Особенности маркетинга в коммерческом банке

В составе коммерческого блока находится и отдел (управление) по операциям банка с ценными бумагами, который осуществляет прием, хранение, учет ценных бумаг, что позволяет банку получать за эту работу определенное комиссионное вознаграждение. К сожалению, в связи со слабым развитием рынка ценных бумаг данная операция в белорусских банках не получила должного развития.

Особенность структуры белорусских коммерческих банков заключается и в том, что в составе их коммерческого блока в силу неразвитости банковских услуг также отсутствуют специальные отделы по международным кредитно-расчетным операциям, операциям по управлению имуществом клиентов, по оказанию услуг населению и другое.

Финансовый блок призван обеспечить учет доходов и расходов, собственной деятельности банка как коммерческого предприятия. В данный блок входят: бухгалтерия, отдел внутри банковских расчетов и корреспондентских отношений, касса. В некоторых случаях к данному блоку относят и отдел инкассации (в тех банках, которые имеют разрешение на сбор наличных денег).

Блок автоматизации также является обязательным элементом структуры коммерческого банка. Денежные потоки (кредитование, расчеты и прочие операции), которые проходят через современный банк, невозможно обработать вручную, нужен комплекс технических средств, электронных машин и соответственно особый технический блок, обеспечивающий электронную обработку данных.

Административный блок включает отдел кадров (управление персоналом) банка, который обеспечивает набор сотрудников, отбор кандидатов на определенные должности, повышение квалификации работников кредитной организации, прием, продвижение по службе и увольнение персонала, секретариат, канцелярию, а также хозяйственные подразделения, осуществляющие обслуживание здания банка, его хозяйственных и социальных потребностей и т.п.

Представленная структура является наиболее общей обеспечивающей организацию банковской деятельности. Однако конкретная структура банка может включать и иные подразделения, строиться по различным принципам, отражающим специфику данной банковской организации [10,c.356].

В зарубежной и отечественной практике выделяется несколько различных линейных и матричных моделей организационных структур банка. К линейным моделям относятся: функциональная модель, ориентированная на определенный продукт; дивизионная модель, ориентированная на отрасль деятельности; модели, ориентированные на географию рынка или на группы клиентов.

В состав матричных моделей входят двух- и трехмерная матричные модели.

ГЛАВА 3 РОЛЬ МАРКЕТИНГА В ОБЕСПЕЧЕНИИ ЭФФЕКТИВНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ БАНКА

1.    Банковский маркетинг в обеспечении эффективной кредитной и инвестиционной деятельности банка

Функционирование банковской системы происходит сейчас в достаточно сложных экономических условиях, когда обеспечение стабильности в финансовом секторе экономики в значительной мере осложняется продолжающимся кризисом неплатежей, сокращением объемов производства, острым дефицитом финансовых ресурсов. Поэтому при предоставлении кредита коммерческими банками важное значение имеет один из инструментов стратегии банковского маркетинга, а именно: оценка кредитоспособности заемщика. Банковский маркетинг играет важную роль в кредитной политике банка, так как давая деньги в долг, важно быть уверенным в возврате средств [8,c.665].

Кредитоспособность предприятия оценивается на основе системы показателей, отражающих размещение и источники оборотных средств, результаты хозяйственной деятельности. Выбор показателей зависит от особенностей производственной деятельности заемщика, длительности производственного процесса, структуры оборотных активов, условий поставки и реализации продукции, отраслевой специфики. 
           Коммерческий банк осуществляет оценку кредитоспособности предприятия перед предоставлением ему займа. В нашей стране критерии оценки кредитоспособности предприятия-заемщика определяются каждым коммерческим банком самостоятельно. Отечественные коммерческие банки не уделяют должного внимания разработке методов оценки кредитоспособности предприятий-заемщиков, что способствует увеличению последние годы удельного веса проблемных и сомнительных кредитов в общей сумме кредитных ресурсов [17,c.326].

