 2012 годом, а чистая прибыль увеличилась на 107 процента. Именно прибыль обеспечивает экономическую устойчивость фирмы и ее финансовую независимость.

Важнейшим показателем эффективности коммерческой деятельности является рентабельность.[11] Рентабельность реализации (оборота, продаж) определяется отношением величины годовой балансовой прибыли предприятия к величине годовой выручки от продажи продукции, выраженным в процентах: