Маркетинг персонала в Кемеровском отделении №8615 ОАО «Сбербанк России»

1) Местные или межрегиональные  службы занятости (биржи труда) характеризуется тем, что они - главный источник чернорабочих и служащих для чистой работы, но, как показывает опыт, в этих агентствах часто существует неразбериха. Многие безработные встают на учет в эти агентства не для того, чтобы получить работу, а для того, чтобы получить пособие по безработице.

2) Вербовщики (также известные как «охотники за головами») держатся предпринимателями для поиска необходимых им работников. Процент мест, занятых в фирме с помощью их услуг, может быть очень маленьким. Но эти места являются ключевыми на предприятии. Вербовщики могут сэкономить время, занимаясь рекламой и предварительным отбором, общаясь самостоятельно с сотнями претендентов.

3) Наборы из вузов и средних  учебных заведений: главная проблема вербовки таким образом это то, что этот путь требует много времени от людей, занимающихся вербовкой.

4) Для того, чтобы объявление  о работе принесло результат,  его необходимо правильно разместить. Как правило, существуют две  возможности: СМИ и доски объявлений. Объявление лучше всего помещать в местной газете или в специальных изданиях (торговых журналах).

Кроме правильного выбора средств рекламы, очень важно  правильно преподнести своё объявление. В объявлении должно быть указано  название предприятия, приглашающего на работу, если нет какой- либо причины этого не делать. Должен быть также указан оклад, потому что это является одним из лучших ориентиров о масштабе и уровне работы.

Для построения объявлений рекомендуется  использовать 4 руководящих принципа: внимание, интерес, желание и действие.

Сначала необходимо привлечь внимание к объявлению. При этом учитывается  следующее - объявления, напечатанные с малым интервалом, теряются, в  то время, как использующие широкие  страницы или пустые места выделяются. По этой же причине ключевые слова в объявлении выделяются, благодаря чему они не теряются среди колонок с объявлениями.

Затем необходимо пробудить интерес  к работе. Для пробуждения интереса, например, можно использовать расположение предприятия и другие аспекты.

Далее усиливается интерес, делается упор на определенные факторы- «желания». Например, удовлетворение от работы, развитие карьеры и другие преимущества. Также имеет смысл  писать объявления, обращенные к определенной аудитории. Например, непосредственно к выпускникам школ и экономических учебных заведений.

Наконец, объявление должно побуждать к действию. Например, употребление в объявлении фраз типа: «звоните сегодня», «для получения  подробной информации пишите сегодня» и т.д.

Многие рабочие места  заполняются посредством набора работников внутри самой организации, поэтому большое внимание должно уделяться доскам объявлений и циркулярам.

Мотивация персонала

Для руководителя очень  важно знать мотивацию работников и уметь эффективно управлять  ею с целью повышения производительности и качества трудовой деятельности. Люди значительно различаются по степени выраженности разных потребностей и мотивов. Кроме того, потребности постоянно меняются в зависимости от большого количества факторов. Исходя из этого, актуальным является создание системы оценки и формирования мотивации трудовой деятельности работников предприятия, в которой система оплаты труда займет свое место в качестве одного из средств побуждения к работе. Данная система представляется особенно важной в условиях дефицита финансовых средств, поскольку позволяет максимально эффективно использовать человеческие ресурсы.

Система оценки и формирования мотивации должна включать в себя следующие компоненты:

1. Мониторинг реальной  мотивации трудовой деятельности работников различных подразделений.

2. Оценка внутренних и внешних  факторов мотивации трудовой  деятельности.

3. Определение влияния трудовой  мотивации на различные показатели  трудовой деятельности.

4. Разработка и внедрение мероприятий,  направленных на повышения мотивации трудовой деятельности у удовлетворенности работой различных групп сотрудников.

5. Определение принципов и оптимизация  системы оплаты труда с целью  повышения трудовой мотивации.

6. Оценка и контроль эффективности  управления мотивацией работников.

Оценка результатов  трудовой деятельности представляет собой  важное средство мотивации поведения  людей. Определив сильных работников, администрация может должным  образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности. Мотивирование персонала можно определить как процесс регулирования системы взаимоотношений работника с материально-социальной средой (предприятие, рабочее место, коллектив, предмет деятельности, система управленческих стратегий).

Конечно, от сотрудников зависит  многое, но только руководители несут ответственность за организацию дела, сбытовую политику, создание условий для плодотворного труда. Если человек не уверен в завтрашнем дне (угроза сокращения), ему не на что содержать семью (задержки зарплаты), то работник из него, как правило, никакой. Такой сотрудник будет думать о том, где найти иной источник доходов, и конечно ни о какой производительности труда не может быть и речи.

Служба управления персоналом

Когда-то работа с кадрами  заключалась исключительно в  мероприятиях по набору и отбору рабочей силы. Идея заключалась в том, что если вам удалось найти нужных людей, то они смогут выполнить нужную работу. Современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является всего лишь началом. В то время как большая часть ресурсов организации предоставлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижается посредством амортизации, ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать. Таким образом, для блага самой организации так и для личного блага сотрудников своей организации руководство должно постоянно работать над всемерным повышением потенциала кадров. Успешная программа по развитию кадров способствует созданию рабочей силы обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач стоящих перед организацией.

Организационная структура  службы управления персоналом определяется как объективными факторами (размером предприятия и объемом выполняемой  работы по каждой функции, качеством персонала службы управления персоналом), так и субъективными (отношением к персоналу руководителя организации, его подготовленностью, видением целей организации и ролью, отводимой персоналу).

Менеджеры по управлению персоналом уже давно поняли, что высокая текучесть рабочей силы может обходиться очень дорого, а опытных и квалифицированных работников обычно довольно трудно заменить.

