Пути укрепления конкурентных позиций фирмы ОАО «Белгородский молочный комбинат» на рынке молочной продукции

Стратегическое планирование конкурентных позиции начинается субъектами предпринимательского бизнес с выбора стратегических полей конкуренции . Поскольку стратегическую конкурентоспособность субъектов бизнеса, как и их конкурентоспособность вообще, можно обнаружить лишь в действиях данных субъектов бизнеса, всякой предпринимательской фирме целесообразно постоянно держать под контролем выбор поля (или полей) конкуренции, на которых данная фирма в со стоянии вступить в столкновение со своим стратегическим окружением. Реальная стратегическая конкурентоспособность компании выявляется посредством обеспечения условий, при которых предпринимательская фирма оказывается в состоянии мотивированно обеспечивать стратегическое превосходство над конкурентами и стратегические выгоды от сотрудничества с другими представителями внешнего окружения. Такие условия не могут складываться на всех без исключения конкретных областях осуществления этой фирмой конкурентных действий.

Конкурентное поле представляет собой отдельную часть ареала соперничества субъектов бизнеса, на котором один из соперников предпочитает дать бой другому. Между тем, для другого соперника избираемое поле вполне может оказаться неприемлемым, ибо, будучи конкурентоспособным в принципе, указанный соперник может обнаружить низкую конкурентоспособность, либо даже отсутствие таковой именно на конкретном поле. Таким образом, конкурентные поля могут быть определены как стратегически выгодные, стратегически не выгодные и стратегически нейтральные.[37]

Стратегически выгодными для той или иной фирмы можно назвать такие поля конкурентных действий, выбор которых, с одной стороны, обеспечивают ей стратегическое превосходство над соперниками, а, с другой стороны, не допускает такого же превосходства со стороны указанных соперников. Иными словами, стратегически выгодным является то поле конкуренции, действуя на котором, конкурент добивается стратегических выгод, прежде всего в форме стратегических конкурентных преимуществ.

Стратегически невыгодными следует признать такие поля конкурентных действий, выбор которых выгоден не данному субъекту предпринимательского бизнеса, а его сопернику. Стратегически нейтральным является поле конкурентных действий, не дающее ни одной из сторон стратегического превосходства над соперником.

Правильный, двусторонний выбор стратегических полей конкурентных действий имеет огромное значение. Ведь от этого во многом зависит уровень интенсивности данных действий в отношении наиболее важных представителей внешнего окружения фирмы. Переходя от мотивации к стратегии, руководству компании следует всерьез озаботиться пониманием того, каким образом на стратегические приготовления компании отреагирует ее окружение. Ошибки, немотивированный риск в таком выборе очень опасны. Оказавшись на поле, которое считает стратегически выгодным для себя соперник компании, данная компания может быстро растерять все свои конкурентные преимущества. Все радикально меняется, если компании удается навязать соперничество именно на тех полях, которые признаются стратегически выгодными для нее самой.

Выбор руководством предпринимательской фирмы стратегически выгодных полей является начальным этапом стратегического планирования конкурентных действий данной фирмы. Далее следует перейти к определению состава и степени интенсивности конкурентных действий. Для этого, прежде всего, выбираются стратегические стереотипы конку рентного поведения.

Под стратегическим стереотипом конкурентного поведения компании понимается установленный и постоянно воспроизводимый единый порядок осуществления конкурентных действий, обязательный для всех сотрудников и компании как единого целого в течение всего периода применения стратегического плана данной компании. В них фиксируется то типичное, что свойственно долговременному поведению субъектов предпринимательского бизнеса и что непосредственно не подвержено конъюнктуре. Стратегические стереотипы конкурентного поведения обладают устойчивым характером, они формализуют внутрифирменные отношения, реакции компании на внешние угрозы и действия и делают поведение компании предсказуемым. Их наличие позволяет говорить о стереотипных действиях предпринимательской фирмы и о ее стереотипном противодействии соперникам, а это, в свою очередь, позволяет, как мы увидим в дальнейшем, отнести ту или иную компанию в определенную ролевую группу. Приступая к действиям против своего стратегического окружения субъекты бизнеса, как правило, руководствуются стереотипными целевыми установками. В таких установках руководство компании обязывает сотрудников компании всегда действовать определенным образом (стереотипным образом) в отношении своих конкретных стратегических клиентов, контрагентов, конкурентов, их групп, общественности, во всяком случае, до формулирования новых стереотипных установок.

Стратегические стереотипы конкурентного поведения являются элементом имиджа компании. Поэтому, характеризуя ту или иную предпринимательскую фирму, уже приобретшую известность во внешнем окружении, многие представители этого окружения зачастую используют стереотипные определения, которые бывает порой чрезвычайно сложно сломать. Таковыми являются функциональные и оценочные стереотипы , такие, к примеру, как фирма, торгующая ширпотребом, дорогая фирма для богатых клиентов, наглый бизнес, агрессивная фирма, фирма, мозолящая глаза, блестящая фирма, популярная марка продукции и т.п.

