Маркетинг в сфере культуры

Таковы, в общих чертах, функции маркетинга применительно к платным услугам, оказываемым населению культурными, внешкольными и физкультурно-спортивными учреждениями.

На данном уровне рассмотрения становятся понятными и задачи маркетинга в учреждениях культуры.

Маркетологи обычно сводят эти задачи в три самостоятельные группы:

1 группа – аналитико-оценочные  задачи;

2 группа – стратегические  задачи;

3 группа – тактические (исполнительские) задачи.

1. Решая задачи первой  группы, специалисты, прежде всего, изучают состояние рынка культурных  услуг, анализируют сложившуюся  ситуацию и оценивают обозримые  перспективы, возможные направления  развития этого рынка. Что же  должно интересовать специалиста  по маркетингу конкретно? Прежде  всего, он должен иметь четкое  представление об объеме и  содержании культурных услуг, реализуемых  учреждением на момент проведения  анализа. Необходимо, в частности, знать, какие именно культурные услуги  пользуются устойчивым спросом  потребителей, какое число людей  реально приобщено к культурной  деятельности, как оценивают потребители предлагаемые услуги.

Не менее важно правильно выбрать рынок и произвести его оптимальную сегментацию. Выбрать рынок – это значит определить условия, в которых будут реализованы традиционные или новые для данного учреждения и его посетителей культурные услуги, установить предполагаемый объем и набор, а в целом ряде случаев – наметить место их сбыта: непосредственно в учреждении, на выезде в ходе гастролей и т.п.

Сегментация рынка напрямую связана с дифференциацией аудитории (как реальной, так и потенциальной) по возрасту, вкусам и наклонностям потребителей, роду их основной деятельности и т.п. К числу задач данной группы следует отнести и научно-техническое прогнозирование. В данном случае речь идет о точном учете материальных, людских и финансовых ресурсов, объективном расчете сил, времени и средств, необходимых для производства и реализации тех или иных культурных услуг.

Особое внимание обращается на изучение и оценку услуг, впервые или вновь вводимых в практику культурной деятельности конкретного учреждения и еще не нашедших своих покупателей. Наконец, в круг задач данной группы входит изучение конкурентов. Практика свидетельствует о недостаточном внимании работников культуры к тому, чем заняты их коллеги.

2. На основании такого  всестороннего анализа и объективных  оценок решаются задачи второй  группы, определяющие стратегию  рыночного поведения производителя  культурных услуг. Центральное место  здесь отводится разработке стратегии  сбыта основных и дополнительных  услуг, производимых и реализуемых  учреждением в рассматриваемый  период.

3. В центре задач третьей  группы по праву стоит собственно  сбыт, реализация услуг. Самая хорошая  стратегия не принесет ожидаемых  результатов, если одновременно  не удастся отработать вопросы  организационно-методического порядка. На успех дела в той или  иной мере влияют: режим работы  учреждения, качество оказываемых  культурных услуг, квалификация  работников, условия, в которых оказываются  потребители услуг и многое  другое.

Известно, что услуги, оказываемые учреждениями культуры, исключительно разнообразны. Разумеется, гораздо проще реализовать услуги, связанные, например, с работой бильярдной или игротеки. Услуги подобного рода не персонифицированы и работникам, их оказывающим, строго говоря, безразлично, кому именно такие услуги предоставляются; главное в таких случаях выручка, доход учреждения. Когда же речь идет о массовых культурно-воспитательных акциях – театрализованных праздниках, концертах и т.д., – возникает ряд ответственных задач: написание сценария, сценографическая экспликация, собственно режиссура, материально-техническое обеспечение. В таких случаях речь идет о сбыте услуг, несущих в своей основе определенный воспитательный заряд, базирующихся на культурных интересах и потребностях различных слоев и групп населения.

Особое место занимают задачи по налаживанию и поддержанию коммуникативных связей учреждения с окружающей социально-культурной средой, а также непосредственно с группами потребителей услуг.

О каких связях идет речь?

