Теория организации

Чем больше внешние функции регуляции  возникают на торг. И чем больше другие команды принадлежат к  поле ее деятельности, тем больше сложна ее О.С.В сложной О.С. организации взаимодействует с различными элементами среды, и оказывают на них влияние. В простых наоборот. Множество элементов составляют поле деятельности. Поставщики потребители конкуренты. О стабильности нестабильности говорят в связи с динамикой внешней О.С. 

О.С. считается стабильной, если она остаётся  прежней в течение нескольких месяцев или лет. В нестабильных условиях элементы О.С. меняются внезапно и стабильность может возникать, когда конкуренция реагирует на …

Показатель простаты сложности и стабильности и нестабильности образует матрицу позволяющую определить степень неопределенности О.С.

В простой стабильности - мала.

Сложная стабильная - большая неопределенность что бы орг. работала необходимо большие  элементы и реагировать на них. Элементы такой О.С. не меняются

Простая нестабильная – большая  неопределённость (быстро изменяется) если элементов мало их поведение  трудно предсказуемо и они неот. на реагируют изменения орг.

Сложная нестабильная - наибольшая неопределённость множество элементов часто меняются, и интенсивно реагирую на изменение.

Когда некоторые секторы меняются одновременно она становится турбулентной.

 

3. Адаптация неопределённости О.С.

Неопределенно влияет на внутреннюю деятельность. Орг. которые работают в разных средах необходимо управлять по-разному с учетом должностей дифференциации интегрируемости перспектив планировок и прогнозирование. Должно соответствовать внутренняя структура О.С.

Буферные зоны(подраздел)

Цепь амортизации  неопределённости О.С.

Основная производственная деятельность осуществляет техническое ядро, его окружающая буфф. Подразделяется которые занимаются мастер, ресурсами, денежными средствами, эти подразделения позволяют тех яд. Работать стабильно.

Некоторые орг. дают возможность  работать тех. Ядру рабочим с неопределённой О.С. информация пограничных зон  осуществляется в связи с внешней  средой заключаеторг. и координацию ее деятельности с количествами элементов О.С. работа с имениями информации.

Что бы можно было реагировать на рынок необходимо изучить события  в О.С. (провод. Специальных исследований О.С.)

Чем более неопределенная среда, тем больше значения по граничной зоне

Конкурентная инф. Развивается  с появление новых программ. Работа упростилась, некоторые компании предлагают специальные услуги по поиску сведений

Проставление инф об орг. в О.С. – влияние на общее мнение.

Степень дифференциации и интеграции подразделяет у орг. дифференциальные различия в когнитивной  и эмоциональности орг. 

В сложности и быстроте меняющейся О.С. подразделяют орг. которые отслеживают  ситуацию по интересующих их сектору. Становятся узко специализированными.

Дифференциации затрудняет координацию.

Интеграция – качество сотрудничества и подразделения.

Для координации используют специальных сотрудников интеграторов.

Когда неопределённая О.С. повышает горизонт интеграции при  частой изменениях внешних ситуациях  требуется переработать больше информации, поэтому интеграция становится необходимой.

Лоренс приходит к выводу что  орг. работают лучше, когда диф. и  интеграция способствует неопределённости О.С.

Организация,которыеуспешно работающие в неопределенной О.С. в большей степени интегрированы и дифференцированы и на оборот. Другая реакция на неопределенность О.С. это степень формализованности и контроля за работниками.

В стабильно О. С. орг. Характеризует наличие правил процедур, четкая властная иерархия. Такие орг. формализованы, централизованы, большинство решения принимается на верху и такие орг. Называются- механистическими. В быстро меняющейся О.С. структура орг. Более свободны, гибка и адаптивна, письменные правила и распоряжения часто отсутствуют, а если и появляются их игнорируют, люди сами решают что им делать, иерархия власти не очевидно, а принятие решение децентрализовано, такой тип менеджмента называют органическим. Различие между О. и М. систем заключается в следующем:

Механистическая:

Задачи разбиваются на специализированные и специальные части

Задачи жестко переделены

Жесткая иерархия власти и контроля

Множества правил

Ин. О выполнение задач и контроль расположены на вершине орг.

Органическая:

Сотрудники работают над общими задачами и подразделениями

Задачи адаптированы и распределены среди работников команды

Иерархия власти и контроля менее  жесткие

Правил мало

Ин. О выполнение задач и контроль рассредоточены по всей орг.

