КР - Аудит системы найма ОАО ММК

Схема коммуникаций является важнейшим инструментом аудита, поскольку позволяет отслеживать информационные потоки и своевременно обобщать промежуточную аудиторскую информацию, координировать и корректировать дальнейшие действия, а также избежать повторного сбора информации. В рамках подготовительного этапа составляется временной график проведения аудита, желательно с понедельной разбивкой.

Принятая практика выделения рабочей недели является объективным временным критерием выполнения работ. При хорошо продуманной и организованной процедуре аудита ее продолжительность не должна занимать более 1,5-2 месяцев. Эти сроки позволяют соблюсти требование получения оперативной информации для принятия управленческих решений. Проводить аудит системы найма персонала наиболее целесообразно в конце отчетного года (ноябрь-декабрь), это позволит учесть полученные результаты при планировании работы на следующий год.

Основной этап аудита системы найма персонала представляет собой совокупность действий аудиторов, направленных на получение достоверной и оперативной информации об управлении персоналом по составляющим комплексного аудита.

Как уже говорилось выше, целью комплексного аудита системы найма персонала является оценка ее фактического состояния и уровня его соответствия организационному развитию фирмы, ее стратегии и целям в конкретных условиях деятельности, т.е. с учетом влияния факторов внешней и внутренней среды.

Получить объективное представление о состоянии системы найма персонала и уровне ее развития в конкретной организации нельзя без учета силы влияния факторов среды, к которым относятся внешние, внутриорганизационные и внутрисистемные факторы, поэтому начать аудит следует с анализа этих факторов.

Примеры воздействия факторов среды на управление персоналом представлены в таблице 5.

 

 

 

Таблица5

Степень влияния факторов среды на систему управления персоналом

Факторы	Примеры влияния
Внешние
Состояние экономики государства и отдельных отраслей	В условиях экономического подъема активизируется деятельность организаций по производству товаров и услуг, что способствует рассмотрению персонала как основного ресурса и выделению большего объема финансовых средств на реализацию отдельных функций управления персоналом (например, на подбор персонала в связи с открытием новых подразделений или увеличением объема работ). В условиях экономического спада деятельность по управлению персоналом чаще всего строится на энтузиазме сотрудников кадровой службы
Научно-технический прогресс	В условиях, когда скорейшее внедрение достижений науки и техники является неотъемлемой потребностью организаций, система управления персоналом должна реагировать не только на внедрение новых методов и технологий управления персоналом, но и учитывать меняющиеся потребности других организационных подсистем в отношении управления персоналом
Уровень развития трудового законодательства	Необходимость контроля за исполнением трудового законодательства, судебных решений, интерпретирующих данное законодательство, исполнение указов президента требует закрепления этих действий в рамках одной из функций управления персоналом
Потребители товаров и услуг фирмы	Усиление требований к качеству товаров и обслуживания со стороны потребителей заставляет менеджеров по персоналу искать новые методы повышения профессионализма и мотивации труда сотрудников в организации
Развитие общества и реализация отношений социального партнерства	Ориентированность государства на реализацию социальной политики в интересах большинства населения страны активизирует развитие отношений социального партнерства, которые на уровне организации должна обеспечивать система управления персоналом. И чем выше социальная ответственность фирмы, тем больше усилий приходится прилагать менеджерам по персоналу для установления баланса интересов между руководителями, коллективом работников и профсоюзами
Состояние регионального рынка труда, изменения в структуре рабочей силы	В силу того что состав рабочей силы постоянно меняется, перед организацией встают вопросы выработки подходов к управлению разнотипной рабочей силой, к которой относятся работники различного возраста, национальности, религии, образа жизни, занимаемой должности, а также социального статуса (матери-одиночки, инвалиды). Чем сложнее состав рабочей силы организации, тем актуальнее становится реализация функций организации труда и регулирования социально-трудовых отношений
Конкуренция на рынке труда, рынке товаров и услуг	Фирма должна сохранять и развивать конкурентные преимущества для повышения своей привлекательности среди уже работающих и потенциальных сотрудников, для избежания потерь квалифицированной рабочей силы, утечки коммерческой информации и т.д. Это требование рынка активизирует функции маркетинга персонала, адаптации работников к постоянным изменениям, их развитие и др.
Внутриорганизационные
Цели, стратегия и политика организации	Необходимость достижения целей организации требует от системы управления персоналом ее интеграции во внутрифирменные процессы, согласованности действий с другими подсистемами управления организацией, согласования интересов различных субъектов и т.д.
Отраслевая специфика производства	Она накладывает определенные ограничения на использование универсальных процедур управления персоналом и требует разработки новых, учитывающих специфику организации
Финансово-экономическое положение фирмы	Оно является серьезным ограничивающим или стимулирующим фактором для развития системы управления персоналом
Этап жизненного цикла организации	Объективные этапы в развитии любой организации требуют разработки пошагового изменения системы управления персоналом в соответствии с уровнем развития организации
Размеры организации, ее оргструктура	Они определяют масштаб системы управления персоналом, а также численность сотрудников службы управления персоналом
Особенности содержания и условий труда	Требуют своего учета при разработке конкретных персонал-технологий, процедур и т.д. управления персоналом
Социальная политика организации	Она должна быть учтена в принципах, методологических положениях, программах и планах управления персоналом
Корпоративная культура	Она оказывает существенное влияние на эффективность реализации функций управления персоналом, скорость изменений в коллективе, уровень развития социально-трудовых отношений и т.д.
Внутрисистемные
Политика управления персоналом	Она оказывает влияние на организацию внутрисистемных взаимосвязей с учетом политических приоритетов в управлении персоналом
Мнение руководства о значении системы управления персоналом для управления организацией	От мнения руководства зависят значение и роль системы управления персоналом в организации, статус кадровой службы, уровень ее полномочий в принятии решений. Стиль руководства дает или ограничивает свободу общения с сотрудниками, определяет возможности вовлечения в управление организацией
Наличие службы управления персоналом	Наличие прогрессивной специализированной службы является главным условием научной организации и исполнения работы по управлению персоналом
Квалификация сотрудников службы	От знаний, навыков и умений менеджеров зависит качество и объем реализации функций управления персоналом, понимание системных связей, их взаимозависимости и влияние на эффективность системы управления персоналом
Состояние развития трудового потенциала как объекта управления	Уровень развития трудового потенциала должен быть закреплен в политике управления персоналом, поскольку он существенным образом влияет на частные технологии управления персоналом, определяя их целевую установку
Характер социально-трудовых процессов в организации	Поскольку характер труда определяет социально-экономическую сторону труда, это влияет на содержание процессов управления персоналом в конкретной организации

