Анализ маркетинговой деятельности ОАО «Бархим»

       3.С бюро управления качеством:

Получает: утвержденную руководством организации политику в области качества; отчеты по внутренним проверкам подразделения; предупреждения при выявлении несоответствующей продукции; акты исследования возвращенной продукции.

Представляет: программы, планы для включения в комплексную программу обеспечения технического уровня и качества продукции; планы корректирующих и предупреждающих мероприятий; документы, отчеты и информацию, предусмотренные документированными процедурами системы менеджмента качества

4.С отделом  главного технолога:

Получает: проект плана внедрения прогрессивной технологии, механизации и автоматизации производственных процессов; аннотации на выпускаемую продукцию; данные по качественным показателям продукции; информацию по оформлению прайс - листов, сертификатов происхождения; образцы новых видов продукции для оформления выставок, ярмарок;

Представляет: ежегодный отчёт по маркетинговым исследованиям; информацию по анализу передовых тенденции в производстве продукции по профилю организации; информацию по анализу конкурентоспособности продукции; информацию о проведении Республиканских и международных выставок и ярмарок и отчёт по результатам участия в них; предложения по формированию фирменного стиля продукции, оформлению рекламных материалов; в конце года предложения по новым видам продукции.

5.С бухгалтерией:

Получает: данные по дебиторской и кредиторской задолженности, данные о выставлении требований о взыскании просроченной дебиторской задолженности через Фонд социальной защиты, Государственную налоговую инспекцию, данные по начислению пени.

Представляет: сведения по договорам перевода долга для проведения взаимозачетов - ежедневно; остатки готовой продукции и сведения по их движению - ежедневно; сведения по внешнеэкономической деятельности.

6.С инженером  по подготовке производства:

Получает: данные о выполнении заказов на изготовление продукции и предполагаемых сроках их выполнения, сроки выпуска продукции в соответствии с планом производства

Представляет: заказы на производство продукции, поставляемой по договорам, сведения о выполнении обязательств по заключенным договорам на поставку продукции организации; заказы навыпуск продукции для поставки на экспорт.

7.С испытательной  лабораторией:

Получает: результаты испытаний продукции для оценки ее конкурентоспособности. Представляет: оценку конкурентоспособности продукции.

8.С транспортно-погрузочным  участком

Получает: транспортные средства

Представляет: заявки на транспортные средства для отправки готовой продукции потребителям.

9.С юрисконсультом

Получает: решения хозяйственных и арбитражных судов РБ, принятые по спорным условиям договоров; копии решений руководства по признанным претензиям и искам путей досылки и замены продукции; законодательные акты.

Представляет: проекты договоров и дополнительных соглашений к ним для проверки и визирования; необходимые документы по протоколам разногласий, претензиям и искам в связи с поставкой продукции, а также копии договорной переписки, необходимой для предъявления исков в органы арбитража, информацию по дебиторской задолженности.

  Предложения по совершенствованию организационной структуры маркетинга

Для повышения эффективности деятельности ОАО «Бархим» необходимо совершенствовать организационную структуру отдела маркетинга и реализации продукции. Наиболее оптимальной является товарная структура, так как первостепенное значение в ней придается управлению товарным производством. Чтобы обеспечить такое управление на высшем уровне создается отдел товарной номенклатуры, а также отделы групп товаров и отдельных товаров. Структура актуальна, так как предприятие изготавливает различные изделия, а товарная номенклатура насчитывает существенное число ассортиментных позиций. При такой структуре разрабатываются маркетинговые планы, создается конкурентоспособная стратегия развития продукта, непосредственно для каждой группы товаров.

Данную структуру можно считают наиболее гибкой для ОАО «Бархим», способной к внутренней перестройке в условиях новых задач, что обусловлено рядом особенностей ее построения и функционирования (возможность более быстрого реагирования на рыночные проблемы, создание более выгодного ассортимента)

 Планирование маркетинга

 

Глобальная стратегия ОАО «Бархим» - получение прибыли и сбыт продукции за счет постоянного и своевременного удовлетворения потребностей потребителей.