Горизонтальные коммуникации.

С ростом неопределенности О.С. орг. становятся более органическими-- децентрализация власти, поощрение работников в работе над проблемами, развитие ком. Работы орг. становится более гибкая.

Что бы повысить внутреннюю интеграцию и переключится на более органичные процессы. Орг. необходим, осилит способность  быстро реагировать на внезапные  изменения неопределенной О.С. –  планирование и прогнозирование, для  быстрого реагирования.

В стабильной О.С. орг. Сосредотачивается  на текущих оперативных проблемах  и необходимости повседневной работы. С ростом неопределённости О.С. планирование и прогнозирование становятся необходимым, планирование помогает, смягчает воздействие О.С. планирование мб всестороннем, но  со временем планы уточняются.

 

4. Реакция орг. на неопределенность О.С.

• Незначительное
• Умеренное
• Умеренно-высокое
• Высокое

Задаются попарными комбинациями параметров неопределённость сложность. О.С. с низкой степенью неопределенность мб простой и стабильной, такие  орг. могут иметь мало подразделений.

Умеренно неопределенной в О.С. орг. требуется больше подразделений,  а так же интеграторов, которые  будут контролировать работу. О.С. с  более высокой степенью неопределенности нестабильна,  но проста структура органична  и децентрализована. Роль планирования велика менеджеры могут осуществлять внутренние изменения О.С. с высокой степенью неопределённость одновременно сложна и не стабильна. Менеджмент в такой среде наиболее выгоден. Орг. работающие в среде с высокой степенью неопределенности велики по размеру и имеют много подразделений, однако при этом они ограничены. Многие менеджеры заняты координацией и интеграцией. Они используют тактику пограничного взаимодействия планирования  и прогнозирования. Что позволяет ей быстро реагировать на изменения в О.С.

Потребность материально фин. ресурсов О.С. служит источником органичных и  ценных ресурсов необходимых для  выживания орг. В зависимости  от ресурсов понимается следующим образом орг. Зависят от О.С.,  но чтобы минимизировать эту зависимость стараются получить контроль над ресурсами. Орг. становятся уязвимыми, если их жизненно важные ресурсы контролируются другим орг. Но когда издержки и риск высоки для использование недостаточных ресурсов орг. начинают, сливаются. В этой связи формальные отношения для менеджеров отношения представляют дилемму. Орг. пытаются уменьшить свою зависимость, от ресурсов развивая связи с др. орг. и при этом хотят быть независимыми.  В свою очередь связи требуют координацию и ограничивают любую орг. в принятие решения требую от партнеров целей, а так же учетов потребностей.  Для сохранения своей автономии орг. имеющие достаточно ресурсов стараются не устанавливать новых связей. Орг. которые нуждаются в ресурсах вынуждены отказываться от своей независимости. Испытывая потребность в ресурсах орг. пытаются поддерживать равновесие.

Для этого принимаются попытки  манипулировать, модифицировать и др. поэтому орг. часто поддерживают определенные связи, контролируют элементы О.С.

2 стратегии получение ресурсов.

1. Установление аддитивных связей
2. Контроль О.С.

Меж. Орг. связи 

• Приобретение  собственности орг.  для установление связей. Покупая часть акций другой компании это позволяет оценивать технологию продукты или другие ресурсы, которыми она не располагает постоянно. Более полный контроль поглощается посредством поглощения.
• Образование формальных стратегических союзов.  Компании предпочитают стратегических союзов. Лицензионное соглашение. Договоры о поставках

Совместные предприятия приводят к созданию новых орг. формально  независящих от ее родителей. В совместим  предприятия орг. делят риск и  издержки. Если лидеры жизненно важных для орг. секторов становятся часть орг. тогда речь идет о – кооптации.

Объединений директорат - формальная связь, возникающая, когда член советов  директоров одной компании становится членом советов директоров другой компании.

Установление необходимых связей с внешними орг. так же помогают перемещению  руководителей или обмен ими. Найм бывших руководителей др. компаний.

Каналы связи уменьшают фин. неопределённость и зависимость  орг. традиционно благоприятное  отношение  для орг. формируется  через рекламу. Особенно важна реклама  в конкурентных областях.

