Конкурентный анализ швейных предприятий

В условиях современного промышленного производства в развитых странах центр конкурентной борьбы все больше смещается в сторону неценовой конкуренции. Она основана на том, что ключевыми факторами успеха в борьбе за потребителя становятся не цена товара, а его качество, сервисное обслуживание, предоставление покупателю большого объема услуг, сопровождающих реализацию и эксплуатацию изделий. Существенная роль при неценовой конкуренции отводится и репутации фирмы, ее престижности.

Известны также методы конкурентной борьбы, связанные с  нарушением принятых на рынке норм и правил конкуренции. Такие методы носят название недобросовестной конкуренции. К методам недобросовестной конкуренции относят:

• дезинформация потребителей и хозяйственных партнеров о достоинствах товара, которыми он не обладает;
• распространение ложных или неточных сведений, наносящих ущерб деловой репутации конкурентов и результатам их коммерческой деятельности;
• недобросовестное копирование товаров конкурентов;
• демпинг и т.д.

Недобросовестная конкуренция  в большинстве стран запрещается  положениями законодательства по борьбе с ограничительной деловой практикой, по защите прав потребителей, по контролю за монополиями, а также гражданскими уголовными кодексами.

2. Исследование конкурентной среды предприятия

1.2.1  Выявление конкурентов компании

Первым этапом изучения конкурентной среды является оценка характеристики рынка, на котором работает или предполагает действовать фирма. Далее следует изучить, кто является реальным или потенциальным конкурентом. Конкурент — важный элемент инфраструктуры системы маркетинга, оказывающий влияние на маркетинговую стратегию фирмы в отношении товара, поставщиков, посредников, покупателей. Исследование позиций конкурентов охватывает широкий спектр вопросов и требует привлечения значительного объёма информации. Она может быть получена из различных источников: общеэкономических, отраслевых, рекламных проспектов, буклетов, каталогов. Нередко важная информацией о конкурентах располагают сбытовики, посредники. Всестороннее и постоянное изучение конкурентов приносит заметные результаты.

Большинство компаний предпочитают в качестве мишеней слабых конкурентов. Это требует меньше ресурсов и времени. Но эта тактика может не принести компании значительных результатов. Наоборот, компании необходимо состязаться с сильными конкурентами, чтобы проявить свои способности. Более того, даже сильные конкуренты имеют некоторые слабости, и успешное выступление против них часто даёт большую отдачу.

Полезным средством  определения сильных и слабых сторон конкурентов является анализ потребительской ценности. Цель анализа потребительской ценности — выяснить у потребителей, какое значение они придают тем или иным выгодам, связанным с приобретением товара или услуги, и какое место занимает компания по ряду важных показателей среди конкурентов. Анализ потребительской ценности позволяет также выявить те области, в которых компания наиболее уязвима от действий конкурентов.

Компания действительно нуждается в конкурентах и даже получает от них выгоду. Существование конкурентов в результате дает некоторые стратегические преимущества. Конкуренты могут содействовать росту общего спроса. Они могут нести общее бремя издержек, связанных с развитием рынка и товаров, и содействовать становлению новых технологий. Компании-конкуренты могут обслуживать менее привлекательные сегменты или способствовать большей товарной специализации. В конечном итоге, объединившись, они могут выступать со значительно более сильных позиций при заключении разного рода соглашений с профсоюзами или государственными органами, регулирующими рыночную деятельность.

Однако компания не может рассматривать  всех своих конкурентов как полезных. В отрасли часто существуют как  “благонравные” конкуренты, так и конкуренты - “разрушители”. “Благонравные” конкуренты играют по правилам, определенным в отрасли. Они предпочитают, чтобы отрасль была стабильной и процветающей, устанавливают разумные цены в соответствии с издержками, побуждают других снижать издержки или повышать уровень специализации и довольствуются умеренными уровнями доли рынка и прибылей. Конкуренты - “разрушители”, напротив нарушают правила. Они пытаются купить долю рынка, не заработать ее, зачастую идут на неопределенный риск, и вообще сотрясают отрасль. Иногда в интересах компании бывает целесообразно поддержать “благонравных” конкурентов, направляя атаки на конкурентов - “разрушителей”.

