Теория организации

Современные организации отдают предпочтение  горизонтальным структурам.

Многие компоненты успешно поддаются  функциональным структурам.

Менеджеры улучшают горизонтальную координацию используя информационную систему, прямые контакты между подразделениями, привлечение постоянных интеграторов, так же создают рабочие группы и команды.

 

3)Девизиональная структура ( является основной продукта-ориентированной структурой) или стратегической бизнес единицей.

 Для работы с конкретными  изделиями , а так же для реализации основных проектов или программ, направлений работы, видов бизнеса, центров прибыли.

Отличительным признаком  Д.С. является ее центрирование  относительно результатов деятельности организации.

Если организация может образовываться в определ. Группы, которые будут заняты работой с отд. Продуктом , каждая со своими функциями подразделений( свой вид деятельности)

Девизиональная структура способствует гибкости и изменениям( так как каждая единица не велика по размерам и не может адаптироваться к окруж. Среде.

Девизиональнаяструктура децентрализует , по скольку властн. Полномочия делегируются  нижним подразделениям.

Хороша тогда, когда рабочим организациям нельзя больше контольировать  помощью традицион. Вертикальной иерархии и когда цели ориентированы

Сильные стороны:

1)быстрые изменения в нестабильной  окружающей среде.

2)Способна удовлетворять запросы потребителей, поскольку внимание уделяется продукту.

3)Способ взаимодействия потребителей  и организации понятен.

4)Высокая координированность функций   ( позволяет подразделениям приспосабливаться в регионах,, потребителях, особенно удачна в больших организациях, которые выпускают разную продукцию)

5)Децентрализована

Слабые стороны:

1. Менее экономична
2. Ухудшает координацию работников производящих разные изделия.
3. Затрудняет интеграцию и стандартизацию разных направлений производства
4. …

 

4.Региональная структура.

Принцип: Структурирование организаций (город или регион)

Любая бизнес единица строится по региональному принципу, должна реализовывать  все функции необходимые для  производства и маркетинга в данной местности.

+ и – очень похожи с девизиональной структурой.

+:

1)может приспосабливаться к специфическим запросам своего рынка.

 

5.Матричная, горизонтальная, модульная, гибридная, стр-ра организации.

Структура организации может быть мульти фокусная( матричная) когда она ориентирована на определенный продукт  и функции или продукты-географически.

Способ решения:

Матричная  структура  может использоваться когда для  достижения целей , организации необходимы спец. знание и возможности инновационных изменений при создании продукции.

Часто используется чтобы исправить ситуацию, когда другие отделы работать не будут.

В матричной структуре  горизонтальные связи преобладают.

Организация составляется в одновременном  использовании девизиональной и  функциональной структуры как по горизонтали так и по вертикали.

Работают: менеджеры, интеграторы, ответственные за  работу с определенным продуктом.

Крупные компании используют матричную структуру.

Условия создания матрицы:

1)Ограниченные ресурсы  должны распределяться между  производством различных продуктов.

Характерно: Средний размер . Ограниченное число направлений в деятельности.

В ней ощущаются сложности распределения, гибкая работа и оборудование.

2)Внешняя среда одновременно  предъявляет требования по 2 или  более параметрам(технич. Знания- функциональная; скорость изменения продукта- девизиональная)

3) внешняя среда  организации одновременно сложна  и неопределенна.

Частые изменения среды, высокая  взаимозависимость между подразделениями  требует значительных изменений  в организации, как по горизонтали, так и по вертикали.

5. Матричная структура формирует команды, которые существуют  наряду с традиционной иерархией.

И старается уравнять их работу. Однако организации могут усиливать тот или иной ее компонент.

Трудно поддержать и ту и другую линию власти.

Поэтому либо та ,либо другая.

2 вида матричной структуры:

1)Функциональная

2) Продуктная

Функциональная- приоритет руководителей отделов , а менеджеры проектов или продукт-менеджеры просто координируют  работу по направлениям.

Продуктная – при  использовании этой матричной стр-ры властью располагают  продукт-менеджеры  и менеджеры проектов, а руководители подразделяют направляя специалистов на определенные проекты и проводят спец. экспертизу.