Начинает назревать  еще одна проблема на рассматриваемом  предприятии - это появление первых предвестников текучести кадров. Основная причина -- недовольство работников своей заработной платой.

Для снижения уровня текучести  кадров можно применять различные  меры:

1) Технические (совершенствование  техники и технологии, улучшающие  условия труда);

2) Организационные (нахождение каждому работнику наиболее соответствующего ему места, поскольку, например, при ощущении невостребованности и перегруженности текучесть увеличивается);

3) Социально-психологические (предоставление  дополнительных льгот и гарантий, улучшение внутреннего климата);

4) Культурно-бытовые (повышение  уровня медицинского обслуживания).

Исследованиями установлено, что чаще меняют работу работники  низшей квалификации, не имеющие перспектив, семьи, меньше зарабатывающие, далеко живущие. Существенно отличается интенсивность текучести в группах работников с разным стажем на предприятии. После трех лет работы на предприятии происходит резкое снижение интенсивности текучести.

Помимо выше перечисленного нужно  выполнять следующие рекомендации:

1. Необходимо установить  достойную оплату труда работников, учитывая их квалификацию;

2. Наряду с материальными  стимулами необходимо шире использовать  весь спектр моральных и психологических  методов поощрения персонала.  Важно создать для сотрудников  предприятия такую атмосферу,  в которой каждый будет чувствовать себя ценным членом коллектива. Если люди почувствуют, что их уважают, что их работу ценят, что оплата их труда справедлива настолько, насколько это вообще возможно в сегодняшних условиях, - то и не возникнет такой проблемы на предприятии как текучесть кадров.

Следовательно, мы можем  сделать вывод, что на данном этапе  перед ОАО «СБЕРБАНК РОССИИ»  стоят четыре основные задачи, которые  необходимо решить:

1. Использование всевозможных  дополнительных путей покрытия  персонала, помимо четырех ранее перечисленных, существующих на предприятии (их недостаточно);

2. Создание системы оценки и  формирования мотивации трудовой  деятельности работников предприятия,  в которой система оплаты труда  займет свое место в качестве  одного из средств побуждения к работе;

3.Соблюдение мероприятий, которые  предотвратят возникновение текучести  кадров;

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Целью курсовой работы являлось рассмотрение и изучение очень интересной и важной темы - маркетинг персонала. Маркетинг персонала - это вид управленческой деятельности, направленной на долговременное обеспечение организации человеческими ресурсами.

Центры управления персоналом необходимы на каждом более или менее  крупном предприятии, а роль руководителя этой службы возрастает. Он становится одним из основных руководителей современного предприятия или фирмы.

Маркетинг персонала  как инструмент целенаправленной и  эффективной работы с персоналом является составной частью стратегии  и тактики выживания и развития предприятия при рыночных взаимоотношениях. По мере развития личности работника приходится все чаще согласовывать рыночные условия и интересы сотрудников предприятия. Развитие производства все в большей степени нуждается в планировании его кадрового обеспечения.

   Эффективному использованию "человеческих ресурсов" предшествуют отбор и подбор персонала предприятия. Этому вопросу уделяется обычно наибольшее внимание в работе центров управления персоналом. Ошибка в подборе кадров влечет за собой цепь непредвиденных осложнений в работе фирмы, связанных с возможным перемещением, а иногда и увольнением сотрудника.

Специалисты по управлению "человеческими  ресурсами" должны иметь комплексную  систему знаний в области социологии, психологии и права. Только в этих условиях менеджер из простого статиста может перейти в разряд управленца в подлинном смысле этого слова.

В представленной курсовой работе раскрыты теоретические и  практические аспекты темы. В теоретической  части работы раскрыты сущность и  принципы маркетинга персонала, рассмотрены требования и потребности в персонале, а также затронуты аспекты в маркетинговой деятельности по покрытию потребностей в персонале.

  В практической части дана характеристика Кемеровского филиала ОАО «СБЕРБАНК РОССИИ» и его персонала, проведен анализ маркетинга персонала, а также представлены рекомендации и предложения по усовершенствованию маркетинга персонала на предприятии.

Проведенная работа по заданной теме помогла выявить наиболее важные задачи, которые стоят перед Кемеровским  филиалом ОАО «СБЕРБАНК РОССИИ»  на данном этапе:

1) Использование всевозможных  дополнительных путей покрытия  персонала, помимо четырех ранее  перечисленных, существующих на  предприятии (их недостаточно);

2) Создание системы оценки и  формирования мотивации трудовой  деятельности работников предприятия, в которой система оплаты труда займет свое место в качестве одного из средств побуждения к работе;

3) Соблюдение мероприятий, которые  предотвратят текучесть кадров;

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

 

1. Маслова,  В. М.  Управление  персоналом  предприятия:  учеб.пособие для студентов вузов,  обучающихся по  специальности «Экономика  и управление»/  В. М.  Маслова.  – М.: ЮНИТИ, 2007. – 428 с.

2. Абрамова,  Т. Г.  Управление  персоналом:  учеб.пособие  / Т.  Г. Абрамова. – Новосибирск: СибАГС, 2004. – 290 с.

3. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента. Учебник. - 5-е изд. перераб. и доп.- М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2007. - 556с.

4. Егоршин, А. П.  Управление  персоналом  /  А. П.  Егоршин.  – Н. Новгород: НИМБ, 2007. – 470 с.

5. Маслова,  В. М.  Управление  персоналом  организации  / В. М.  Маслова. – М.: ЮНИТИ, 2007. – 376 с.

6. Егоршин, А. П.  Управление  персоналом  /  А. П.  Егоршин.  – Н. Новгород: НИМБ, 1997. – 607 с.

7. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента. Учебник. - 5-е изд. перераб. и доп.- М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2007. - 556с.