 

Аудитор должен рассмотреть состав и количество факторов и оценить силу их воздействия на систему найма персонала, поскольку полученная информация позволяет:

• выбрать оптимальный для организации подход, концепцию, общие принципы и стратегию управления персоналом, которые полнее бы соответствовали условиям функционирования организации;
• оценить существующее положение в управлении персоналом с точки зрения его адекватности сложившейся ситуации;
• определить направления в изменении действующей системы управления персоналом в соответствии с изменениями в действии факторов;
• дать рекомендации по развитию системы управления персоналом с учетом влияния объективно действующих факторов среды и их будущей динамики.

Кроме того, это знание позволит аудитору дать более объективную оценку уровню развития системы найма персонала. Например, очень часто на предприятиях не придается должного значения работе с персоналом: высшее руководство может признавать значимость управления персоналом, но при этом не учитывает его реальное влияние на конечные результаты деятельности компании, не выделяет ресурсы службе для решения важнейших задач управления персоналом. Поэтому можно не удивляться тому, что аудит покажет низкий уровень и качество управления персоналом в компании (отсутствие работы в рамках отдельных функций управления персоналом, низкий уровень удовлетворенности трудом, невысокую производительность труда). Аудитору для вынесения решения важно сравнить существующие возможности управления персоналом с фактическим объемом и качеством работы в этой сфере.

Анализ количества и силы влияния факторов на управление персоналом позволит аудитору оценить объективную потребность в данном виде деятельности в конкретной организации, а также поможет описать идеальную модель управления персоналом для фирмы, которую затем можно использовать для сравнения с фактическим состоянием системы. Описание идеальной для конкретной организации модели найма персонала с учетом организационно-технических, коммерческих, экономических, социально-психологических аспектов является важнейшим инструментом проведения аудита. Если описание составляется впервые, то к данному процессу обязательно следует подключить квалифицированных внешних консультантов, высшее руководство и ведущих специалистов компании, а также специалистов службы управления персоналом. Если в компании уже создано описание модели найма персонала и закреплено формально в таких документах, как стратегия и политика управления персоналом, положение об управлении персоналом, стратегический и оперативный планы управления персоналом, то аудитору (или группе аудиторов) нужно оценить уровень соответствия описанной в них модели изменившимся условиям среды. В случае отклонения нужно внести корректирующие поправки в организационные документы и учесть их при разработке новых планов.