Портфельные стратегии – это способ распределения ограниченных ресурсов между хозяйственными подразделениями предприятия с использованием критериев привлекательности рыночных сегментов.

В соответствии с матрицей «Маккинсли» привлекательность рынка для предприятия высокая, стратегическое положение слабое, таким образом необходимая стратегия «Усилить или удержать».

Проанализировав матрицу Ансоффа (рынки - существующие, продукция -  существующие товары либо новые) была определенна стратегия «Проникновение на рынок»/ «Развитие продукции» соответственно.

Стратегия роста фирмы:

Помимо оценки существующих производств, стратегическое планирование должно выявить, какими производствами фирме было бы желательно обзавестись в будущем, в какие сферы направить усилия. Стратегию роста можно разработать на основе анализа, проведенного на трех уровнях:

1.возможности, которыми фирма может  воспользоваться при нынешних  масштабах деятельности (интенсивный  рост)

2.возможности интеграции с другими  элементами маркетинговой системы  отрасли (интеграционный рост)

3.возможности, открывающиеся за  пределами отрасли (диверсификационный  рост)

Рисунок 8 – Стратегия роста ОАО «Бархим»

 

1.Глубокое внедрение на рынок  – изыскание путей увеличения  сбыта существующих товаров на существующих рынках с помощью более агрессивного маркетинга.

2.Прогрессивная интеграция –  фирма пытается заполучить во  владение или поставить под  контроль систему распределения.

3.Концентрическая диверсификация  – пополнение своей номенклатуры  изделиями, которые с технической или маркетинговой точки зрения похожи на существующие товары.

Стратегия конкурентной борьбы

 

Согласно общей конкурентной матрице М. Портера конкурентное преимущество для ОАО «Бархим» обеспеченно «Продуктовым лидерством» (дифференциация товаров). На предприятии тщательно изучают поведение и потребности покупателей с целью выяснения мнения клиентов относительно ценности и значимости различных признаков продукции. После этого происходит дифференциация по одному или нескольким признакам, стимулируя предпочтение покупателей к предлагаемой продукции.

Тактика – конкретные действия, выполняемые с целью реализации заданной маркетинговой стратегии:

• повышение конкурентоспособности выпускаемой продукции за счет ценовой политики;
• выпуск продукции высокого качества;
• постоянное расширение и обновление ассортимента товаров;
• регулярное размещение рекламы во всех средствах массовой информации;
• увеличение выпуска и расширение ассортимента  СМС в полимерной упаковке различной фасовки;
• размещение информации о предприятии в сети Интернет на сайте ОАО «Бархим», а также на сайте «Белорусского нефтяного торгового дома» концерна Белнефтехим;
• расширение и укрепление дилерской сети на территории Республики;
• создание товаропроводящей сети в странах СНГ;
• участие в выставках и ярмарках, проводимых как на территории Республики Беларусь, так и за ее пределами;
• реализация продукции через представительства концерна «Белнефтехим» в зарубежных странах;
• полное и своевременное выполнение заявок потребителей на поставку продукции.

 Контроль маркетинга

При осуществлении планов маркетинга возникает множество неожиданных ситуаций, поэтому отдел маркетинга ведет постоянный контроль за ходом их выполнения. На предприятии существуют следующие виды контроля:

Контроль за выполнением годовых планов – сопоставляются текущие показатели с контрольными цифрами годового плана и при необходимости принимаются меры к исправлению положения. На ОАО «Бархим» он проводится в 4 этапа:

1. определение контрольных показателей  по месяцам и кварталам в  годовом плане;

2.проведение измерений показателей  рыночной деятельности предприятия;

3.выявляются причины отклонений  в деятельности;

4.принимаются меры к исправлению положения и ликвидации разрывов между поставленными целями и достигнутыми результатами.

