Отчет по практике в «Мир красоты»

Рассмотрим вторую группу - психологические факторы. Что касается психологического климата в коллективе, то с уверенностью можно сказать, что с ним все в порядке:  4 человека обозначили их, как дружеские семейные отношения, а 5 человек -  как нормальные человеческие отношения. На вопрос: «Кем (чем) для руководства компании является персонал?»: ответы распределились следующим образом: - Партнерами (единомышленниками) в достижении целей компании  - 8 человек, и 1 человек считает, что людьми, от которых зависит благополучие компании. Делаем вывод, что данный показатель находится на высоком уровне.

Хотелось бы отметить, по результатам анкетирования, руководство компании информирует персонал об общем положении дел в компании и перспективных планах довольно часто – такой ответ дали 7 человек, и редко – ответили 2 человека.

На вопрос о стилях руководства, с перевесом в один голос, 5 человек ответили, что демократический, 4 человека считают, что смешанный.

В ходе анкетирования были внесены ценные предложения, которые могут улучшить атмосферу в коллективе: служить другим и ставить себя на их место; устраивать совместный отдых; уважать и любить друг друга; директору быть доступным для обратной связи, а также быть искренним по отношению к сотрудникам.

И, наконец,  рассмотрим третью группу факторов. Начнем с карьерного роста. 7 человек видят возможность карьерного роста, 1 человек не видит, и 1 человек не знает о такой возможности. Что касается возможности  самореализации на рабочем месте, то, все сотрудники отметили, что могут реализовать свой потенциал, а также самостоятельно принимать решения и видеть результат. Этот показатель на очень высоком уровне. Очень приятно, что руководство салона, доверительно относится к своим сотрудникам и даёт им возможность для самореализации.

По распределению функциональных обязанностей, то здесь мнения разделились:

Для двоих обязанности распределяет руководство компании; для троих совместно с руководителем, также для троих непосредственно со своим начальником, и лишь для двое самостоятельно (по-видимому, это и есть начальники). Каждому сотруднику поручают определенный круг обязанностей, который в той или иной степени может корректироваться, изменяться. Поэтому в данном пункте, кто не достиг руководящей должности, имеет своего начальника, который и поручает ему обязанности. Далее задавался вопрос об эффективности системы обучения, где сотрудники в один голос ответили, что она удовлетворительна, но требует совершенствования

Данный критерий показывает, что руководству салона необходимо больше внимания уделять обучению сотрудников. Для более эффективной работы салона они посчитали необходимым: внедрить новые методы использования оборудования, иметь больше обучающей информации на  дисках,  повысить экономическую образованность директора; должна соблюдаться дисциплина, молитва, ответственность, самим хорошо знать оборудование, вдохновлять работников в необходимости самообразования и личного развития, проводить обмен опытом с успешными салонами, а также понимать, что каждый сотрудник несет ответственность за правильность и качество выполняемой работы.

Была составлена анкета №2(представлена в приложении), в которой, все факторы влияющие на эффективность работы сотрудников салона, были сгруппированы в 9 основных групп. Было предложено работниками оценить их по 10 бальной школе. Каждый человек ставил оценку тому или иному фактору мотивации, исходя из своих представлений и ожиданий, для конкретных условий данного салона.

        В результате  анализа ответов отдельного работника  получаем субъективную оценку  уровня его мотивации. Работая  с коллективом салона красоты «Мой стиль», нам нужна объективная оценка уровня мотивации всех сотрудников салона. Для этого производим пофакторный анализ, то есть анализ группового уровня мотивации, по каждому отдельному фактору. Результаты вносим в чистую анкету №1.

Берем все оценки сотрудников по оплате труда и выводим среднюю, затем все оценки по карьерному росту и также выводим среднюю и т.д.

