Организация учета затрат по центрам ответственности на МУП «ВКХ»

В структуре службы ремонтное  звено, которое производит ремонт оборудования в мастерских службы сети водопровода.

Участок водоснабжения №1 – структурная единица самого низкого уровня и отчет начальника данного участка, представлен в приложении М.

Ежемесячный отчет начальника участка водоснабжения №1 Павлова С.А. сформирован за сентябрь 2011 года по участку водоснабжения №1 и содержит информацию об ожидаемых затратах, основанную на планах управления, и фактически произведенных затратах. Кроме того в отчете рассчитаны отклонения фактически произведенных затрат от планируемых затрат по смете за месяц.

Данные отчета  показываются в круглых скобках, так как  участок водоснабжения – место  затрат, поэтому его данные показаны в скобках как издержки.

По всем показателям, представленным в отчете был получен перерасход, кроме общеэксплуатационных расходов по ним получена экономия в размере 1450,2 рубля.

По данным отраженным в  отчете, можно сделать вывод о  том, что в целом по участку  №1 наблюдается перерасход средств  на 1 300,79 рублей – причиной отклонений послужила аварийная ситуация на трубопроводе №3, в результате чего работникам МУП «ВКХ» пришлось работать в две смены.

Такие же отчеты составляются по всем 5 участкам водоснабжения. Общие расходы участков водоснабжения включаются одной строкой в отчет заместителя начальника служб водоснабжения, представленного в приложении Н.

После составления отчетов участками цеха, составляет отчет заместитель начальника служб водоснабжения Вершинин О.Ю., данный отчет уже менее детализирован и содержит информацию об общих расходах по участкам водоснабжения и общецеховых расходах. В отчете также указываются данные по смете и фактически произведенные затраты и рассчитываются отклонения за месяц. При оценке отклонений по отдельным затратам особое внимание следует обратить на непроизводительные расходы цеха, состоящие из потерь от простоев, недостачи материальных ценностей, потерь от брака и др. непроизводительные расходы не устанавливаются по смете, они показываются только по фактически произведенным затратам.

Проанализировав данный отчет  можно сделать вывод, что в  целом по цеху наблюдается перерасход средств, который составил на конец сентября 2011 года 7827,12 рублей.

Помимо выявленных отклонений по данному отчету можно определить среднюю себестоимость 1 кубического метра воды по цеху, используя одноступенчатую калькуляцию, и рассчитывают по следующей формуле:

 

 

 

где С - себестоимость 1 м³, руб.;

З – совокупные затраты за отчетный период, руб.;

Х – объем поднятой воды в м³.

 

Таким образом, средняя себестоимость 1 м³ воды в цехе составила 96 копеек.

Отчеты по центрам доходов  составляются 1 раз в год в конце  года и обобщаются в документе  «Доходы и себестоимость по МУП «ВКХ». В данном документе показана выручка, себестоимость продаж, НДС, выручка без НДС по основному виду деятельности и по торговле с детализацией. По данным отраженным в этом документе можно сделать вывод о том, что выручка водопотребления за 2011 год составила 136363663,26 рубля, себестоимость водопотребления составила 115796951,18 рублей, НДС водопотребления составил в 2011 году 20148455,21 рубля. Тогда результат водопотребления в 2011 году составил:

 

136363663,26 - 115796951,18 - 20148455,21 = 418256,87 рублей – получена прибыль водопотребления. В данном случае в бухгалтерском учете составляется следующая проводка:

 

Дебет счета 90.9.1 «Результат водопотребления»

Кредит счета 99 «Прибыли и убытки» - 418256,87 рублей.

 

Одним из ключевых показателей  эффективности работы центра доходов  является показатель рентабельности продаж (ROS). Он характеризует важнейший аспект деятельности предприятия - реализацию основной продукции.

Рассчитаем рентабельность продаж одного из центров доходов – буфета по формуле 1:

 

                                                            (1)

 

 

 

Коэффициент рентабельности продаж отражает доход предприятия на каждый заработанный рубль. Из произведенных расчетов можно сделать вывод: так как рентабельность продаж буфета составила 4,7 %, то это означает, что на 1 рубль затрат буфет МУП «ВКХ» получил 0,047 копеек прибыли. Затраты окупились. Доходы на 4,7 % превысили расходы, получение которых они (расходы) обеспечили.