Во-первых, об информации и рекламе. Они не могут быть безадресными, нейтральными по своему содержанию. Прибегая к различным способам информирования населения (печать, радио, телевидение и т.п.), создатели услуг и посредники обеспечивают тем самым реальную аудиторию культурно-досуговых акций, групповых и индивидуальных услуг, заранее проектируют контингент потребителей.

Во-вторых, о создании и стабилизации общественных связей. Практика показывает: учреждения культуры функционируют тем успешнее, а их коммерческая деятельность тем результативнее, чем надежнее связи этих учреждений с общественными организациями и объединениями, чем шире круг их прямых или косвенных посредников. К числу таковых относятся члены культурно-массовых комиссий профсоюзных комитетов, общественные распространители билетов, работники прессы и т.п.

В-третьих, о сервисе в самом широком значении этого понятия. Сюда можно отнести: располагающий к общению и отдыху интерьер помещений; чуткое и заботливое отношение сотрудников к посетителям мероприятий; содействие в приобретении музыкального инструмента или его настройка и т.п. Все это способствует расширению круга клиентов, повышению спроса на различные услуги. Таковы в общих чертах задачи маркетинга в условиях культурной деятельности. Очевиден тот факт, что в сфере культурно-досуговой деятельности не все виды маркетинговых мероприятий, описанных выше, применяются «от и до», однако следует отметить, что наилучшие результаты получаются тогда, когда все связанные с маркетингом вопросы решаются в системе, комплексно.

Глава 2. Анализ маркетингового управления в учреждениях культуры на примере народного театра «Синяя птица»

 

2.1 Характеристика объекта  исследования

 

Из истории театра

Народный театр «Синяя птица» ведет свою театральную деятельность на базе Тульского Областного Колледжа Культуры и Искусств.

В конце 90-х годов в колледже появилась возможность открыть специализацию «руководитель театрального коллектива». Название специализации менялось, а суть оставалась – театральное творчество. До появления этой специальности в виде факультатива в колледже существовал предмет «Актерское мастерство». Этот факультатив вела народная артистка Туркменистана Л.П. Казакова. Работая со студентами, она смогла объединить в творческую лабораторию тех, кому дорого слово «театр».

Спектакли под руководством Л.П. Казаковой нашли отклик у молодежи города. Администрация колледжа, департамент культуры Тульской области поддержали начинания кружка, и в марте 2001 года студенческому театральному коллективу было присвоено звание «Народный театр». Художественно-постановочной частью заведует выпускница колледжа Л.А. Кирюхина.

Говоря о студенческом Народном театре «Синяя птица», стоит подчеркнуть не столько влияние театра на умы и сердца зрителей, это суждение бесспорно, а сколько влияние студенческого театра на формирование будущего специалиста. В рамках учебного процесса на уроках мастерства актера, режиссуры, студенты овладевают знаниями и умениями будущей профессии. Но народный театр расширяет эти возможности, вселяет в них уверенность, формирует стабильность в работе над ролью и художника в целом. На практике они видят модель народного театра, где наряду с творческими вопросами, необходимо решать и организационные, и финансовые, и воспитательные…

Театр для студентов становится реальной проверкой готовности к самостоятельной деятельности. Учебные работы показываются один-два раза, а спектакли Народного театра идут на сцене год, два, три, а то и более лет.

Характеристика работы театра

В течение почти 8 лет Народный театр объединяет на своих концертах, как деловую элиту, так и городскую интеллигенцию, и детей и взрослых, являясь связующим звеном между самыми различными слоями общества.

Лицом театра является репертуар. В разные годы поставлены спектакли «Клетка» Л. Корсунского, «День рожденья Кота Леопольда» А.Хайта, «Приговор до рождения» Я. Головацкого, «Девочки и апрель» Т.Ян, «Я убил Лору П.» Ю. Максимовой, «Брат» А. Слаповского, «Русские люди» К. Симонова.

Спектакль «День рождения кота Леопольда» был показан на V Международных дельфийских играх в г. Волгограде, где исполнитель главной роли Тимур Орагвелидзе получил приз за лучшее исполнение роли.