В практике кредитования предприятий используется упрощенная система оценки кредитоспособности заемщика. В частности, для качественной оценки клиента на предмет кредитоспособности используются только три финансовых коэффициента, характеризующие финансовое состояние предприятия - это коэффициент общей ликвидности или коэффициент покрытия, коэффициент абсолютной ликвидности и коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами. Но на уровень коэффициентов ликвидности влияет целый ряд факторов, в частности структура оборотных активов, структура краткосрочных обязательств, применены формы расчетов, оборачиваемость оборотных активов, оборачиваемость дебиторской и кредиторской задолженностей, оборачиваемости кредитов. Кроме того, при расчетах коэффициентов ликвидности используются различные показатели. Так, при расчете коэффициента покрытия учитываются как краткосрочные, так и долгосрочные кредиты, одновременно при расчете коэффициента абсолютной ликвидности учитываются только краткосрочные кредиты. 
         Такой подход к определению коэффициентов ликвидности приводит к различным значениям этих показателей и принятие на основе этого различных решений по оценке кредитоспособности заемщика. 
          Кроме того, существует упрощенная классификация кредитоспособности клиентов. К первому классу кредитоспособности относятся предприятия-заемщики, у которых фактические значения всех трех указанных выше коэффициентов превышают оптимальные значения. Ко второму классу кредитоспособности относятся предприятия-заемщики, у которых из трех финансовых коэффициентов два превышает оптимальные значения, причем предпочтение отдается тем клиентам, у которых один из двух коэффициентов является коэффициентом абсолютной ликвидности. Предприятия-заемщики, которые относятся ко второму классу кредитоспособности, определяются с ограниченной кредитоспособностью. К третьему классу кредитоспособности относятся заемщики, у которых из трех финансовых коэффициентов два и более имеют значение меньше оптимального. Предприятия третьего класса кредитоспособности считаются некредитоспособными, и таким заемщикам кредит не предоставляется. 
Итак, как видим, методика оценки кредитоспособности имеет ряд недостатков. Во-первых, три финансовых коэффициента не могут дать комплексной оценки финансового состояния предприятия; во-вторых, в этой методике преобладает интуитивный подход к определению кредитоспособности клиента. Такая упрощенная методика оценки кредитоспособности заемщика увеличивает риск невозврата полученных кредитов.

3.2 Место и значение внутреннего маркетинга в деятельности банка   

 
        Сложившаяся практика управления в финансово-банковском секторе белорусской экономики показывает, что большинство отечественных коммерческих банков, как правило, основное свое внимание сосредотачивают на совершенствовании финансового менеджмента. При этом банковский персонал как объект управления остается на втором плане.

Поэтому неудивительно, что службы управления персоналом большинства белорусских банков имеют низкий организационный статус, недостаточно профессионально подготовлены и, по сути, ограничиваются выполнением лишь учетных функций.

Между тем, как показывает не только зарубежный, но и современный отечественный опыт, именно персонал становится сегодня долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания банка. В условиях нестабильности белорусской экономики, неустойчивости финансового рынка, откровенной слабости и неразвитости отечественного рынка труда для банка одной из наиболее сложных задач является задача создания и обеспечения эффективного функционирования системы управления персоналом.

Реализация внутреннего маркетинга в банке призвана решить одну из важнейших проблем кадрового менеджмента — проблему текучести банковского персонала, которая имеет ряд особенностей, связанных как со спецификой банковской деятельности, так и с состоянием банковской системы Беларуси. 

Причины высокой текучести в банковской сфере объясняются разными специалистами и исследователями по-разному. 

          1. Кризис 1998 г. 

Некоторые авторы основной предпосылкой текучести считают неудачное трудоустройство большинства специалистов после кризиса 1998 г., когда многие банковские специалисты, потеряв работу, были вынуждены принимать практически любые предложения о трудоустройстве. Впоследствии, после стабилизации ситуации, уже в 1999 г. началась миграция банковских специалистов. Однако со времени кризиса 1998 г. прошло достаточно времени для преодоления его последствий. Тем не менее уровень текучести не сокращается, если и не увеличивается. 
         2. Перераспределение финансового капитала в производственный сектор экономики.

Другая точка зрения объясняет высокую текучесть банковского персонала снижением доходности финансового рынка, появлением более доходных сфер применения финансового капитала, его перераспределением в пользу других отраслей, в частности, начинающего подниматься промышленного сектора. Перераспределение финансового капитала приводит к перераспределению и человеческого капитала, что на практике выражается в уходе из банковского сектора лучших специалистов и управленцев. Однако при определенной справедливости данного утверждения о перераспределении человеческого капитала стоит заметить, что большинство специалистов, увольняющихся из банков, все же остаются в банковской сфере, переходя в банки-конкуренты.

3. Рост конкуренции в банковской сфере и снижение доходности банковских операций.

