Особенности построения корпоративной культуры на предприятии

- гибкость структуры - достаточные возможности реструктуризации линейных подразделений по мере роста организации, изменения технологии.

Слабые стороны структуры организации «ИЗ»:

- наличие проблемы межфункциональной координации, что порождает определенную конфликтность между службами, стремление возвыситься в ряду равных;

- узкая специализация работников, которая сужает горизонт их профессионального видения, принижает общеорганизационные цели и задачи до функциональных;

- ограничение возможности профессионального развития функциональных и особенно линейных руководителей (последние освобождаются от специализированных управленческих функций, сосредотачивая свое внимание на проблемах собственно производства);

- недостаточность полномочий у функциональных и линейных руководителей, которые «выталкивают» принятие решения на уровень вышестоящего руководителя, тем самым, перегружая его текущими проблемами.

Типы отношений между работниками «ИЗ»: наиболее распространены инструментальные (или отношения, предусмотренные процессом выполнения работ) и социо-эмоциональные (или неформальные отношения, складывающиеся в процессе  социализации), также нередки отношения силы и зависимости (характеризующиеся влиянием  поведения одного человека на поведение другого). 

Наиболее распространенный коммуникационный стиль работников «ИЗ» - расположенный в середине матрицы (где  по вертикали - открытость в коммуникации, а по горизонтали - адекватность обратной связи), т.е. это - индивиды, «продающие» себя, если другие делают то  же  самое.  Такой  стиль  называется  «торговля   за   себя»   и характеризуется умеренными открытостью и обратной  связью,  обмениваемыми  в процессе межличностной коммуникации (15; с.7).

Распределение прав и ответственности между подразделениями «ИЗ» - равенство, предполагает, что в организационной структуре не выделяют задачи или ресурсы, которые являются более важными для достижения целей и деятельности организации в целом. Принцип равенства закреплен в штатном расписании и должностных инструкциях. Статус руководителей подразделений одинаков как для высшего руководства, так и для работников более низких иерархических уровней. Равенство проявляется в том, каким образом организованы инструментальные отношения между подразделениями. С точки зрения управленческих функций равенство в «ИЗ» определяется процессом распорядительства, координации, а также подходами к учету, анализу и контролю. Движение распоряжений соответствует вертикальным связям, все отношения между подразделениями оформляются через вышестоящее руководство.

Доминирующие стили управления в «ИЗ»:

1) автократичный или авторитарный (высший менеджмент) - руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных;

2) более мягкий вариант предыдущего - благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях - наказанием;

3) внутри подразделений (среднее и низшее звено менеджмента) более распространен демократический, консультативный стиль. Руководители проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.

Доминирующий метод управления на всем предприятии «ИЗ»: организационно-распорядительный - это метод на основе силы и авторитета власти, т.е. указов, законов, постановлений, приказов, распоряжений, указаний, инструкций и т.д., он позволяет: 

- регламентировать деятельность  структурных подразделений, должностей, функций;

- обеспечивать организацию нормативами (времени, численности персонала, нормативами выработки);

- поддерживать дисциплину (предостережение, разъяснение, ознакомление, советы).

Наиболее подходящий по классификации тип организации «ИЗ» - иерархическая, признаки (на формальном, внешнем уровне):

- очень структурированное и формализованное место работы, тем, что делают люди, управляют процедуры;

- лидеры - рационально мыслящие координаторы и организаторы;

- важным и главным считается поддержание главного хода деятельности организации;

- организацию объединяют формальные правила и официальная политика;

- долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении интересов учредителей - стабильности и показателей планового хода рентабельного выполнения операций;

- управление работниками озабочено гарантией занятости, обеспечением долгосрочной предсказуемости;

- наиболее типичные роли лидера в организации:

1) инструктор - технический, хорошо информированный эксперт, личность, отслеживающая детали и знающая дело, в основе влияния - управление информацией, активно поощряется документирование и информационный менеджмент;

2) координатор - заслуживает доверия и надежен, личность, поддерживающая структуру и рабочий процесс, в основе влияния лежит инжиниринг по ситуации, управление календарными графиками, распределение назначений, размещение ресурсов и т.п., активно поощряется стабильность и контроль.

Также присутствуют некоторые признаки клановой культуры (на неформальном, внутриструктурном уровне): у людей много общего, высокая обязательность организации способствует моральной сплоченности коллектива.

Рассмотрим особенности существующей корпоративной культуры «ИЗ». Корпоративная культура предприятия в первую очередь зависит от политики учредителей «ИЗ» в данной области, основанной на выполнение моральных обязательств по отношениюк различным субъектам (таблица 2).

Используя типологизацию К. Камерона и Р. Куинна, можно отнести корпоративную культуру «ИЗ» к иерархическому типу - культура, ориентированная на системность, порядок, или культура власти.

Наибольшим недостатком менеджмента при существующей корпоративной культуре можно определить его сухость, при развитом общем «духе», организация лишена «души».

