Лекции по "Маркетингу"

                                                                                                                         Таблица 7.10

Направления маркетинговой деятельности предприятия при использовании матрицы Ансоффа 

Стратегия Стратегия раз- Стратегия раз- Стратегия ди- проникновения вития рынка вития продукта версификации Стимулиро- вание покупок; увеличение доли  рынка; привлечение новых потреби- телей; привлечение покупателей от конкурентов Выход на но- вые сегменты; выход на но- вые террито- риальные рынки; выход на но- вые сбытовые сети Инновации; новая марка; модификация ассортимента; совершенст- вование пара- метров  про- дукции Производство новой продук- ции для  новых рынков

■S Максимальное использование своего технологического ноу-хау для совершенствования товара; 
 

2. Матрица внешних  приобретений ( область деятельности \ тип стратегии ) позволяет осуществить: 

- выбор интегрированного  и диверсифицированного  пути роста предприятия

-оценку  места предприятия  в производственной  цепочке в зависимости  от того, насколько  различные области  рынка соответствуют его потенциальным возможностям ( рис. 7.6.).

ТИП СТРАТЕГИИ

                                           Диверсификация                              Интеграция

Новые области
Область деятельности	«Дивергентные приобретения»	«Вертикальная интеграция»
Аналогичные области	«Конвергентные  приобретения»	«Горизонтальная интеграция»

                                                                      Рис.7.6. Матрица внешних  приобретений

Диверсификация  оправдана, если у  предприятия в  производственном отношении мало возможностей для роста. Она позволяет решить задачи, отмеченные на рис. 7.7. 

Политика маркетинга при стратегии диверсификации направлена на :		Максимальное  использование своего  технологического ноу-хау для совершенствования  товара Существенное повышение рыночного имиджа предприятия

 
 

  Рис.7.7. Задачи , решаемые при  стратегии «Диверсификация» 

  При диверсификации используется дивергентные и конвертерные приобретении  (рис 7.8.) 

Виды  приобретений при диверсификации

 

Дивергентные  приобретения (при чистой диверсификации

 

Конвергентные приобретения (при концентрической  диверсификации

Выход на новые для предприятия области  рыночной деятельности, не связанные  с его прошлой коммерческой и  технологической деятельности. Компания, приобретающая новые предприятия , становится диверсифицированным конгломератом, состоящим из различных, не связанных между собой видов деятельности на различных рынках

 
  

Поиск новых видов деятельности с учетом технологического потенциала. Компания остается  в сфере прежней деятельности, добивается синергетического  эффекта и расширения потенциального рынка

  Интеграция  оправдана, если предприятие намерено увеличить прибыль путем увеличения контроля над стратегически важными элементами в производстве, позволяя решить задачи, отмеченные на рис. 7.9. 

Политика маркетинга в стратегии интеграционного роста направлена на:   Обеспечение конкурентных преимуществ на рынке;   развитие  продукта с использованием новых технологий; гибкую политику цен; использование современных методов распределения активную рекламу  и стимулирование

 

Рис. 7.9. Задачи, решаемые при стратегии «Интеграция»

  В случае интеграционного роста рассматриваются  два возможных варианта (рис. 7.10).

                                                Интеграция

Вертикальная

                                            Горизонтальная

Цель — контроль или поглощение определенных конкурентов для увеличения доли на рынке и обеспечения лидерства

 

Обратная  интеграция с предприятиями предшествующей стадии производственной цепи для обеспечения качества и количества поставляемой продукции;

Прямая интеграция с предприятиями последующей стадии производственной цепи для обеспечения гарантии продажи продукции и лучшего изучения потенциальных потребителей

Рис. 7.10. Виды интегрированного роста предприятий

  3. Новая матрица БКГ (рис. 7.11) позволяет рассмотреть возможности роста предприятия на основе стратегических решений, принимаемых с учетом двух показателей:

Эффект  издержки/объем

Низкий

Высокий 

«С   «Специализированная деятельность»	« «Фрагментарная деятельность»
«Ко «Концентрированная деятельность»	«Б «Бесперспективная деятельность»

Рис. 7.11. Новая матрица БКГ

• Эффект издержки/ обьем – основан на учете «кривой опыта» ( при удвоении скорости производства затраты снижаются на 20%)
• Эффект дифференциации товаров – основан на учете «Жизненного цикла товара», когда товар должен претерпевать постоянные изменения и усовершенствования 

Стратегия специализированной деятельности строится на основе сильного проявления двух эффектов. Возможно получение прибыли путем увеличения выпуска стандартизированной продукции и одновременной дифференциации оформления , дизайна. Такая стратегия характерна для автомобилестроения. 

  Стратегия концентрированной  деятельности учитывает высокий эффект издержки/объем при слабом уровне эффекта дифференциации продукции. В этом случае возможны два стратегических решения:

• наращивание производственных мощностей и поглощение конкурентов;
• переход на специализацию с целью достижения стабильной дифференциации.

  Стратегия фрагментарной деятельности учитывает возможности сильного эффекта дифференциации. Используется в двух случаях:

• в начале производства потенциально перспективной продукции, основанной, например, на биотехнологии, сверхпроводимости и т.д.;
• при выполнении заказов, ориентированных на разработку высокодифференцированной продукции.

  Такая стратегия характерна при выполнении индивидуального консалтинга, инжиниринга, программного обеспечения, организации современных форм торговли.

  Стратегия бесперспективной деятельности строится на основе слабого проявления двух эффектов. Улучшение ситуации возможно при изменении характера деятельности предприятия, освоении новых направлений в его работе.

7.5. Конкурентные стратегии

  Задача  конкурентных стратегий — установить конкурентное преимущество предприятия или его продукции и определить пути сохранения превосходства.

  Конкурентное  преимущество — те характеристики рыночной деятельности предприятия, которые создают определенное превосходство над конкурентами, что достигается с помощью конкурентных стратегий, способствующих удержанию предприятием определенной доли рынка.

  Для решения этой задачи используются нижеприведенные  стратегии.

  1. Согласно общей конкурентной матрице М. Портера, конкурентное преимущество предприятия на рынке может быть обеспечено тремя путями (рис. 7.12).

Снижение  издержек                        

             Дифференциация продукции 

Широкая Область	«Ценовое лидерство»	«Продуктовое  лидерство»
конкуренции  Узкая	«Лидерство в нише»

Рис. 7.-12. Общая конкурентная матрица

  Продуктовое лидерство основано на дифференциации товара. Особое внимание уделяется реализации марочной продукции, дизайну, сервису и гарантийному обслуживанию. При этом рост цены должен быть приемлемым для покупателя и превышающим рост издержек. Так формируется «рыночная сила» товара. При использовании этой стратегии основную роль играет маркетинг.

  Ценовое лидерство обеспечивается в случае реальной возможности предприятия снижать затраты на производство продукции. Особое внимание уделяется стабильности инвестиций, стандартизации, строгому управлению издержками. Снижение издержек базируется на использовании «кривой опыта» (затраты на производство единицы продукции падают на 20% всякий раз, когда скорость производства удваивается). При использовании этой стратегии основную роль играет производство.

  Лидерство в нише связано с фокусированием продуктового или ценового преимущества на узком сегменте рынка. Данный сегмент не должен привлекать особого внимания более сильных конкурентов, такое лидерство чаще всего пользуется предприятиями малого бизнеса.

  2. Конкурентное преимущество можно достичь на основе анализа конкурентных сил, используя модель конкурентных сил, предложенную М. Портером ( рис.7.13)