Каждый год в репертуаре театра 2-3 премьеры и десятки сыгранных спектаклей, концертные выступления, выезды в районы области, в школы и лицеи города.

Сезон 2006–2007 годов значительно расширил сферу деятельности театра «Синяя птица». Особое значение выступления «Синей птицы» приобрели в нынешнем сезоне – все места в зале были заполнены почти на каждом спектакле.

В таблице 4 приведены данные о количестве спектаклей, проведенных за 2007 год. Сотрудничество Народного театра с образовательными учреждениями города началось последние 3 года. Театр приезжает в школы и лицеи со своими постановками на праздники и юбилеи, проводятся совместные литературные и театральные вечера.

Таблица 4. Театральная деятельность Народного театра «Синяя птица» в 2007 году

Место проведения спектакля	Количество спектаклей
ТОККиИ	29
Школы города	7
Лицеи города	7
Выезд в область	10
Выезды в другие города	3
Итого спектаклей в 2007 году	56

 

Проведем анализ по оценке театральной деятельности Народного театра «Синяя птица». Будем проводить анализ по следующим показателям: посещаемость (% от заполнения зала), количество концертов, количество абонементов (для постоянных зрителей предыдущего года – карта постоянного зрителя), имиджевая оценка. Для этого необходимо провести опрос зрителей, приходящих на спектакли «Синей птицы», по 10-бальной шкале. Результаты проведенного опроса приведены на рис. 7.

 

Рис. 7. Результаты опроса зрителей

 

Таким образом, средняя оценка театра составляет 6 баллов. Результаты анализа театральной деятельности «Синей птицы» приведены в таблице 5.

Таблица 5. Оценка театральной деятельности Народного театра «Синяя птица» в 2007 году

Характеристика	Количественная оценка
Посещаемость, % от заполнения зала	73%
Количество концертов, шт.	56
Количество абонементов, шт.	20
Имиджевая оценка (результаты опроса слушателей)	6

 

Согласно истории функционирования театра, можно сделать вывод, что у театра нет постоянного коллектива, и состав его постоянно меняется, так как основными актерами, сценаристами, режиссерами являются студенты Тульского Областного Колледжа Культуры и Искусств. Однако, как уже упоминалось, художественно-постановочной частью заведует выпускница колледжа Л.А. Кирюхина, руководитель театра - народная артистка Туркменистана Л.П. Казакова. Численность Народного театра обычно колеблется от 20 до 40 человек.

На рисунке 8 представлена динамика численности состава Народного театра.

Как видно из диаграммы наименьший состав театра зарегистрирован в 2004 году, количество участвующих в спектаклях было всего 20 человек.

Наибольшая численность театра за последние годы объясняется тем фактом, что театр приобретает все большую известность, о нем пишут в прессе и упоминают на телевидении. Тульские телеканалы ведут широкий обзор культурных мероприятий города и области.

Соответственно, те, кто не знали о театре или недооценивали уровень сценической деятельности «Синей птицы», вливаются в жизнедеятельность театра. 

 

Рис. 8. Динамика численности состава Народного театра «Синяя птица».

 

Организационную структуру театра можно охарактеризовать как линейно-функциональную (рисунок 9).

 

Рис. 9. Организационная структура Народного театра «Синяя птица».

 

Линейно-функциональная структура представляет собой комбинацию линейной структуры с системой выделения определённых функций. При линейных руководителях создаются специальные подразделения (штабы), которые помогают линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления.

Эти штабы могут:

·                   Ограничиваться центральными уровнями управления (штабы руководства);

·                   Находиться в нескольких уровнях управления;

·                   Образовывать штабную иерархию на всех уровнях управления.

Штабы на нескольких уровнях иерархии должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но они не обладают правами принятия решений и руководства нижестоящими подразделениями или исполнителями.

Чем крупнее фирма и сложнее её управляющая структура, тем острее стоит вопрос координации деятельности функциональных служб или создания крупных специализированных подразделений с высококвалифицированными специалистами. Преимуществами и недостатками линейно-функциональной структуры можно назвать: