Маркетинг партнерских отношений

1.5.3 Доверие сотрудника, как один из наиболее важных факторов.

Другая сторона подобных проблем — это реакция сотрудника на изменение. Работая на общем доверии, сотрудник должен просто быть готов  доверить свое будущее компании, желая  этого, понимая это и с радостью принимая, а компания должна относиться к этому доверию как к иконе. Компания-работодатель должна стимулировать это состояние, так как у нее нет альтернативы, потому что доверие — это основа для создания новой ценности в каждой компании. Так как организации становятся все более равномерно и лучше информированы, знания быстро распространяются, завязываются процессы, а производительность увеличивается, то никакой руководитель не может рассмотреть каждый аспект процесса создания ценности. Руководитель должен установить границы, в пределах которых сотрудники могут создавать ценность, обрамляя значение слова "доверие" в политики и процедуры.²⁷

Недавно продавец компании, предоставляющей интернет-услуги, впутал свою компанию в авантюрное сотрудничество, на что у него не было очевидных полномочий. Он предложил бесплатный доступ в Интернет в качестве перекрестной акции по продвижению услуг с другой фирмой. У предприятия были крупные финансовые проблемы, но компания была вынуждена пойти на это, так как сотрудник связал ее обязательствами. Если нет разумных пределов, полномочия могут потопить компанию, особенно в "дикой" области технологичных индустрий.

Одним их способов управления увеличивающимся спектром знаний и  ответственности, которой ожидают  от сотрудников, без несвоевременного прекращения их работы является поощрение самоуправляемых рабочих команд для ключевых процессов.

Например, вместо того, чтобы  старшие разработчики программного обеспечения узко определяли задачи так, чтобы отдельные сотрудники могли писать модули, которые будут интегрированы, а затем качественно протестированы, команду разработчиков можно просто попросить сделать покупателей более конкурентными на их рынке. Команда определит процесс, который необходим для развития видения, которое им нужно, и их подходы к этому видению.

1.5.4 Лидеры, заслуживающие доверия

Доверять можно только людям, заслуживающим этого. В эту  категорию должны попадать лидеры, чтобы их уважали и следовали  за ними. Возьмем конкретный пример: мультинациональная компания, занимающаяся программным обеспечением, фокусирующаяся на биржевой стоимости акций, не смогла создать отношений, основанных на доверии, с поставщиками и персоналом. Может быть много причин для отсутствия доверия, и зачастую это связано с потерей доверия к президенту, который учился в школе менеджмента имени Иосифа Сталина и уничтожал все, кроме жалоб. Культура доказала свою несостоятельность для создания долгосрочного штата сотрудников, что привело к их массовому уходу, за исключением наиболее талантливых разработчиков программного обеспечения, от которых зависели новые продукты компании. Такие уходы влияют на перспективы компании и уменьшают биржевую стоимость акций в долгосрочном периоде.²⁸

Доверие можно оказывать  в большей степени, понимая личные ценности и делая больше, чем сотрудник ожидает в этом плане. Проявление доверия начинается до того, как сотрудник переступает порог компании. Возьмем компанию Microsoft, где сотрудники могут регулярно работать по 80 часов в неделю. Почему люди переезжают в Редмонт, штат Вашингтон, чтобы иметь возможность работать там? Здесь все дело в личных ценностях. Microsoft знает, что хорошее программное обеспечение могут сделать только хорошие люди, поэтому они пытаются найти лучшее, просматривая более 120 тыс. резюме и проводя собеседования с 7400 кандидатами для того, чтобы взять на работу всего 2000 человек.²⁹ И, когда они находят лучших, то доходят до необычайных крайностей, чтобы выполнить индивидуальные требования и показать преданность Microsoft на ранней стадии. Например, они могут предоставлять гибкий график для сотрудников, заботящихся о номинальных часах работы, они могут найти подходящий дом и отправить его картинку по факсу кандидату, который находится в другом городе, они могут даже помочь с личными интересами, в одном случае это был поиск инструктора по каратэ для кандидата, который интересовался этим видом спорта.³⁰

Профессиональные союзы  представляют еще одну проблему для  продолжительного создания взаимной ценности, потому что ценность нужно создавать  на уровне союза, так же как и на уровне отдельно взятой личности. В крупной компании штат продавцов сплочен в союз, что не является широко распространенной практикой. Союзы все больше и больше считаются более безопасной средой для сотрудников, и некоторые руководители относятся к этому как к проклятию, предпочитая управлять небезопасным положением отдельных сотрудников отдела продаж. Но в этой компании торговый персонал, объединенный в союз, представляется ценной составляющей для ведения учета, и именно так оно и бывает.

Фактически руководство поощрило торговый персонал при помощи расширения программы "Нога на улице" (Feet on the Street), которая стимулирует сплоченных сотрудников на других позициях, кроме торгового персонала, временных сотрудников и прочих по согласованию с руководством.

В обоих случаях развиваются  долгосрочные четырехсторонние отношения: между компанией, конкретными сотрудниками, союзами и покупателями. Опыт покупателей, которым оказывали услуги сплоченные сотрудники, является положительным. Углубляя связь между покупателем и поставщиком, некоторые покупатели сформировали команды с представителями бухгалтерии и операционистами, чтобы развивать общие интересы с организациями, которые имеют к этому отношение.

1.6 Новый взгляд на работу с клиентом: как создать клиенто-ориентированную компанию

Внедрение клиенто-ориентированной  политики на предприятии, предоставляющем  услуги «b2b»³¹, невозможно без интегрирования основных процессов – производственного, информационного, кадрового и стратегического. Это не принесет ожидаемых результатов и в том случае, если персонал не будет осознанно участвовать в реализации такой политики.³²

1.6.1 Как создать клиенто-ориентированную компанию?

Ответ на этот вопрос связан с комплексом действий, объединенных одной целью – удовлетворением  потребностей клиента в процессе приобретения и использования товара/услуги. Назовем этот процесс маркетингом партнерских отношений. В компаниях, оказывающих услуги, развитие бизнеса базируется на таких составляющих, как бизнес-процессы, информационные технологии, инновационные решения и персонал, которые должны строиться на принципе максимального соблюдения целей клиента персоналом сервисного предприятия. Иначе никакая стратегия и тактика не принесут результатов, и клиенты не станут партнерами в долгосрочной перспективе. Рассмотрим практическую сторону внедрения в логистической компании политики ориентации на клиента.³³

Мнение эксперта

«Услуга –  потребление процесса. Процессы, ИТ, инновации и персонал являются строительными блоками любой организации. Как правило, этот набор дополняют организационной культурой, а процессы выносят на уровень выше, дополняя метриками. Развитие бизнеса в компаниях, оказывающих услуги, будет зависеть от того, что предлагать покупателям – результат или процесс создания услуги.  
Вовлечение покупателя в процесс создания услуги требует, как минимум, изменения бизнеспроцессов. С этого придется начинать, иначе можно прийти к распространенной ситуации, когда повышают эффективность «неправильных» процессов».³⁴

Проведем анализ ситуации в компании в фокусе клиенто-ориентированности по двум направлениям:

• точки контакта;

• процессы взаимодействия и управления отношениями с клиентами.

Мнение эксперта

«Всесторонний взгляд. Очевидно, что анализ сильных и слабых сторон для компании, стремящейся стать клиенто-ориентированной, не может опираться только на прошлое (существующие точки контакта и процессы) и быть однобоким (компания анализирует сама себя). В такой ситуации мы получаем привычное туннельное видение. Существуют методологии развития клиенто-ориентированной организации. В крайнем случае, можно использовать внешнюю экспресс-диагностику».³⁵

1.6.2 Первое направление. Точки контакта

Определение точек контакта покупателей с компанией с  целью улучшения качества обслуживания в каждой точке:

• отдел продаж;

• ресепшен;

• отдел логистики;

• отдел по обслуживанию клиентов;

• служба безопасности;

• диспетчерская;

• отдел декларантов;

• бухгалтерия.