2 модель. Орг. решает какой деятельностью  ей заняться на какой рынок  ей выйти, чьими услугами ей  пользоваться. Для смена поля  деятельности используют два  способа 

1. Поглощение родственных компаний
2. Отторжения

Здесь рассматривается политическая деятельность. Создание профессиональных орг.

Незаконные действия, к которым  прибегают компании.

 

Лекция 5.Межорганизационные связи.

Ученый Д. Мур считал, что организации сейчас эволюционируют, превращаясь в бизнес экосистемы.

Организационная экосистема - это система, образованная при взаимодействии с общественными организациями и их окружающей средой.

…..

Традиционная конкуренция в  форме борьбы за выживание и превосходства  одной компании над  другими больше не существует.

Менеджеры понимают, что конкурентные ставки  становятся выше.

Отрасли обладают иммунитетом смогут быстро устареть.

Развиваясь совместно  внутри экосистемы компании становятся сильнее.

В процессе совместной эволюции происходит укрепление всей системы. В процессе общения- общее  мировоззрение. Управление сложными взаимосвязями.

Орг. Система, кооперация, конфликт взаимосвязаны.

Компании могут совместно  решать конфликты.

В бизнес экосистемах  менеджеры учатся выходить за традиционные рамки ответственности.

Создание иерархических структур и контроля системы.

Если топ-менеджер начинает наблюдать за порядком, единообразно –упускает возможность прогресса.

Горизонтальные связи  включают связи с поставщиками , потребителями которые становятся частью команды.

Руководителю бизнеса  следует  задавать направление коэволюции.

Видеть и понимать весь диапазон  возможностей, которые дают связь  с другими участниками экосистем.

Менеджеры укрепляют систему, которая  будет помогать видеть в целости, делать преобразования. Диапазон компании очень широк.

Подходы к пониманию  межорганизационных  связей помогают менеджерам переходить от уровня сверху и к горизонтальному организационному менеджменту.

Связи могут быть:

1)Конкурентными

2)кооперативными.

Адаптирование к окр. Среде, так же оценка окр. Среды, а так же стратегии к развитию.

Спектр анализа:

1)описывая рацион. Формы … между  организациями позволяет уменьшить  их зависимость от окр. Среды

2).. по средствам  котор. Организация ставит себя в зависимость от других одновременно повышая ценность и продуктивность работы все партнеров.

3)Экология популяции: изучая  каким образом новые организации  заполняют ниши оставляя свободными  уже сформированные  организации  , как богатство и разнообразие  новых организаций работают на  благо общества

4)Институционализм- он объясняет почему и каким образом организиции делают себя лигитимными в более широкой окружающей среде и проектируют структуру заимствования идеи друг от  друга.

3 вопрос. СЕТИ СОТРУДНИЧЕСТВА.

Традиционные отношения между  организациями и их поставщиками , предполагая соперничество…  из неопр. Окружающей среды происходит перестройка отношений между  корпорациями.

Это новый подход : сети сотрудничества. Чтобы стать конкурентноспособной и ограничить расход ресурсов, компании начинают объединятся.

Причины:

1)Совместное финансирование при освоении новых рынков 

2)реализация новых  дорогостоящих программ.

3)Сокращение издержек  и расширение компетенции организаций  в конкретной отрасли или технологии.

4) Сотрудничество приводит  к новым инновациям ,решая проблемы, возникающие в работе в целом.

5)Позволяет мелким  фирмам выйти на мировые рынки.

6)Опыт показал….

 

Межорганизационные связи- сеть способствует долговременным инвестициям и рискам.

Компании могут достичь  более высший уровень инноваций  и качество работы ,если они поменяют соперничество на партнерство.

Организации приспособившиеся к сотрудничеству-> эфф. Использование ограниченных ресурсов.

 Все больше компаний переходят  к такому сотрудничеству.:

1)Сокращение затрат

2)польза обеим сторонам

Партнерство основано на доверии. Они  должны уметь выходить из конфликтов.

Основной навык: находить стратегические решения с другой компанией.

Обмен информацией: электронная связь, личные контакты.

Требуется точная координация людей , которые работают в разных странах.

Для деловых партнеров  типично  помогать друг другу .

При партнерстве: уменьшение риска.

Большая выгода может быть достигнута в сотрудничестве копмании.