Используют чаще:  банки , больницы, консалтинговые фирмы.

Удобна при постоянной окружающей среде.

Цели организации: отделы товаров  и различных подразделений.

Хорошо работает, где производится несколько товаров.

Сильные стороны:

1. Обеспечивает координацию необходимую для выполнения двойственных требований потребителя.
2. Оператор перераспределяет персонал между основными направлениями работы .
3. Принятие комплексных решений
4. Адаптация к частым изменениям нестабильной окр. Среде.
5. Возможность развития функцион. И не спец. Мастерства
6. Наиболее полезна для организаций средних размеров.

Слабые стороны:

1)Двойное подчинение сотрудников  вызывает недоразумение.

2) Требует хороших навыков.

3)Забирает много времени

4)Включает частые заседания  и работу конфликтной комиссии.

5)Понимание системы работниками

6)Приспособление работников к  коллегиальным а не вертикальным.

7) поддержания власти требует  значительных усилий

6.Горизонтальная структура

Новый способ построения организации  дает горизонтальная структура, которая объединяет  работников вокруг каких-либо процессов.

Организации переходят  к горизонтальной структуре  путем  инжиниринга(реинжениринга, бизнес-процесса)

Вертикальные организации заменяются горизонтальными производственными  процессами.

Процесс- организованная группа взаимосвязанных задач и видов деятельности, работа над которыми преобразует ресурсы на входе в продукты на выходе, которые представляют ценность для потребителя.

Они обращены  к целостным процессам,  которые структурируют организацию  по горизонтали и вкл. Команды. Ориентирована на запросы потребителей.

Когда компания начинает создавать  горизонтальную структуру , то все сотрудники которые вовлечены в процесс становятся более ….. друг другу и не могут скоординировать процесс.

Компания по горизонтальной структуре  имеет следующие характеристики:

1)Структура создается  в соответствии с основным  кросс-функциональным процессом,  а не с задачами или географич.(границы между подразделениями стираются)

2)Основу дизайна  организации и ее действия  составляют не индивиды , а самостоятельные команды.

3)Руководители процесса  несут ответственность за его  завершение в полном объеме.

4)члены команды используют  свои навыки , инструменты , мотивацию и полномочия принимаем. Решения для работы команды в целом.

Они могут быть взаимозаменяемы, поэтому  их усилия ,объединения позволяют решать проблемы.

Потребители предпочитают горизонтальную координацию.

Эфф. Работы: Выполнение поставленных задач, удовлетворение клиентов и сотрудников  финансовыми издержками.

Культуре  организации с горизонтальной  структурой ,свойственна: открытость, доверие, сотрудничество, ориентация на постоянное улучшение, благополучие сотрудников.

Сильные стороны:

1)Способствует гибкости и быстроте  реакции на изменения потребностей  заказчика.

2)Направление внимания каждого  работника на производство и  доставку изделия потребителю.

3)каждый работник получит более  широкий взгляд на цели организации.

4)Смещает акцент в сторону   команды и сотрудничества

5)Улучшает качество жизни работников, давая возможность разделить  ответственность, участвуя в принятии  решений , результат труда- дает узнать..

Слабые стороны:

1)определение центрального процесса  требует труда и времени

2)Требует изменение структуры,  культуры, работы, философии, менеджмента,  систем информирования и поощрения.

3)Менеджеры традиционной школы  могут сопротивляться  передаче  власти своих полномочий и  подчиненных.

4)повышение  эффективности в  условиях  горизонтальной структуры требуют значительной подготовки работников. Может быть ограничена работа в совершенствовании навыков.

7. Модульная структура

Носит концепцию горизонтальной координации  и сотрудничества за рамками традиционных организаций. При модульной структуре компания передает многую или большую часть направленной работы самостоятельным компаниям и координирует их деятельность из небольшой штаб-квартиры.

Модульные организации  можно представить в виде сети  в которой работают специалисты.