Таблица 2 - Особенности корпоративной культуры «ИЗ»

Субъект	Особенности
Государственные органы	- соблюдение законодательства; - своевременная уплата налогов; - выполнение всех обязательств по сдаче необходимой отчетности в соответствующие государственные службы.
Заказчики и покупатели	- высокое качество продукции и выполняемых работ; - соблюдение сроков выполнения заказов; - честность в рекламировании своей деятельности (качество, сроки, цены, гарантии).
Поставщики	- честные экономические отношения; - настрой на развитие долговременных и устойчивых отношений; - предпочтение  поставщиков, выполняют свои обязательства по срокам, качеству продукции, ценам; - своевременный обмен информацией и привлечение к участию в процессе планирования; - своевременная оплата поставок согласно условиям договоров.
Конкуренты	- отказ от использования неэтичных средств достижения конкурентных преимуществ; - уважение физических и интеллектуальных прав собственности.
Персонал	- достойная оплата и условия труда; - гарантированная охрана здоровья и трудоспособности.

 

Если применить к оценке корпоративной культуры данной организации теорию жизненных циклов (ранее был сделан вывод, что «ИЗ» находится на стадии «зрелость»), то необходимо учитывать, что на каждом этапе развития организации возникают неизбежные болезни роста. И если они остаются не преодоленными, то становятся организационными патологиями. 

Итак, если предприятие находится на стадии «зрелость», то здесь, согласно исследованиям, обычно проявляется такая проблема как осознанное противоречие между: 

- потребностями фирмы (собственников);

- потребностями (в первую очередь финансовыми) ее сотрудников.

Российские исследователи отмечают, в частности, что такое противоречие в отечественных условиях зачастую является психологическим архетипом, доставшимся современным организациям как наследие прошлых десятилетий. Когда работники воспринимают себя не соучастниками общего дела, а лишь наемной   рабочей силой, то и руководители зачастую нисходят к управлению по тейлористско-фордистской схеме, к прямому давлению на сотрудников.

Именно эта проблема становится актуальной в «ИЗ», сотрудники которого (а нужно учитывать, что это - русские люди со своим специфическим менталитетом и потребностями), хотя и повышают производительность при должном материальном стимулировании, но рутинность производственного процесса предприятия можно считать элементом отживающей иерархической, «машинной» корпоративной культуры организации.

 

 

 

3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

«ИНСТРУМЕНТАЛЬНОГО ЗАВОДА»

 

Изменение в корпоративной культуре «ИЗ» рекомендуется проводить в направлении изменения социально-психологической культуры.

В рамках этого направления основными элементами, которые необходимо изменить в корпоративной культуре «ИЗ» могут быть следующие:

- лозунги, даже если они обладают изысканной примитивностью, позволят в  «ИЗ» составить довольно полное представление о том, какие основные ценности выдвигаются на первый план предприятием, либо о том, какое впечатление, иногда абсолютно независимо от реальности, оно стремиться произвести на других;

- легенды «ИЗ». Развитые корпоративные культуры быстро вырабатывают довольно разнообразную мифологию. Основу мифологии составляет лингвистическая составляющая - язык. Содержательная же часть мифологии предприятий существует в виде метафорических историй, анекдотов, которые постоянно циркулируют на предприятии;

- символика - существует много народных поверий о том, что если символ или талисман организации подобраны удачно (с учётом миссии, целей), то её ожидает бесспорный успех. Посредством удачно подобранной символики передаются также и основные ценности организации. Ролевые модели без особых проблем внедряют символический менеджмент, призванный способствовать выдвижению новых идей. При этом имеются в виду акции, манера действий и инсценировки, которые без лишних слов становятся понятными окружающим, указывают на происходящие изменения, объясняют суть дела и надлежащим образом расставляют акценты;

- обряды, ритуалы, обычаи, традиции. Синтетической формой культуры являются обряды, обычаи, традиции и ритуалы, т.е. то, что называется образцами поведения. Обряды - это стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Сила обряда в его эмоционально-психологическом воздействии на людей. В обряде происходит не только рациональное усвоение тех или иных норм, ценностей и идеалов, но и сопереживание им участниками обрядового действия. В таблице 3 предложены типы возможных организационных обрядов для  «ИЗ».

 

Таблица 3 - Типы организационных обрядов для «ИЗ»

Тип обряда	Пример (обряд по поводу. .)	Возможные последствия
Обряд продвижения	... завершения базового обучения, переподготовки и т.п. (торжественное вручение дипломов)	Обеспечивает вхождение в новую роль; минимизирует различия в выполняемых ролях
Обряд ухода	... увольнения или понижения в должности, работе (объявление на доске)	Сокращает власть и статус; подтверждает необходимость требуемого поведения
Обряд усиления	... выявления лучшего поведения (конкурсы, соревнования)	Усиливает власть и статус, указывает на ценность правильного поведения
Обряд обновления	... развития социальных отношений и повышения их эффективности (объявление на заседании о делегировании полномочий)	Изменение стиля работы и руководства
Обряд разрешения конфликта	... достижения договорённости, компромисса, введение конфликта в законные рамки (объявление на пресс-конференции о начале и конце переговоров)	Открытие начала переговоров, снижение напряжённости в коллективе
Обряд единения	... признания существующего положения удовлетворительным (празднование юбилеев на рабочем месте)	Поддерживает чувство общности, соединяющее работников вместе

 

Кроме вышепредложенного можно предложить разработку корпоративного этического кодекса  как оформленной основы корпоративной культуры «ИЗ». Рассмотрим данное направление подробнее. 

В большинстве случаев, основной свод правил и норм поведения, стандартов взаимоотношений как внутри организации, так и с клиентами, партнерами формулируется компаниями в виде официальных документов: положений, этических кодексов, инструкций.