Подобные определения, базируются на стратегических стереотипах конкурентного поведения и поэтому имеют устойчивый характер. В процессе классификации стратегически стереотипных видов и методов конкурентных действий важное значение приобретает выделение в таких действиях стратегического уровня, например, уровней стратегической обороны, стратегического наступления, стратегического отступления, стратегической изоляции, стратегии ценовой и неценовой конкуренции, стратегической комбинации видов и методов конкурентных действий. Именно на данных уровнях конкурентных действий компании формируются стереотипные образы стратегического поведения этой компании.

Под стратегической обороной субъектов бизнеса понимается совокупность оборонительных действий данных субъектов бизнеса против стратегических противников на стратегически невыгодных или ней тральных полях конкуренции. Под стратегическим наступлением понимаются наступательные действия на стратегически выгодных полях конкуренции, под стратегическим отступлением – отступление со стратегически невыгодных полей конкуренции, под стратегической изоляцией – уход от взаимодействия с конкурентами (возможно, по причине отсутствия таковых) при сохранении за собой стратегически выгодного или нейтрального поля конкуренции. Стратегическая комбинация видов конкурентных действий наблюдается в тех случаях, когда фирма одновременно действует на разных стратегических полях против разных представителей внешнего окружения, либо на разных стратегических полях против одного и того же соперника.

Наряду со стратегическим комбинированием субъектами бизнеса видов конкурентных действий имеет место и стратегическое комбинирование методов конкурентных действий . Такое комбинирование всегда определяет сочетание полей, на которых компания может действовать (добровольно или вынужденно) против своего стратегического окружения.

Стремление субъектов бизнеса занять стратегически выгодное поле воплощается в планировании не только видов конкурентных действий, но и методов. Мы помним, что само конкурентное поле образуется теми или иными методами конкуренции и их сочетанием. Поэтому определение состава методов конкуренции является важной и неотъемлемой частью планирования конкурентных действий именно на стратегическом уровне.

Такой же частью стратегического планирования выступает и определение интенсивности конкурентных действий против представителей внешнего окружения. Заметим, что степень интенсивности конкуренции с отдельными представителями этого окружения может быть не одинаковой, что также имеет стратегическое значение.

Примерами стратегической комбинации конкурентных действий субъектов предпринимательского бизнеса имеет такой элемент стратегического планирования конкурентного поведения, как определение путей и способов использования конкурентных преимуществ представите лей внешнего окружения фирмы в ее собственных интересах (стратегическое паразитирование), а также способов распознавания и перехвата стратегий представителей внешнего окружения (перехваты стратегических инициатив).[39]

Реальная конкурентоспособность субъектов бизнеса выявляется (распознается) не только благодаря собственным усилиям по укреплению конкурентного потенциала, но также посредством сравнения собственных способностей со способностями конкурентов, которые так же являются объектами динамических изменений, большинство из которых могут вовсе не зависеть от действий конкретных соперников. Они могут определяться внутрифирменными предпосылка ми и зависимостью от других стратегических соперников.

Получается, что чем, к примеру, менее конкурентоспособным оказывается на деле тот или иной представитель стратегического внешнего окружения компании, тем, почти автоматически, более конкурентоспособной в стратегической области бизнеса оказывается сама данная компания. И, наоборот, чем более конкурентоспособно стратегическое окружение фирмы, тем меньшей выглядит ее собственная стратегическая конкурентоспособность. Данная зависимость параллельной эволюции конкурентов может быть определена как эффект встречных курсов . Она, как мы видим, имеет важное значение при выявлении уровня реальной конкурентоспособности каждого из действующих субъектов бизнеса, но учет вероятного эффекта встречных курсов может оказаться стратегически важным, как только речь зайдет о сопоставлении со стратегическими соперниками и другими представителями стратегического внешнего окружения.

Эффект встречных курсов может использоваться в процессе стратегического планирования компанией своего конкурентного поведения в следующих направлениях:

- созерцательная регистрация особенностей и прогнозируемых результатов эволюции представителей стратегического окружения фирмы;

- прямое стратегическое паразитирование на слабых сторонах действий представителей стратегического конкурентного окружения фирмы;

- прямое стратегическое паразитирование на сильных сторонах действий представителей стратегического конкурентного окружения фирмы;

- прямое стратегическое паразитирование на бизнес идеях, положенных в основу стратегических установок и стратегий конкурентного поведения фирм-соперников, а также на мотивах, которыми руководствуются фирмы соперники (это и называется стратегическим перехватом).