Полученные средние оценки по каждому фактору мотивации заносим в чистую анкету №1 и получаем «картину» групповой мотивации сотрудников салона красоты. Затем по ней строим эниограмму и определяем групповой мотивационный баланс. Он показывает как в целом мотивирован коллектив, чем доволен (при высоких оценках) и чем не доволен (при низких оценках). Групповые оценки по 3-ем факторам: оплата труда, карьерный рост и социальный пакет ниже всех остальных факторов. Эти показатели можно считать объективными данными для дальнейшего анализа и решения. Отсюда можно определять шаги по стимулированию мотивации сотрудников салона красоты.

  Из анализа анкеты №1, видно что наивысшую оценку получили факторы: самореализации, содержания выполняемой работы и перспективы предприятия.

Общий уровень мотивации данного коллектива равен 68,9. Вычитая это значение из максимально возможного 90, получаем уровень антимотивации 21,1.

Тогда мотивационный баланс: как отношение мотивации к антимотивации, составляет:

 

МБ = 68,9/21,1 = 3,27     (1)

 

В данном случае мотивация на много превышает антимотивацию, что говорит о высоком уровне мотивации и позитивном настрое на работу салона красоты.

 

Таблица 4 - Анализ коллективной мотивации сотрудников салона красоты «Венера»

№ п/п	Фактор мотивации	Оценка, баллы										Баланс
		1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1	Оплата труда						6,5					6,5:3,5
2	Карьерный рост						6,1					6,1: 3,9
3	Психологический климат								8,1			8,1:1,9
4	Возможность самореализации								8,8			8,8:1,2
5	Содержание выполняемой работы								8,6			8,6:1,4
6	Социальный пакет						6,0					6,0:4,0
7	Условия труда							7,5				7,5:2,5
8	Стиль руководства								8,5			8,5:1,5
9	Перспективы предприятия								8,8			8,8:1,2
	Итого	Мотивация					Антимотивация					68,9:21,1

                                                                                              

Метод эниограммы позволяет наглядно увидеть мотивацию работников в виде девятиугольника (эниограммы), каждый луч которого будет отображать отдельный фактор мотивации.(рис. 9)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 9 - Эниограмма мотивации сотрудников салона красоты «Венера»

 

И в заключении, все полученные результаты сгруппируем в три основные группы: материальные, психологические и факторы самореализации (как делали это с результатами первой анкеты) и занесем их в таблицу.

Таблица 5 - Анализ оценок по группам факторов

Группы факторов	Факторы мотивации	Оценка мотивации		Оценка антимотивации
		Ед.	сумма	Ед.		сумма
Материальные факторы	Оплата труда социальный пакет условия труда	6,5 6,0 7,5	20	3,5 4,0 2,5	10
Психологические факторы	психологический климат стиль руководства перспективы предприятия	8,1 8,5 8,8	25,4	1,9 1,5 1,2	4,6
Факторы самореализации	карьерный рост содержание работы возможность самореализации	8,6 6,1 8,8	23,5	1,4 3,9 1,2	6,5
Итого:		68,9	68,9	21,1	21,1

 

Психологические факторы почти в идеальном состоянии. Их мотивационный баланс:

МБ = 25,4/4,6 = 5 ,5

Равен 5,5, то есть мотивация превышает антимотивацию в пять с половиной раз.

На втором месте находятся факторы самореализации. Мотивационный баланс:

23,5/6,5 = 3,6

  Мотивация превышает антимотивацию  в 3,6 раза. Показатель, тоже очень  высокий.

И наконец, мотивационный баланс материальных факторов составляет 20/10 и равен 2.

Общий мотивационный баланс по всем факторам

МБ = 68,9/21,1 = 3,27

Подводя итог выше сказанному (по данному вопросу), отмечу следующее:

Опираясь на вышеизложенное, необходимо изменить принципиальный подход к формированию материального вознаграждения, а именно:

-  премии работник должен  не лишаться, а зарабатывать ее;

- необходимо сократить количество  показателей премирования, одновременно  увеличив и общий размер премирования  и долю каждого показателя в нем. (Как то неправильно иметь различные виды премий: одни получают только в виде процентов, большая часть анкетируемых, а малая часть получает общую премию по салону, индивидуальную премию.