На текучесть кадров влияют и такие изменения, происходящие в банковской деятельности, как падение доходности банковских операций, рост конкуренции за счет широкой экспансии крупных банков в регионы и за счет создания новых. В последнее время происходит смещение акцента с абсолютных показателей банковской деятельности (рост числа клиентов, количества офисов, банковских активов) на относительные — издержки банковского бизнеса. Постоянное ужесточение конкуренции ставит перед банками вопрос о необходимости снижения издержек, среди которых значительную долю составляют расходы на персонал, финансирование системы управления персоналом, следовательно, снижается качество работы с персоналом на таких важных направлениях, как подбор, расстановка, мотивация персонала, что, в свою очередь, ведет к росту текучести.  
         4. Существенные различия систем оплаты труда в различных банках. 
          Особенностью белорусских банков, оказывающей влияние на текучесть персонала, являются значительные отличия в уровнях и формах оплаты труда. В банках разной величины, отраслевой направленности эти критерии значительно различаются, что позволяет специалистам постоянно находить более выгодные предложения и переходить на работу в другие банки.

          5.Обучение молодых специалистов.

В последнее время в связи с развитием рынка розничных банковских услуг наблюдается тенденция приема на работу в банки молодых специалистов на такие должности, как консультанты, менеджеры по оформлению кредитов как в офисах, так и непосредственно в торговых организациях, т. е. для выполнения низкооплачиваемой, рутинной и, как правило, бесперспективной работы. Через определенное время часть таких специалистов испытывают разочарование и стремятся сменить работу, часть работников изначально рассматривает такую работу как временную. Банк в данном случае играет роль «кузницы кадров».

5. Отсутствие анализа данной проблемы. 

Высокий уровень текучести в банковской сфере сохраняется еще и потому, что руководство многих белорусских банков не рассматривает текучесть персонала как проблему. Об отсутствии внимания к проблеме говорит и тот факт, что в последнее десятилетие не проводились серьезные исследования текучести персонала, анализ ее причин и последствий. 

Одновременно с этим необходимо учитывать то, что текучесть персонала может быть вызвана и объективными причинами, не свидетельствующими о серьезных недостатках в управленческой политике банка. Кроме того, в определенной степени текучесть персонала даже необходима в целях избежания застоя в развитии персонала и снижения уровня его профессионального развития.

В качестве предельно допустимого уровня текучести персонала большинство специалистов называют значения от 4 до 10% в год. Для банковской сферы предельным считается 5-процентный уровень текучести. При определенных допущениях уровень текучести 5% означает, что через 20 лет персонал банка сменится полностью.

С целью оптимизации уровня текучести кадров необходимы разработка и реализация комплекса мероприятий на основе концепций внутреннего маркетинга и кадрового менеджмента. Данная программа должна включать в себя следующие этапы:

1) проведение факторного анализа показателей уровня текучести и сегментация потребностей сотрудников в различных подразделениях, должностных и возрастных категориях; 

2) анализ и оптимизацию  организационной структуры; 

3) анализ существующей  системы оплаты труда и стимулирования, социального обеспечения сотрудников;

 4) анализ существующей корпоративной культуры, мероприятия по ее популяризации среди сотрудников, анализ психологического климата в коллективе;

5) анализ коммуникаций  и взаимоотношений между сотрудниками, распределение должностных обязанностей.

Кроме проблемы текучести банковского персонала, внутренний маркетинг призван решать и другие проблемы, связанные с работой персонала, которые оказывают влияние на работу банка в целом, в частности, это проблемы взаимоотношений контактного персонала с клиентами банка. Можно привести в качестве примера Беларусбанк , который, используя собственный опыт, строит свои отношения с клиентами, руководствуясь следующими принципами.

1. Клиенты становятся  лояльными к банку и постоянно  пользуются его обслуживанием, если  они им довольны. Практика показывает, что привлекательность финансовых услуг в значительной степени зависит от отношения персонала банка к клиентам, от того, насколько эффективно применяются финансовые инструменты для решения проблем клиентов.  

2. Важным компонентом  ценности обслуживания является  управление лояльностью персонала  банка, так как, например, при оказании индивидуально регулируемых финансовых услуг, когда требуется разъяснение клиентам их особенностей, сотрудники банка должны стать партнерами клиентов банков. Они подбирают относящиеся к сделке данные, сохраняют их и самостоятельно оценивают. Удовлетворенность клиентов финансовыми услугами зависит в первую очередь от них. 
          3. Возможности персонала реализуются при условии, что он обладает хорошими аналитическими способностями. Для банка ценны такие сотрудники, которые тщательно изучают клиентов, способствуют их удержанию и успеху их бизнеса. Целесообразно вкладывать средства именно в таких сотрудников, организовывать мероприятия по повышению их лояльности, в том числе путем введения системы вознаграждений за достигнутые результаты. Система должна быть ориентирована на прочность и продолжительность отношений с клиентами.