Созерцательная регистрация особенностей и прогнозируемых результатов эволюции представителей конкурентного окружения необходима для проведения сравнительной внешней проверки уровня силы собственных конкурентных действий и степени реальной конкурентоспособности. Такие сопоставления необходимы в процессе выработки фирмой стратегии своего конкурентного поведения и анализа имеющихся побудительных мотивов на предмет определения степени их прагматизма.

Субъектам предпринимательского бизнеса следует обязательно мысленно структурировать свое окружение и постараться распознать, в отношении какого конкретного его представителя и в каком направлении следует применить подход, именуемый не вполне благозвучным словосочетанием стратегическое паразитирование. Формирование стратегии конкурентного поведения, обладающей паразитическими признаками является характерным проявлением последовательно применяемого прагматизма стратегической мотивации.

Другим характерным проявлением стратегического мотивационного прагматизма выступает уже упоминавшийся перехват чужих стратегических инициатив , который можно рассматривать как отдельную разновидность стратегических конкурентных действий, и в то же время как особенную форму все того же стратегического конку рентного паразитирования. Речь идет о применении группы стратегических поведенческих стереотипов, в состав которой входят копирование в полном объеме стратегий конкурентов или их элементов и последующее воспроизведение их как бы обновленных полно-объемных стратегий или их элементов в свежей авторской редакции.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

II КРАТКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОАО «БЕЛГОРОДСКИЙ МОЛОЧНЫЙ КОМБИНАТ»

 

2.1 История развития ОАО «Белгородский молочный комбинат»

 

Открытое акционерное общество «Белгородский молочный комбинат» было создано в результате приватизации путем реорганизации государственного предприятия «Белгородский молочный комбинат» в Акционерное общество открытого типа (АООТ) «Молоко» и зарегистрировано Постановлением Главы Администрации г. Белгорода №642 от 02.04.93г.

АООТ «МОЛОКО» явилось правопреемником государственного предприятия «Белгородский молочный комбинат», к нему перешли все права и обязанности, а также все имущество государственного предприятия «Белгородский молочный комбинат», включая денежные средства и счета в банках.

В соответствии с Решением общего собрания акционеров №1 от 30.05.96г. было изменено наименование Акционерного общества открытого типа «Молоко» на Открытое акционерное общество «Белгородский молочный комбинат».

Фирменное наименование Общества на русском языке:

Полное фирменное наименование: Открытое акционерное общество «Белгородский молочный комбинат».

Сокращенное фирменное наименование: ОАО «БМК».

Фирменное наименование Общества на английском языке:

Полное фирменное наименование: Open Joint-Stock Company «Belgorod Dairy Plant»; Сокращенное фирменное наименование: OJSC «BMK».

ОАО "Белгородский молочный комбинат" принадлежит группе компаний "Parmalat" и является лидером по производству молочной и соковой продукции. Комбинат награжден дипломами и медалями международных выставок.

Компания "Пармалат" была основана в 1961 году, и менее чем за 30 лет превратилась из провинциального производителя в транснациональную корпорацию, чей потенциал основан на 119 заводах в 27 странах на 5 континентах. Более 60% товарооборота компании осуществляется за пределами Италии. В 1991 году компания пришла на российский рынок, а позднее начала производство в нашей стране. Собственные заводские мощности компании "Пармалат" в России включает завод по производству молока в Свердловской области и Белгородский молочный комбинат. "Пармалат" является одним из лидирующих итальянских производителей продуктов питания -фруктово-овощной продукции, соков, мучных и кондитерских изделий, йогуртов и изысканных десертов, напитков и наиболее значимым в производстве молока длительного срока хранения. В 73 случаях из 100 компания "Пармалат" является лидером на тех или иных рынках по тем или иным продуктам. В компании работают более 26000 человек, а ее товарооборот превышает 5,5 млрд долларов в год. Название компании складывается из двух итальянских слов: Парма - экологически чистый район в Италии, откуда родом компания, и "Латте" в переводе молоко. Продукция компании представлена во всем мире более чем за 30 марками. Российским покупателям уже успели полюбиться молоко и молочные продукты Пармалат, макаронные и кондитерские изделия, сыр пармезан "Пармалат", соки, напитки и минеральная вода Santal, кондитерские изделия Grisbi и томатная продукция "Pomi" и "Pomito". Головной офис компании в России находится в Москве. Через него и дистрибьюторские центры в Санкт-Петербурге, Екатеринбурге и Белгороде работает сеть дилеров компании, распространяя продукцию "Пармалат" по всей территории России. Штат сотрудников компании в России составляет свыше 1000 человек. Помимо производства продуктов питания, компания "Пармалат" владеет футбольным клубом "Парма", сетью туристических агентств "Club Vacancia", а также является постоянным спонсором команды "Sauber Petronas", участвующих в гонках "Формула -1"