Используемые приемы и методы контроля:

1.Анализ возможностей сбыта  – измеряются и оцениваются фактические продажи с плановыми;

2. Анализ доли рынка - направлен на определение позиции на рынке по отношению к конкурентам;

3.Анализ между затратами на  маркетинг и сбыт;

4.Наблюдение за отношением клиентов путем опроса клиентов и анализа поступивших жалоб и предложений.

Контроль прибыльности – определение рентабельности различных товаров, сегментов рынка и торговых каналов.

Стратегический контроль - периодическая, всесторонняя и объективная проверка маркетинговой деятельности предприятия в целом с выявлением проблем и причин развития, а также с выработкой рекомендаций по преодолению проблем.

 Он включает ревизию маркетинга  в соответствии с планом ревизии.

План ревизии маркетинга

1. Ревизия маркетинговой среды

Макросреда

А. Демографические факторы

Б. Экономические факторы

В. Природные факторы

Г. Научно-технические факторы

Д. Политические факторы

Е.Факторы культурного порядка

Микросреда

А. Рынки

Б. Клиенты

В. Конкуренты

Г. Система распределения

Д. Поставщики

Е. Другие организации и контактные аудитории

2. Ревизия стратегии маркетинга

А. Программа деятельности фирмы

Б. Задачи и цели маркетинга

В. Стратегия

3. Ревизия организации службы маркетинга

А. Формальная структура

Б. Функциональная эффективность

В. Эффективность взаимодействия

4. Ревизия систем маркетинга

А. Система маркетинговой информации

Б. Система планирования маркетинга

В. Система маркетингового контроля

Г. Система разработки новых товаров

5.Ревизия результативности маркетинга

А. Анализ прибыльности

Б.Анализ эффективности затрат

6. Ревизия функциональных составляющих маркетинга

А. Товары

Б. Цена

В. Распределение

Г. Реклама, пропаганда, стимулирование сбыта

Д.Торговый аппарат

Таким образом, можно сделать вывод, что контроль маркетинга на предприятии осуществляется на высоком уровне, с анализом всех необходимых показателей, выявлением всех недостатков и своевременным принятием, соответствующих мер.

 МАРКЕТИНГ ЗАКУПОЧНОЙ СИСТЕМЫ

 

Для обеспечения производства продукции организация закупает около 120 наименований сырья и материалов.

 Организация закупает сырьевые ресурсы у отечественных производителей; а при отсутствии выпуска отечественными производителями требуемых сырья и материалов производятся закупки импортных сырьевых ресурсов.

Удельный вес импортных сырьевых ресурсов в общем объёме закупок составляет около 11%.

С сентября месяца 2007 года закупки сырья осуществляются через УП «Белорусский торговый дом» концерна «Белнефтехим».

Организацией производятся закупки сырья у поставщиков: ОАО «Воронежсинтезкаучук» г. Воронеж (персульфат калия), ООО «Балтийская компания «Полифарм» г. Санкт-Петербург (полидон), ОАО «Просянский ГОК» д. Йросяная (каолин). Планируется производить закупки сырья у ЗАО ТД «Перкарбонат 21 век» г. Новочебоксарск (перкарбонат натрия), ОАО «Нижнекамскнефтехим» г. Нижнекамск (неонол), Д.П. «Вольногорский горно-металлургический комбинат» г. Вольногорек (ильменитовый концентрат и рутиловый концентрат), ОАО «Слюда» с. Филинское (слюда электродная), ОАО «Запорожский завод ферросплавов» г. Запорожье (ферромарганец), ОАО «БФ «Коммунар» п. Коммунар (основа парафинированной бумаги).

Организацией заключены договора с основными производителями - нерезидентами Республики Беларусь. Но, в связи с отсутствием необходимых оборотных средств для закупки сырья у производителей - нерезидентов Республики Беларусь, предусматривающих в договорах осуществление закупок на основе предварительной оплаты, организация вынуждена закупать сырьевые ресурсы через посреднические структуры с отсрочкой платежа, но по более высоким ценам.