Процесс принятия управленческих решений

Любое управленческое решение проходит через три этапа, которые представлены на рисунке 2.

Рисунок 2. Этапы  процесса принятия управленческих решений [5, с. 440]

Рассмотрим  этапы более подробно.

Для того чтобы  разработать и затем принять  управленческое решение необходимо в первую очередь определить его  цели. Цель - это состояние объекта  управления, к достижению которою  стремится организация Можно  дать и иное определение цель - те направления деятельности организации, реализуя которые она осуществляет свою миссию.

Действительно, деятельность организации направлена на достижение определенных результатов, которые бы изменили состояние объекта  управления Цели, стоящие перед организацией, определяются системой ценностей се высшего руководства, миссией организации и реальными условиями, в которых она функционирует. Естественно, что объективно необходимые цели должны быть конкретны, реальны и контролируемы.

Конкретность  означает, что цель должна содержать вполне осязаемые, ощутимые результаты, которые предполагается достичь,-- экономические, социальные, научно-технические и др. В идеале требование конкретности предполагает количественное выражение цели, хотя, разумеется, далеко не все цели в социальной и особенно духовной сферах общества удается выразить количественно.

Реальность  цели означает ее достижимость, что  связано с полным обеспечением ее ресурсами, с правильно выбранной  стратегией достижения, эффективностью управления.

Если соблюдены  требования конкретности и реальности, то движение к цели и ее достижение вполне контролируемы. Для реализации требования контролируемости цели большое, если не решающее, значение имеет обеспеченность информацией, особенно обратной, осведомляющей субъект управления о ходе течения заданного процесса. Своевременная и качественная переработка осведомляющей информации, ее преобразование в информацию, содержащую корректирующие команды, позволяет вовремя устранить отклонения в движении системы к заданной цели.

Цели организации бывают различных видов, например стратегические и тактические Стратегические цели формируются при определении долговременной политики развития организации, а тактические - при решении оперативных задач управления.

Для разработки управленческих решений можно применить метод построения дерева целей. С помощью дерева целей сложные решения иерархически расчленяются на элементы, причем цели становятся более конкретными по мере того, как ветвление продвигается вниз. При построении дерева целей должны соблюдаться:

- соподчиненность,  полнота, согласованность и непротиворечивость  целей в дереве (это обеспечивается  методикой его построения, основанной  на последовательном развертывании  основной цели на множество  подцелей),

- определенность, обеспечиваемая возможностью оценки достижения целей в количественной форме;

- конкретность  цели, т с. цели должны выражаться  в конкретных показателях;

- реальность, т.е.  имеющиеся средства и ресурсы  должны быть достаточными для  выполнения цели в определенные  сроки;

- комплексность, обеспечивающая единство научных, социальных, технических, экономических и производственных требований [6, с. 496].

Цель должна излагаться однозначно, формулироваться  набором ключевых слов в терминах событий.

Для того чтобы  поставленная организацией цель была конкретизирована, целесообразно указывать также временной интервал ее достижения. С этой точки зрения цели бывают долгосрочными, среднесрочными, краткосрочными.

Долгосрочные  цели более характерны для стратегического  планирования, краткосрочные - для тактического, среднесрочные могут использоваться как при стратегическом, так и при тактическом планировании.

Цели, которые  ставит перед собой организация, охватывают основные аспекты ее деятельности. Так, в их число могут входить  цели, характеризующие желаемое состояние организации в регионе:

- экономических  показателей (доход, прибыль, рентабельность);

- производства (ассортимент и объемы производимой  продукции, развитие производственных  мощностей и технологий, производительность, качество продукции);

- финансов (структура  капитала, активы, выпуск акций, выплаты  дивидендов),

- совершенствования  продукции (изделие, отдельный  модуль, отдельные характеристики, дизайн),

- организационных  структур (дивизиональная структура,  открытие нового филиала, финансово-промышленная группа);

- кадров (повышение  профессионального уровня, стабильность  коллектива),

- социальных  условий (медицинское обслуживание, условия труда, условия отдыха) [7, c. 370].