“Благонравные” компании должны стремиться сформировать индустрию, состоящую исключительно из “благонравных” конкурентов.

1.2.2 Определение целей конкурентов

В процессе выявления  основных конкурентов маркетологи  должны прежде всего ответить на вопрос “К чему стремится каждый конкурент на рынке? Чем определяется поведение каждого конкурента?”

Первое предположение, которое мог бы сделать маркетолог, сводится к тому, что все конкуренты должны стремиться максимально увеличить  свою прибыль и действовать соответственно. На самом деле, одни компании стремятся к получению кратковременных прибылей, в то время как другие — долговременных, поэтому некоторые конкуренты ориентируются на получение скорее “приемлемых”, чем максимальных прибылей.

Таким образом, маркетологи  не должны ограничиваться лишь анализом целей конкурентов в отношении получения прибыли. Каждый из конкурентов имеет комплекс целей, которые отличаются по степени важности. Компании следует знать, какое относительное значение придают конкуренты таким целям, как текущая доходность, рост доли рынка, движение наличности, ведущие позиции в области технологий и в сфере услуг и т.д. Знание целей конкурента позволяет сделать выводы о том, удовлетворён ли он настоящим положением дел и как будет реагировать на различные действия конкурентов.

Компания также должна следить за целями своих конкурентов, чтобы принять решение об атаке или, напротив, защите различных товарно-рыночных  сегментов. Если компания обнаруживает, что конкурент открыл новый сегмент, это можно расценить как благоприятную возможность для атаки. Если она обнаруживает, что конкуренты планируют проникновение в сегменты, которые в настоящее время обслуживаются данной компанией, это может послужить для неё предостережением.

1.2.3 Анализ стратегий конкурентов

Чем больше стратегия  одной компании похожа на стратегию  другой, тем выше уровень конкуренции между ними. Конкурентов можно разделить на группы, каждая из которых преследует свою стратегию. Стратегическая группа — это группа компаний некоторой индустрии, следующих одной и той же либо сходной стратегии на данном целевом рынке.

Хотя наиболее интенсивная конкуренция имеет место внутри стратегической группы, существует также соперничество между группами. Во-первых, некоторые стратегические группы могут претендовать сразу на несколько потребительских сегментов. Во-вторых, потребители могут не заметить больших отличий в предложениях различных групп — они могут увидеть лишь незначительные отличия в качестве изделий. Наконец, члены одной стратегической группы могут проникать в новые стратегические сегменты.

Компании необходимо проанализировать все параметры, выделяющие стратегические группы в пределах отрасли. Ей необходимо знать, каково качество, характеристики и комплектность каждого товара конкурента, а также все об обслуживании потребителей, политике ценообразования, зоне распространения товаров, стратегии в отношении торгового персонала, программ в области рекламы и стимулирования сбыта. Она должна изучить каждую стратегию в области исследований и разработок, производства, закупок, финансирования и другие стратегии конкурентов.

После выявления и оценки своих главных конкурентов компания должна разработать маркетинговые стратегии конкуренции, которые позволят наилучшим образом позиционировать ее предложение по отношению к предложениям конкурентов. Компания должна определить, какая из стратегий является для нее наилучшей, учитывая свою позицию в отрасли, а также свои цели, возможности и ресурсы.

1.2.4 Оценка сильных и слабых сторон конкурентов

В зависимости от ресурсов и возможностей, которыми обладает каждый из конкурентов, можно сделать вывод в состоянии ли конкуренты компании провести в жизнь свои стратегии и достичь своих целей. Маркетологам необходимо точно определить сильные и слабые стороны каждого из них.

В качестве первого шага компания должна собрать данные по каждому виду предпринимательской деятельности конкурента за последние несколько лет. Она должна знать всё о целях, стратегиях и результатах деятельности конкурента. Не для кого не секрет, что некоторые из этих данных будет трудно получить. Тем не менее любая информация, которую они смогут получить, позволит им сформировать более точную оценку слабых и сильных сторон своих конкурентов.