Некоторые виды работ передаются на аутсорсинг (ресурс из вне, приходящие работники)

Общение через  информационные технологии. Партнеры могут располагаться  по всему миру и при этом  работать как одна команда.

Контроль процессов  на мировом уровне ими, которые др. организации не могут выполнять и передавать процессы.

Головная фирма сосредоточена  на том что она делает хорошо, а остальное передают другим организациям.

Сильные стороны:

1)Позволяет малым организациям  использовать таланты и ресурсы  всего мира.

2)Дает возможность без крупных  вложений получить прибыль.

3)предельная гибкость организации.

4)возможность реагирования на  меняющиеся запросы внешней среды.

5)уменьшение накладных административных  расходов.

Слабые стороны:

1)Менеджеры не могут контролировать  многие виды работ и сотрудников

2)для того чтобы наладить  и урегулировать отношения требуется очень много времени.

3)Существует риск выхода партнера  из бизнеса.

4)Прекращение какой-либо работы

5)Работа сотрудников на контрактной  основе.

8.Гибридная структура.

Часто организации используют гибридную  структуру.

Для того чтобы избежать недостатки отдельных структурных  схем и воспользоваться их приемами, многие организации комбинируют  функциональную, продуктную, региональную и модульную структуру.

1 из видов: сочетание  функционально  и девизиональной – выпуск  нескольких видов изделий, несколько  рынков,  увеличение организации.

Функциональная децентрализуется и передается самостоятельно структурным  единицам.

Ряд функций которые требуют  роста специализации остаются неизменными.

 

Лекция 4. Внешняя окружающая среда.

1. Поле деятельности среды.

Под О.С. орг. понимается все, что существует за пределами  орг. и потенциально может влиять на орг. в целом и на ее отдельных  этапах.

Пространство выбора орг. в О.С. называется – поле деятельности. Сфера деятельности характеризует нишу занимающей орг. а так же составляющую среды, с которой орг. должны взаимодействовать в достижение целей.

В О.С. состоящей из секторов, которые  содержат сходные элементы:

• Производство
• Сырье
• Человеческие ресурсы
• Рынок
• Технологии
• Экологические условия
• Правительство
• Социально-культурные

Оперативность О.С. включает те секторы внешней О.С., с которыми орг. взаимодействует и которые  включают, но способствуют орг. достичь  своих целей.

Рабочая среда включает в себя:

• Производство
• Сырье
• Рынок
• Чел. Ресурсы
• Международный сектор

Общая О.С. включает секторы, которые если не имеют прямого  влияния могут влиять косвенно:

• Деятельность правительства
• Социально-культурные
• Экологические условия
• Технологии
• Финансовые ресурсы

Международные сектор может непосредственно влиять на всю орг. Усиление роли международного сектора означает, что внешней среды всех орг. станет конкурентной

Любая орг. работящая в состояние неопределённости на уровне своей страны и в глобальных масштабах

 

2. Неопределённая О.С.

О.С. мб:

• Стабильной/ нестабильной
• Гомогенной/гетерогенной
• Концентрированная/распространённая
• Простая /сложная

В разовой степени подверженная

Ситуация и события образа 2 основных комбинации посредством которых  О.С. влияет на орг.

• Потребность в информации об О.С.
• Потребность в ресурсах из нее.

Сложная и изменчивая О.С. создает потребность в сборе  информации и подготовки по ее основным нужным ответам.

Орг. заботится получить фин. ресурсы и гарантию их доступности. О неопределённости  О.С. говорит в отношение тех секторов действующих на орг. повседневно. Если орг. хочет быть эффективной необходимо управлять ситуации. Неопределённость что лица принимающих решений не имеют достаточно инф. О О.С. и предсказать внешние изменения будет не просто. Неопределенно возрастающий риск неудачи орг. и затруднений подсчет убытков и вероятность результат альтернативных отношений. Характеристики О.С.. создают неопределённую зависимость от того насколько она проста, а события вне поля деятельности стабильны или нестабильны. Простота сложностей характеризует степень сложностей внешней среды ее гетерогенных или кол-во несхоже схожести элементов окружности, имеющих отношения к деятельности к орг.