Собираем рабочую группу по разработке и внедрению этого  проекта, состоящую из представителей каждого отдела (каждой профессии, каждой точки контакта). С операционной точки зрения, услуги по перевозке, хранению, таможенному оформлению грузов относятся к услугам, направленным на физические объекты/собственность.³⁶

Представим процесс обслуживания в наглядной форме в разрезе  участия клиента в процессе обслуживания.

Мнение эксперта

«Клиентские метрики. Говоря о создании клиенто-ориентированной организации, операционную эффективность следует рассматривать как одну из метрик (не самого верхнего уровня). Кроме того, как упоминалось, для компаний, оказывающих услуги, вовлечение потребителей в процесс создания услуги и дизайн новых бизнес-процессов обязательно. Тогда же последует и выявление метрик, необходимых потребителям».³⁷

³⁸

Как видно из схемы, участие  клиента в процессе логистической  услуги по перемещению груза сводится к заполнению заявки, подписанию договора, предоставлению пакета документов на груз и оплате. Однако это

может занимать достаточный  период времени (от одного до трех месяцев).³⁹

Продолжительность полезного  эффекта зависит от потребности  в новых грузах, так как у  каждого клиента индивидуальный график поставок. В период заключения одной сделки компанию не менее трех-четырех раз посещает представитель. Чтобы визиты клиента оставляли только приятные впечатления, нужно принимать во внимание следующие факторы:

• позитивный контакт с персоналом компании;

• приятный внешний вид и интерьер;

• наличие вспомогательных объектов (указатели, вывески, удобная стоянка, доступ к интернету, кафе и т. п.);

• особенности поведения разных клиентов.

1.6.3 Второе направление. Процессы взаимодействия и управления отношениями с клиентами

Рассмотрим четыре важных параметра взаимодействия с клиентами: стратегию, организацию, персонал и  информационную систему (см. таблицу). По всем четырем позициям проводим обследование, причем не только на сегодняшний день, но и на будущее и получаем те расхождения, которые необходимо ликвидировать. Помимо оценки, описываются причины, устранение которых приведет к положительному результату. Составляем поэтапный план действий.

Мнение эксперта. «Согласованность. Очевидно, что некоторые пункты таблицы должны быть согласованы друг с другом, причем присутствуют и многомерные отношения. Такой пункт, как «помогаем нашим клиентам достигать их предпринимательских и личных целей», может быть как очень простым (и даже операционно-эффективным в случае применения «откатов»), так и достаточно проработанным и стратегически оправданным (при использовании современных методик продаж, основанных на отношениях)».⁴⁰

⁴¹

1.6.4 Организационные решения

По результатам проведенного аудита и построенным выводам  принимаются организационные решения  для обеспечения высокого уровня качества обслуживания клиентов:

1. Обучение сотрудников, работающих с клиентом, внутрифирменным технологиям и навыкам переговорных технологий.
2. Создание специального подразделения оценки качества и обслуживания клиентов с достаточно широкими полномочиями.
3. Описание идеального клиента и проблемного клиента.
4. Разработка кодекса прав клиента.
5. Разработка внутрифирменного кодекса поведения, сценария общения и алгоритма работы с клиентом.
6. Реализация системы оперативного реагирования на претензии клиентов, организация группы по работе с претензиями в составе юридической службы.
7. Реорганизация службы клиентского обслуживания, отделов продаж и маркетинга.
8. Внедрение информационной системы управления клиентскими отношениями (CRM).
9. Создание системы внутренней аналитики по всем аспектам взаимодействия с клиентом.
10. Проведение регулярных опросов клиентов. 

 

 1.6.5 Таблица. Матрица оценки взаимодействия с клиентом

⁴²

Рассмотрим подробнее  новую оргструктуру коммерческого  департамента, так как правильная расстановка людей и задач  будет фундаментом для внедрения  в жизнь решений, связанных с проектом и успешным его продвижением в будущем. С позиций клиенто-ориентированной компании общая структура коммерческого департамента (службы) может состоять из следующих отделов (групп):

• анализа и формирования клиентской базы;