Процесс формирования целей может идти в противоположном  направлении - от целей менее высокого иерархического уровня к целям более высокого уровня. При таком подходе может быть использован метод составления аналитических обзоров, поскольку он может дать много целей более низких иерархических уровней, которые впоследствии обобщаются до уровня более общего характера. Распространенным методом построения (структуризации) системы целей является метод мозгового штурма.

Для получения  необходимой информации для принятия управленческих решений следует  провести диагностику проблемы, подлежащей изменению.

Существуют  два подхода к определению  понятия «проблема».

Во-первых, проблема понимается как расхождение между  действительным и желаемым при неизвестных  способах преодоления этого расхождения. В жизни организаций такие  проблемы возникают, если фактические результаты их деятельности не соответствуют требуемым или, другими словами, когда цели деятельности организации не достигнуты. Примером подобных проблем является уменьшение ниже допустимого уровня таких показателей, как прибыль, объем продаж, качество товаров или доля фирмы на рынке. Будем называть их проблемами функционирования организации.

Во-вторых, проблема часто понимается как потенциальная  возможность. В этом смысле проблема означает расхождение между действительным и потенциально возможным при неизвестных способах преодоления этого расхождения. В жизни организаций такие проблемы возникают, если фактические результаты их деятельности ниже, чем потенциально возможные, или, другими словами, когда не реализуется потенциал организации, даже если ее дела идут хорошо, и все цели деятельности успешно достигаются. Например, если некоторая фирма получила достаточно высокую, однако не максимально возможную прибыль, или если фирма занимает лидирующее положение на рынке, но имеет возможность улучшить его и еще сильнее укрепить свои позиции, то можно сказать, что в деятельности этой фирмы также имеются проблемы, Но это проблемы совсем иного рода. Назовем их проблемами развития организации [8, c. 352].

Следует отметить, что потенциал организации, как правило, значительно превосходит желаемые результаты деятельности. Как известно, рациональность людей ограничена, и руководители организаций редко стремятся работать "на грани возможного", ограничиваясь постановкой достижимых целей. Одним словом, реальные цели деятельности обычно проще, чем потенциальные возможности организации. Тем не менее мудрый руководитель всегда видит перспективу. Чтобы выжить в условиях жесткой конкуренции, руководители обязаны не только своевременно распознавать и решать проблемы функционирования организации, а непременно думать об их развитии и стремится к реализации всех потенциальных возможностей.

Поэтому определение  проблемы - это сложная процедура, которая, в свою очередь, состоит  из нескольких фаз и требует принятия промежуточных решений. Среди этих фаз выделяют две основные - выявление и диагноз проблемы.

Первая фаза - выявление проблемы, т.е. определение  ее симптомов. Понятие "симптом" означает некоторый признак, который указывает  на появление проблемы и понимается как отклонение реальных оценок показателей эффективности организации от желаемых или потенциально возможных значений. Например, к типичным симптомам проблем функционирования коммерческих организаций относятся низкие значения прибыли, объема продаж, качества товаров, производительности труда или, напротив, высокие издержки и текучесть кадров [9, c. 320].

Определение симптомов  позволяет установить наличие проблемы, но не отвечает на вопрос о причинах ее возникновения. Дело в том, что  любой симптом может быть обусловлен многими факторами, влияющими на эффективность организации. Например, объем продаж фирмы может уменьшиться вследствие изменения потребительского спроса или снижения качества товаров, которое, в свою очередь, зависит от квалификации рабочих, организации их труда, качества и технологий обработки используемых материалов. Поэтому после определения симптомов следует избегать импульсивных решений и поспешных действий для немедленного устранения проблемы. Чтобы определить истинные причины "болезни" своей организации, руководитель должен глубоко проникнут в суть проблемы, изучив реальное состояние дел и влияние всех факторов на организационную эффективность.