Важно отметить то, что в 2011 году на МУП «ВКХ» получена прибыль от основного вида деятельности в размере 15424315,67 рублей, а от торговли в 2011 году получен убыток в размере 6040730,24 рубля, что негативно сказалось на финансовом состоянии предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 Направление совершенствования учета затрат по центрам ответственности на МУП «ВКХ»

3.1 Международный опыт учета затрат по центрам ответственности

 

Концепция центров ответственности возникла как развитие идеи о том, чтобы использовать отклонения от расчетных нормативов для оценки работы тех или иных менеджеров. Для этого, очевидно, необходимо прежде определить границы и степени ответственности лиц, принимающих решения, за результаты своей работы. Концепция центров ответственности это теория, разработанная Д. Хиггинсом и рассматривающая степени ответственности определенных лиц за финансовые результаты своей работы.[17] При определении центров ответственности, прежде всего, принимают во внимание технологическую структуру предприятия, а далее выделяют ее горизонтальный и вертикальный разрезы. Первый ограничивается кругом деятельности каждого лица, ответственного за центр; второй предопределяет иерархическую лестницу правомочий лиц, принимающих управленческие решения.

Концепция центров ответственности  позволяет, таким образом, совместить возможности метода Standart Costs по выявлению неиспользуемого потенциала предприятия и возможности европейской юридической школы, которая интересуется не потенциалом, а только динамикой прав и ответственности лиц, занятых в хозяйственном процессе. Но, если юридическая школа требовала от бухгалтера жесткого контроля за деятельностью экономических агентов и управляющих, то учет по центрам ответственности имеет иную цель — создать для менеджеров условия самоконтроля. В концепции центров ответственности нормативы это - подсказки экономическому агенту, напоминание о пределах его возможностей, а не строгое ограничение.

В   данной   концепции   действует   правило:   каждую   структурную   единицу предприятия  обременяют те и только те расходы  или доходы, за которые она может  отвечать и которые контролирует. Каждый из центров ответственности  может быть центром или затрат, или доходов, или эффекта инвестиций. В первом случае отчет составляют по расходам, во втором — по прибыли  и в третьем — по срокам окупаемости. Менеджер центра должен нести финансовую ответственность за принятые обязательства  по соблюдению нормативов (выполнению технических заданий). При этом каждый центр может выполнять самые  различные функции (производства, маркетинга, НИОКР, учета, контроля и т.п.). Это  связано с тем, что объектом центра выступает человек, агент, администратор, а не отдельно взятые функции или  средства.

Выделение в структуре  предприятия центров ответственности  позволяют сочетать централизованное руководство с максимально возможной  инициативой менеджеров структурных  подразделений в интересах достижения общей цели. Таким образом это не просто метод учета затрат, а - новая психологическая трактовка экономического анализа, направленная на организацию поведения управленческого персонала. Ее цель не столько контроль, сколько помощь администраторам в организации самоконтроля. При этом, правда, необходимо учитывать важный момент: предполагается, что все работники предприятия имеют представление о его миссии, целях и задачах и согласны с ними, также как они согласны c критериями оценки результатов своей деятельности.

Образующий логическую основу учета по центрам ответственности  принцип персонализации был сформулирован  тосканской (юридической) школой бухгалтерского учета Франческо Марчи и Джузеппе Чербони, которые еще во второй половине XIX в. утверждали, что решающее значение для эффективной работы предприятия имеют межличностные связи ключевых заинтересованных групп - работников, контрагентов, менеджеров и собственников.[18] Для каждого объединения заинтересованных лиц должна быть открыта своя группа счетов. В учете по центрам ответственности персонализация - в большей степени организационно-управленческий, нежели учетный аспект; она реализуется через процесс децентрализации.

В международной практике выделяют новый тип центра ответственности - центр стоимости. Центром стоимости признается сегмент организации, обладающий стратегическими конкурентными преимуществами, реализация которых позволит преумножить стоимость (ценность) фирмы. [19]

В развитие принципов ответственности  был создан метод ТЧМ10 (тариф-час-машина), сущность которого сводится к тому, что за каждым центром ответственности  закрепляют машины и заранее определяют расходы, связанные с работой  одного машино-часа.[20] Зная время работы каждой машины и стоимость машино-часа, легко установить прямые расходы, к которым затем прибавляют амортизацию. Так, калькуляция окончательно сосредоточивается на определенном участке технологического процесса, а не на готовой продукции.

