Отчет по преддипломной практике в ИООО"БелЕвросеть"

Сегментацию рынка и выбор рынков для коммерческого освоения осуществляет группа при участии соответствующих руководителей товарных групп и службы сбыта. Проверку результатов сегментации и представление их директору осуществляет начальник службы маркетинга. Он же осуществляет контроль за деятельностью по сегментации рынка.

Утверждение результатов выбора рыночных сегментов для коммерческого освоения осуществляет директор на основе рекомендаций, представленных ему зам. директора по коммерческим вопросам.

Решения о необходимости изучения разных аспектов поведения и реакции потребителей в зависимости от актуальности данной проблемы принимают руководители отдельных групп службы маркетинга. Утверждает эти решения  зам. директора по коммерческим вопросам, выполняют - сотрудники служб маркетинга и сбыта.

Контроль за исполнением решений осуществляет начальник службы маркетинга. Решения о необходимости определения позиции продуктов на рынке принимают руководитель службы маркетинга. Утверждает эти решения начальник службы маркетинга, исполняют - сотрудники службы маркетинга.

Изучение конкурентов под методическим руководством руководителя группы при участии руководителей товарных групп осуществляют сотрудники служб маркетинга и сбыта. Программа исследований утверждается начальником службы маркетинга. Результаты исследования зам. директора по коммерческим вопросам доводит до сведения руководства предприятия.

Разработка предложений о типе упаковки осуществляется руководителями отдельных товарных групп совместно с группой при участии службы сбыта, гл. инженера и службы производства; принятие решений по данной функции и контроль за ее реализацией осуществляет начальник службы маркетинга, а контроль за исполнением решения осуществляет зам. директора по коммерческим вопросам.

Определение цен осуществляет бухгалтерия на основе рекомендаций службы маркетинга. Рекомендации вырабатываются группой и руководителями товарных групп службы маркетинга при участии службы сбыта, и зам. директора по коммерческим вопросам. Утверждает ценовые прейскуранты директор. Контроль за разработкой цен осуществляет зам. директора по экономике.

Утверждение договоров и контрактов на основе их представления зам. директором по коммерческим вопросам производит директор; их подготовку осуществляет отдел сбыта при участии службы маркетинга, руководителей соответствующих товарных групп, экономических служб и юридического службы.

Директор утверждает планы маркетинга; возглавляет их разработку зам. директора по коммерческим вопросам; разработку планов осуществляет служба маркетинга при участии всех необходимых служб предприятия; контроль за разработкой и исполнением планов маркетинга осуществляет зам. директора по коммерческим вопросам.

 

 

3. Маркетинговая среда предприятия

 

 

На рынке реализации  сотовых  телефонов организация занимает устойчивые позиции и имеет собственную конкурентную стратегию, стратегию продаж. Отделом продаж сегментируются рынки продукции, разрабатываются ценовые стратегии, и политика скидок, составляются маркетинговые планы. На предприятии организована работа по исследованию рынка и поведению конкурентов.

Для занятия лидирующих позиций на рынке ИООО «БелЕвросеть» следует выбрать стратегию фокусирования, которая заключается в том, чтобы выбрать определенный сегмент в отрасли и нацелится исключительно на него, чтобы эта определенная группа покупателей выделила организацию на фоне конкурентов. Соответственно, задача компании выглядеть привлекательно именно для этого сегмента покупателей. Принцип стратегии заключается в фокусировании на дифференциации. Задачей компании в таком случае становится представить как можно более привлекательным свой продукт для определенной целевой аудитории. В данном случае важно выбрать узкую целевую аудиторию (не в количестве), которая будет существенно отличаться от остальной части аудитории.  В разрезе основных рынков сбыта эти преимущества сгруппированы в таблице 1.2.

 

 

Таблица 1.2 - Сравнительные оценки компании и основных конкурентов

Критерии	Евросеть	Связной	Свой!	Алло
дифференцированность (исключительность) товара	5	5	5	4
возможность сбора необходимой информации о рынке	5	4	?	?
доля рынка	5	4	5	3
ассортимент	4	5	3	3
каналы распределения	4	4	4	3
знание потребностей покупателей	5	4	?	5
качество продукции (услуг)	5	4	5	5
имидж фирмы (репутация)	5	4	4	3
послепродажное обслуживание	3	3	4	3
цена товаров (услуг)	4	4	3	3

Примечание. Источник: собственная разработка

 

Основная стратегическая задача отраслевого лидера - защита и упрочнение существующей либо завоевание доминирующей позиции. Для этого может быть использована стратегия активной обороны, которая состоит в создании препятствий для конкурентов. Ее цель — сохранение имеющейся доли рынка и конкурентных преимуществ и закрепление на уже занятых позициях.

C помощью анализа можно определить состояние конкурентной среды в какой-либо отрасли, получить общее представление о конкурентном положении фирмы и, в частности, её конкурентоспособности. SWOT-анализ имеет вид матрицы, в которой отражается равное количество факторов каждой группы; сильной позиции, слабой позиции, возможностей и рисков (таблица 1.3).

После отображения сильных и слабых сторон, возможностей и угроз для компании были  выбраны 5 наиболее сильных и слабых сторон предприятия, 5 наиболее вероятных возможностей и 5 угроз, степень влияния которых на фирму самая высокая.