Получив, таким образом, эталон системы найма персонала в конкретной организации, можно переходить к оценке отдельных элементов системы, их взаимосвязи и взаимовлияния.

 

 

ГЛАВА II. АУДИТ СИСТЕМЫ НАЙМА ПЕРСОНАЛА ОАО «ММК»

 

2.1. Анализ хозяйственной деятельности предприятия ОАО «ММК»

 

История Магнитогорского металлургического комбината неразрывно связана с историей всей страны. Магнитку нередко называют «феноменом», и это во многом справедливо, поскольку Магнитка действительно является удивительным явлением в отечественной истории. 81 год назад в глухой уральской степи, почти на пустом месте, возник гигант советской индустрии, до сих пор являющийся флагманом черной металлургии нашей страны. Возник он, конечно, не сам собой, а благодаря самоотверженному труду многих тысяч первостроителей, которые в нечеловеческих условиях возводили домны, мартены, коксовые батареи. В этом тоже феномен Магнитки – в умении побороть себя и обстоятельства, сделать подчас невозможное.

Продукция:

Открытое акционерное общество "Магнитогорский металлургический комбинат" является крупнейшим предприятием черной металлургии России и обладает огромным опытом в области производства металлопродукции. Предприятие располагает достаточными мощностями для производства широчайшей номенклатуры металлопродукции высокого качества, подтвержденного международными и российскими стандартами и сертификатами, способной удовлетворить самого требовательного клиента.

В течение последнего десятилетия ОАО "ММК" реализует долгосрочную инвестиционную программу, направленную на удовлетворение потребностей российских потребителей и увеличение объемов продукции с высокой добавленной стоимостью.

В 2012 году объем производства ММК в России составил 11,3 млн тонн агломерата, 5,5 млн тонн кокса, 10,1 млн тонн чугуна, 12,2 млн тонн стали и 11 млн тонн товарной металлопродукции. По сравнению с 2011 годом выпуск товарной металлопродукции в ОАО «ММК» увеличен на 3,6 %. Производство продукции с высокой добавленной стоимостью в 2012 году выросло на 15 % по сравнению с предыдущим годом, и составило 34 % от общего объема производства.

Рынки сбыта:

Лидирующие позиции на российском рынке

Магнитогорский металлургический комбинат сохраняет лидирующие позиции по поставкам металлопроката на российский рынок. В 2012 г. доля компании в производстве металлопроката в РФ составила 17,7 %, доля ММК на российском рынке составила 16,9 %. Начиная с 2005 года, объем поставок на внутренний рынок превышает экспортные отгрузки. Отгрузка продукции на рынок РФ и СНГ выросла в 2012 г. на 17,7% до 8,449 млн. тонн. При этом доля продаж на внутренний рынок увеличилась на 9 п.п. и достигла максимума 77%. Во многом это стало возможным благодаря освоению новых высокорентабельных видов продукции для удовлетворения спроса на внутреннем рынке, в том числе посредством импортозамещения.

Регионы

Крупнейшими регионами сбыта ММК на внутреннем рынке остаются Урал и Поволжье, на которые приходится 62% от внутренних продаж. Данная структура региональной отгрузки обусловлена концентрацией крупнейших отраслевых потребителей в указанных регионах и существенно не меняется на протяжении последних лет. Другим крупным рынком сбыта металлопродукции ММК является Центральный регион, на который приходится 12% от общего объема отгрузки на внутренний рынок, 8 % отгрузки приходится на регионы Сибири.

 

 

Рынки сбыта

Ключевыми потребителями металлопродукции на внутреннем рынке являются предприятия трубной отрасли и машиностроения (в том числе автомобилестроительные предприятия) – на них пришлось около 47% продаж компании на внутреннем рынке в 2012 году, 10 процентов отгрузки пришлось на предприятия метизной отрасли, 27% составили поставки через сети региональной дистрибуции.