Изучение сильных и  слабых сторон компании обычно строится на основе вторичных данных, личного опыта и непроверенных слухов. Кроме того, компании могут получить дополнительную информацию, проводя первичное маркетинговое исследование потребителей, поставщиков и дилеров. В последнее время растёт число компаний, применяющих базисный анализ. Они сравнивают свои товары и процессы предпринимательской деятельности с товарами и процессами конкурентов или ведущих компаний других отраслей для поиска путей повышения качества и эффективности.

В процессе поиска слабых сторон конкурентов компания должна стремиться пересмотреть все предположения в отношении своей предпринимательской деятельности и рынка, которые не соответствуют действительности.

          1.2.5 Оценка спектра возможных реакций конкурентов

Знание целей, стратегий, сильных и слабых сторон конкурентов  позволяет не только во многом объяснить их вероятные действия, но предвидеть их возможные реакции на такие действия компании как понижение цен, усиление стимулирования сбыта или выпуск на рынок нового товара. Кроме того, каждый конкурент имеет собственные взгляды на предпринимательскую деятельность, обладает определенной культурой и убеждениями. Руководителям подразделений маркетинга необходимо глубокое понимание “склада ума” данного конкурента, если они хотят предвидеть его возможные действия или реакции.

Каждый конкурент реагирует  на действия другой компании по-своему. Одни реагируют медленно и слабо. Они могут чувствовать лояльность своих потребителей; не сразу заметить сдвиги в образе действий конкурента; испытывать недостаток в ресурсах для организации противодействия. Другие конкуренты реагируют только на определенные виды атакующих действий, игнорируя остальные. Некоторые конкуренты быстро и решительно реагируют на любые атакующие действия. И наконец, есть конкуренты, которые демонстрируют совершенно непредсказуемые реакции.

В некоторых отраслях конкуренты сосуществуют в относительной гармонии, тогда как в других они находятся в постоянной борьбе. Зная возможные реакции основных конкурентов, можно определить как оптимально атаковать конкурентов или как защитить существующие позиции компании.

3. Методы определения конкурентоспособности продукции

Изучение конкурентов, степени жесткости конкуренции  — это выявление основных фирм-конкурентов на рынке в целом, по отдельным сегментам и регионам, непосредственно или косвенным образом конкурирующих с вашим предприятием, определение их сильных и слабых сторон (в организации производства и управления), собственных сравнительных преимуществ в конкурентной борьбе (по цене, качеству, техническому уровню продукта, его дизайну, удобству в использовании и т.д.).

Главный вопрос, на который нужно найти ответ, почему потребители отдадут предпочтение именно вашему продукту, приобретают изделия и услуги под вашей торговой маркой? Кроме того, предстоит выяснить, на какие особенности продукта потребители на данном сегменте рынка обращают внимание в первую очередь? Какие факторы конкурентоспособности сегодня являются наиболее важными?

Конкурентоспособность продукта определяется как возможность  его успешной продажи на конкретном рынке в данный период времени. Конкурентоспособность предприятия — это способность успешно оперировать на конкретном рынке в данный период времени путем выпуска и реализации конкурентоспособных изделий и услуг. Конкурентоспособность товара — решающий фактор его коммерческого успеха на развитом конкурентном рынке.

Под конкурентоспособностью понимается комплекс потребительских  и стоимостных характеристик  товара, определяющих его успех на рынке, т.е. преимущество именно этого  товара над другими в условиях широкого предложения конкурирующих товаров-аналогов. Оценка конкурентоспособности продукции основывается на исследовании потребностей покупателя и требований рынка. Чтобы товар удовлетворял потребности покупателя, он должен соответствовать определенным параметрам:

• техническим,
• эргономическим,
• эстетическим,
• нормативным,
• экономическим.

 Для оценки конкурентоспособности  необходимо сопоставить параметры анализируемого изделия и товара-конкурента с уровнем, заданным потребностью покупателя, и сравнить полученные результаты.