На основе SWOT-анализа ИООО «БелЕвросеть» в перспективе предлагается осуществить следующие действия:

• постоянное создание новых продуктов - поднять интерес к новому эксклюзивному предложению через маркетинговые средства.
• разработать системы стимулирования и мотивации персонала для реализации системы управления по целям.
• провести анкетирование потребителей, которое  поспособствует выявлению сильных и слабых сторон конкретного продукта, формированию благоприятного имиджа компании, которая заботиться о своих потребителях.
• начать дифференциацию новых продуктов по ценовому уровню с целью охватить сегменты потребителей с различным уровнем дохода.
• составить грамотный план развития - провести маркетинговые исследования потребителей в других странах. 

 

Таблица 1.3  - SWOT-анализ ИООО «БелЕвросеть»

Сильные стороны	Возможности организации
Активная роль маркетинга Наличие собственной торговой площади Гибкая ценовая политика Наличие опыта работы с покупателями Налаженные связи с рядом поставщиков Наличие благоприятного имиджа компании Наличие высококвалифицированных специалистов Просторное помещение	В перспективе расширение торговой площади Открытие филиалов в других городах Получение бóльших скидок от поставщиков Научиться  быстро осваивать реализацию новых видов товаров
Слабые стороны	Угрозы внешней среды
Некоторые товары имеют посредственное качество Текучесть кадров (20%) Расположение предприятия  не в  центре города	Привязанность закупочных цен к доллару, а продаж к рублю Угроза усиления конкуренции на внутреннем рынке Происходит изменение политики поставщиков

Примечание. Источник: собственная разработка

 

На рынке сотовых телефонов оптовыми поставщиками являются компании SEVEREN, "Ультра Стар" и Sota-Online. У «Евросети» имеются налаженные связи с этими компаниями.

Проанализировав уровень связей предприятия с основными поставщиками продукции (около 3 лет) и количество поставок в месяц (свыше 20), можно сделать вывод о том, что работа бухгалтерии по материально-техническому обеспечению предприятия необходимыми товарами выстроена качественно, а так же отсутствие перебоев и срывов в поставках благотворно влияет на общий характер работы предприятия.

В отчетном периоде предприятие работало с десятью поставщиками, данные о годовом обороте с которыми приведены в таблице 1.4.

 

Таблица 1.4 – Анализ данных о поставщиках 

Поставщики	Оборот, млн. руб.	Доля в общем обороте, %	Оборот кумулятивный, %
SEVEREN	2045	40.8	40.8
Ультра стар	1623	32.5	73.3
Sota-Online	456	9.1	82.4
Спешелти	386	7.7	90.1
Персторп	243	4.9	95.0
Осттрейд	92	1.8	96.8
Минитрэс	74	1.5	98.3
ЭльвираМ	48	1.0	99.3
Пакуш-инто	25	0.5	99.8
Интроверс	8	0.2	100.0
Сумма	5000	100.0	–

Примечание. Источник: собственная разработка.

 

Проведенный анализ поставщиков показывает, что наибольший взнос в формирование общего объема (73,3%) делали всего Severen и Ультра стар. На три поставщика, на которых приходится 21,7% общего оборота. Остальные 5% оборота обеспечивали оставшиеся пять поставщиков.

На основе этого анализа можно сделать вывод о преимуществе работы с определенными поставщиками для данного предприятия. Так, если расходы на мероприятия в сфере закупок необходимо сократить, то целесообразно уделить внимание, прежде всего первым двум поставщикам, поскольку более интенсивная работа с ними может повлиять на общий оборот предприятия.

 В отношениях с поставщиками отделом материально – технического снабжения у организации выработан определенный «кодекс принципов»:

1. Обращаться с поставщиками  так же, как и с покупателями  своей продукции.

2. Не забывать демонстрировать  на деле общность взаимных интересов.

3. Знакомить поставщика со своими  планами. Особенно быть в курсе  его деловых операций.

4. Учитывать в деловой практике  интересы поставщика.

5. Соблюдать принятые на себя  обязательства.

6. Стремиться к поддержанию стабильных  деловых контактов с поставщиком.

Оценка поставщиков требует непрерывного отслеживания их деятельности. Обычно предприятия-заказчики разбивают существующих поставщиков на две группы. В первую входят новые поставщики, надежность которых еще не проверена. Вторую группу составляют поставщики, уже зарекомендовавшие себя в прошлые годы. Эти поставщики постоянно оцениваются с формальных и неформальных позиций. Неформальная оценка включает оценку личных контактов с поставщиком и сотрудниками его подразделений. Заказчик аккумулирует всю информацию о поставщике; особенно важно бывает установить личные контакты с отделом закупок.

При оформлении исполнения коммерческой сделки «Евросеть» использует тендеры для выявления лояльности в деятельности поставщиков.

Поставщик высылает коммерческое предложение на имя Компании и содержит следующую информацию:

• номенклатуру и стоимость товаров/услуг;
• курсы валют;
• сроки и условия поставки;
• сроки и условия оплаты;
• льготы и бонусы и т.п.
• период фиксации цен
• другие существенные условия

Далее тендерный комитет рассматривает коммерческие предложения и исходя из предложенных условий и опыта работы в данной области было принимает решение.

На основании всего этого между поставщиком и «Евросеть» заключается договор на поставку продукции. Здесь указывается предмет договора (обязанности принятия товара, цель его приобретения), качество, маркировка и упаковка. Указываются цены и порядок расчета за товары, сроки поставки и транспортировки, форс-мажорные обстоятельства. Кроме этого указывается имущественная ответственность сторон, а также срок действия договора и дополнительные условия, юридические адреса сторон. К договору прилагается спецификация.