Экспортные рынки

В экспортных продажах ММК продолжает ориентироваться на рынки Ближнего Востока, Европы и Азии. Объем экспортных продаж ММК в 2012 году сократился на 25,5 % до 2,6 млн тонн металлопроката. Это связано с реализацией стратегии ММК, направленной на увеличение продаж на рынок РФ и стран СНГ.

Крупнейшие партнеры

Основные потребители продукции ОАО «ММК» - Урал и Поволжье.  

Ключевые партнеры – трубные и автомобильные заводы, а также предприятия строительной отрасли.  

Среди них:

• «АвтоВАЗ»;
• «КамАЗ»;
• ЧТПЗ;
• Объединенная металлургическая компания;
• ТМК;
• «НПК «Уралвагонзавод»;
• Челябинский тракторный завод  и многие другие.

Инвестиции:

Группа ММК реализует долгосрочную инвестиционную программу, направленную на удовлетворение растущих потребностей российских потребителей и увеличение объемов продукции с высокой добавленной стоимостью. За период с 2000 по 2012 годы на реализацию данной программы в ОАО «ММК» было направлено 8,8 млрд. долл. США. Эта масштабная инвестиционная программа позволила провести кардинальное обновление сталеплавильных и прокатных мощностей ММК. Был введен в строй современный электросталеплавильный комплекс, построены новейшие сортовые станы, пущены агрегаты горячего оцинкования и полимерных покрытий. Крупнейшими же инвестиционными проектами последних лет стали строительство комплекса стана 5000 и нового комплекса холодной прокатки для выпуска автолиста (стан 2000). Вложения в эти проекты обеспечивают группе ММК прочные конкурентные позиции в секторе по производству металлопродукции с высокой добавленной стоимостью.

Стан 5000

Уникальный толстолистовой стан 5000 – ключевой элемент в создании на ММК комплекса по производству толстолистового проката, который включает стан 5000, комплекс внепечной обработки и МНЛЗ № 6. Контракт на комплексную поставку оборудования ОАО «ММК» подписало в ноябре 2006 года с немецким машиностроительным концерном SMS-DEMAG. Стан предназначен для выпуска высокорентабельного толстолистового проката шириной до 4850 мм с категорией прочности до X120 для нефтегазовой отрасли, судо-, мосто- и машиностроения. Производительность стана 5000 составляет около 1,5 млн. тонн в год, в том числе порядка 0,3 млн. тонн в год термически обработанного листа.

«Сердце» стана - прокатная клеть с максимальным усилием прокатки порядка 12 тыс. тонн. Стан 5000 вошел в строй в июле 2009 года. Высокую оценку проекту дал присутствовавший на открытии стана председатель правительства РФ Владимир Путин. В результате реализации этого проекта ОАО «ММК» получило широкие возможности в производстве горячекатаного и толстолистового проката с высокими качественными характеристиками, полученными по самым современным технологиям обработки металлов давлением.

ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат» входит в число крупнейших мировых производителей стали и занимает лидирующие позиции среди предприятий черной металлургии России.

Активы компании в России представляют собой крупный металлургический комплекс с полным производственным циклом, начиная с подготовки железорудного сырья и заканчивая глубокой переработкой черных металлов.

ММК производит широкий сортамент металлопродукции с преобладающей долей продукции с высокой добавленной стоимостью.

В 2012 г. Группой ММК произведено 13 млн тонн стали и 11,9 млн тонн товарной металлопродукции.

Выручка Группы ММК за 2012 г. составила $9,328 млрд, EBITDA – $1,356 млрд.

Видение: Группа ОАО «ММК» в стратегической перспективе позиционирует себя как вертикально-интегрированная металлургическая компания мирового уровня по эффективности.

Миссия: Быть надежным поставщиком высококачественной металлопродукции, удовлетворяющей потребностям наших клиентов для целей развития компании до уровня мирового отраслевого технологического и инновационного лидера, создания высокой добавленной стоимости для акционеров и улучшения жизни наших сотрудников и людей в местах расположения активов компании.

Стратегическая цель: Стремиться к лидерству среди металлургических компаний мира с сопоставимым объемом производства по показателю совокупная доходность акционеров.

Корпоративная стратегия: Создание стоимости Группы ОАО «ММК» через устойчивый рост и технологическое лидерство.