Вторым направлением материального стимулирования работников предлагается ввести так называемый социальный пакет.

Предлагаемый социальный пакет, как мера стимулирования, не должен включать общие для всех дополнительные гарантии, которые установлены в коллективном договоре.

На предприятии в коллективном договоре предусмотрены отдельные меры социальных поощрений такие как: бесплатное обслуживание в медико-санитарной части; для своих сотрудников, устройство праздников в столовой предприятия по более низким ценам; молодым специалистам вводится оплата в течении двух лет после окончания института от трех до четырех базовых величин в зависимости от должности .

Необходим дифференцированный подход к формированию социального пакета. В связи с тем, что затраты на социальный пакет осуществляются за счет прибыли, поэтому и его объем формируется в зависимости от ценности и вклада работника в конечный финансовый результат деятельности салона и от размера полученной прибыли. Наполнение социального пакета может быть разнообразным, и как отмечалось - дифференцированным. Для работников салона это могут быть (по результатам анкетирования):

- Подарки в виде продукции;

- Дополнительный отдых;

- Поездка в Корею;

- Совместные поездки на отдых;

Помимо вышеуказанных критериев, можно отметить еще и следующие:

- оплата путевки в санаторий или дом отдыха;

- оплата фитнес клуба, абонемента  в бассейн и т.п.

Следует «наполнить» социальный пакет в зависимости от значимости вклада работника в конечный полученный результат. Также желательно показать работникам, во что обошлись данные льготы, потому что часто работники воспринимают предоставленные льготы как «бесплатные», не задумываясь, во что они обходятся, плати они из собственного кармана.

Третье направление - моральная (нематериальная) мотивация не менее важна, чем материальная. А для некоторых людей (например, с развитым чувством самооценки, для которых важна возможность самореализации, достижения результатов и признания их заслуг) и даже более значимая. Поэтому нельзя забывать, и о старой традиции такой как «Доска почета» или занесение благодарственной записи в трудовую книжку. В салоне для работников могут быть, например:

- организация ежегодного конкурса  на звание «Лучший специалист», что значительно повышает качество  обслуживания клиентов, победитель  которого зачисляется в резерв руководящих кадров и дополнительно премируется расширением льгот по социальному пакету;

- разработать наградной знак (медаль) салона «Лучший сотрудник (специалист)»  с организацией торжественной  церемонии награждения;

- необходимо сотрудников салона  отправлять на курсы повышение квалификации или на обучение, чтобы каждый сотрудник салона, смог ответить и проконсультировать по любым вопросам клиентов салона, а также смог дать необходимые рекомендации, чтобы в последующем клиент смог не только протестировать на себе действие того или иного прибора единожды, чтобы он пришел в салон не один раз и привел с собой знакомых и друзей, а также в последующем и приобрести его данный товар. Ведь от данного фактора зависит не только репутация сотрудника, но и всего салона. Поэтому необходимо руководству салона отправлять своих сотрудников на повышение квалификации и обучение.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5  ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ В УПРАВЛЕНИИ ПРЕДПРИЯТИЕМ  

 

При формировании информации имеет разница между данными и информацией. В отношении обработки информации определяют эту разницу следующим образом: «данные» - это аналитически необработанные массивы показателей, а «информацией» являются данные, которые аналитически обработанные и могут использоваться в конкретных целях. Такая информация представляет собой совокупность экономических, культурных, политических и внутриорганизационных показателей, которые прошли аналитическую обработку и подготовленные для определенного использования в процессе планирования развития предприятия. Стоит также отметить, что в случае адекватного отображения информации в сознании человека в форме представлений, понятий, суждений, теорий мы имеем дело со знаниями. Следовательно, информация может выступать и как знание.