Поэтому необходима вторая фаза - диагноз проблемы, т.е. установление причин ее возникновения. Поскольку в общем случае проблема понимается как снижение эффективности организации, то ее причину следует искать среди факторов, которые влияют на эффективность операций в этой организации. Как известно, существуют три группы таких факторов: качество ресурсов, способы и условия их применения. Сбор полезной и достоверной информации о значениях этих факторов и составляет сущность процесса диагноза проблемы. Эта информация требуется для того, чтобы установить конкретный перечень факторов, послуживших причиной появления проблемы, и выделить среди них управляемые факторы, из которых будет формироваться множество альтернатив для принятия решения. Например, причиной снижения объема производства на предприятии могут быть устаревшее оборудование (качество ресурсов), нерациональная организация процесса производства (способы применения ресурсов) или низкая надежность поставщиков (условия применения ресурсов). В зависимости от того, что на самом деле является причиной проблемы, в дальнейшем могут быть приняты решения о замене оборудования, оптимизации производственных операций или выборе новых поставщиков. Таким образом, конечная цель диагноза - выявить управляемые факторы, на которые должен повлиять руководитель, чтобы решить проблему.

Поиск, оценка и  выбор альтернатив решения проблемы относится уже ко второй стадии принятия управленческого решения.

Этап разработки альтернатив необходим для формирования исходного множества вариантов, предъявляемых для выбора. Обычно сформулированная цель принятия решения  может быть достигнута разными способами, из которых требуется выбрать наилучший или хотя бы достаточно хороший. Возможные способы достижения поставленной цели называются альтернативами. Поскольку принятие решения - это выбор альтернативы, то для существования самой задачи принятия решения необходимо наличие по крайней мере двух альтернатив.

К множеству  альтернатив предъявляются противоречивые требования. С одной стороны, это  множество "заполняет пустоту" между существующей проблемой и  желаемым результатом выбора. Поэтому  оно должно быть как можно более широким, чтобы обеспечить лицу, принимающему решения,  свободу выбора решений и свести к минимуму возможность "упустить" наилучшее решение проблемы. В идеале желательно выявить все возможные способы действий, позволяющие устранить причины проблемы и достигнуть цель управления организацией. С другой стороны, знания и способности людей, а также ресурсы и время, отводимые на принятие решения, всегда ограничены. Поэтому множество альтернатив должно быть обозримым для лица, принимающему решения и, следовательно, достаточно узким, что позволит выполнить сравнительную оценку альтернатив быстро и экономно. Чаще всего в реальных ситуациях принятия решений именно так и происходит. Как показывает практика, обычно для серьезного рассмотрения руководители ограничивают число вариантов выбора всего несколькими альтернативами, которые представляются им наиболее интересными и желательными.

Для удовлетворения этих требований при формировании множества  альтернатив целесообразно придерживаться следующих рекомендаций.

Во-первых, путем  анализа всех ограничений необходимо выделить множество допустимых решений. Исключение из рассмотрения недопустимых или практически нереализуемых  вариантов, которые не удовлетворяют  хотя бы одному из установленных ограничений, позволяет резко сократить исходное множество альтернатив. Очевидно, что решение проблемы всегда находится среди допустимых вариантов выбора.

 Во-вторых, множество  допустимых решений может оставаться  достаточно обширным, что затрудняет  анализ и сравнение альтернатив. Поэтому это множество подвергается дальнейшему сокращению путем исключения таких вариантов, которые, по мнению лица, принимающего решения, «очевидно непригодны» с точки зрения цели принятия решения. Обычно для этого лицом, принимающим решение использует интуицию, логические суждения или эвристические правила, например стратегию «удаления по аспектам», когда из рассмотрения исключаются альтернативы с очень низкими оценками по отдельным атрибутам (показателям). Например, рассматривая возможных кандидатов для назначения на должность, руководитель может сразу вычеркнуть тех, кто не имеет достаточного опыта работы, невзирая на их преимущества перед остальными кандидатами.

В-третьих, среди  оставшихся альтернатив следует  исключить такие, которые на первый взгляд заслуживают внимания, но при более детальном анализе оказываются заведомо хуже, чем какое-либо другое решение. Обычно для выявления этих альтернатив лицо, принимающему решения оценивает различные свойства рассматриваемых вариантов и удаляет те из них, которые по всем показателям «не лучше» и хотя бы по одному показателю «хуже», чем некоторое допустимое решение. Например, при сравнении двух кандидатов один из них может оказаться объективно хуже другого, поскольку имеет меньший опыт работы в этой должности «при прочих равных условиях». Действуя таким способом, часть альтернатив также можно удалить. Оставшиеся альтернативы называются эффективными, и только среди них следует искать оптимальное или удовлетворительное решение [10, c. 102].