В условиях учета затрат по центрам ответственности особое внимание уделяется учету качества готовой продукции. На Западе, выделяя расходы на исправимый и неисправимый брак, связывают их с технико-организационными мероприятиями, и тогда к ним относят: затраты по организации технического контроля; потери от брака; расходы на гарантийный ремонт. [21] Иногда выделяются и некоторые другие виды затрат: потери от простоев   оборудования;   повышенную   оплату   сверхурочной   работы;   расходы   на техническую модернизацию и совершенствование организации производства.

Таким образом, теория "центров  ответственности" - это новая психологическая  трактовка учета, направленная на организацию  поведения администраторов. Ее цель не столько контроль, сколько помощь администраторам в организации  самоконтроля, ибо предполагается, что ни один человек не станет нарушать выгодные для него цели и критерии.[22]

 

3.2 Совершенствование учета затрат по центрам ответственности на МУП «ВКХ»

Формирование финансовой структуры предприятия, а именно выделение центров ответственности - первый шаг на пути к созданию системы бюджетирования. Каждое подразделение компании вносит свой вклад в конечный финансовый результат компании (в виде привлечения дохода или осуществления расходов) и должно нести ответственность за свои действия: осуществлять планирование, отчитываться по результатам.

Преимущества перехода к  управлению по центрам ответственности  очевидны. Разделяя ответственность  между подразделениями, мы определяем, кто и за что на предприятии  реально отвечает, получаем возможность  оценить результаты и оперативно скоординировать действия подразделений, создать грамотную систему мотивации  сотрудников для выполнения поставленных задач. Внимание руководителя подразделения  концентрируется на показателях  работы вверенного ему центра, повышается оперативность и обоснованность принятия управленческих решений. У  высшего руководства, наоборот, высвобождается время для выполнения стратегических задач.

В целях совершенствования  организации учета затрат по центрам  ответственности на МУП «ВКХ» помимо центра доходов и центров затрат предлагается организовать следующие центры ответственности:

• центр прибыли;
• центр инвестиций.

Так как исследуемое предприятие  небольшое по размеру было бы целесообразно  в масштабах предприятия центр  инвестиций и центр прибыли объединить, при этом руководителем данного  предприятия назначить директора  МУП «ВКХ» И.И. Кашкина, при этом центром инвестиций и прибыли будет являться само предприятие.

Деятельность всех центров  ответственности на МУП «ВКХ» должна будет планироваться и контролироваться через систему ключевых показателей (статей).

Кроме того было бы целесообразно  по каждому центру ответственности  выделять также прочие данные, необходимые  для планирования деятельности предприятия  в целом и связанные с данным центром ответственности. В качестве отдельных статей следует выделять только существенные, а несущественные группировать в «Прочие».

Директор МУП «ВКХ» будет ответственен за достижения следующих показателей центра прибыли и инвестиций, характеризующих финансовую и экономическую эффективности текущей деятельности предприятия: рентабельность, структура оборотного капитала, доходность активов, показатели эффективности инвестиционной деятельности и др.

Как отмечалось выше на предприятии  существуют уже выделенные центры ответственности: центры затрат и центры дохода.

Центры затрат на МУП «ВКХ» подразделяются на:

• основные и вспомогательные центры затрат;
• центры регулируемых и произвольных затрат.

Кроме этого следует выделить еще один вид центров затрат на МУП «ВКХ» - центр управленческих затрат.

Руководителем которого следует назначить заместителя директора по экономике, который будет в рамках выделенного бюджета ответственен за обеспечение наилучшего уровня услуг.

Центрами управленческих затрат на МУП «ВКХ» будут являться: бухгалтерия, юридический отдел, отдел программиста, плановый отдел, расчетно-договорной отдел, отдел кадров и делопроизводства.

Для процедуры контроля деятельности центров ответственности организации необходимо усовершенствовать саму процедуру учета в следующих приоритетных направлениях:

1) совершенствование первичного  учета затрат в центрах ответственности;