Развитие сетевого маркетинга в России

Для маркетинг-плана компании будет определено место в современной  классификации маркетинг-планов и  будут даны интервальные границы, контролирующие предельный процент индивидуумов в любом из подвидов дистрибьюторов, которые могут быть в выигрыше. Также мы рассчитаем возможный процент от товарооборота компании «Инмаркет», возвращаемый конкретному сотруднику, и общий процент безубыточных сотрудников компании. В части товарной политики определим основные качества продукта и с позиций «сетевого» товара.

Товар рассматриваемой  компании отвечает вышеуказанным требованиям. Продуктом компании являются пакеты интерактивных мультимедийных курсов. Пакеты отличаются друг от друга количеством и составом уроков, а также ценой. Более того, есть еще одна крайне важная характеристика товара — очень низкая себестоимость (производственные затраты состоят только из стоимости первоначальной разработки пакета); стоимость производственного дублирования и доставки клиенту (пакеты доставляются через Internet — компания не имеет потребности в складской логистике) нулевая.

Согласно  проведенным статистическим исследованиям, процентное соотношение типов дистрибьюторов в структуре компании «Инмаркет» не меняется. По данным на 01.02.2011, соотношение количества человек, относящихся к руководящему составу, и количества рядовых покупателей примерно 6 : 94 % (рисунок- 2.13).[5]

Рисунок - 2.13 Структура компании Инмаркет

Компания имеет цикличный бинарный маркетинг-план с «трамплинным стартом». Это новый этап эволюции маркетинг-планов. После первого этапа, «трамплинного старта» (когда производятся оплаты за количество сотрудников), начинаются оплаты за товарооборот со всей структуры.

Цикл — фиксированный компанией накопительный товарооборот сети для получения фиксированной суммы.

В компании есть несколько уровней «трамплинности». Действительно, для того чтобы получать процент от товарооборота сети в компании, необходимо продать от трех (для получения 2,5 % от товарооборота сети) до 12 бизнес-пакетов (для получения 25 % от товарооборота сети) — система «Супербонус». Но эта система действует до первого «директора» (партнера, продавшего 12 бизнес-пакетов) в строящейся сети. В случае, если он находится непосредственно под агентом, некоторое время агент может не получать ничего не только с его подсети, а вообще, так как не выполнит главного требования получения гонорара — «баланса ветвей» (если, конечно, не будете сам достаточно продавать, чтобы сбалансировать поднимающиеся с другой стороны баллы подсети без «директора»). Также в системе «Супербонус» нет гарантированной выплаты со всей глубины сети: выплаты могут уменьшаться, а то и прекращаться на любом уровне. Данная система привлекает начинающих и средних дистрибьюторов.

Далее применяется следующий  «трамплинный старт» — система «Золотой бонус». Здесь уже партнерам, начиная с первого «директора» в структуре, начисляется процент от товарооборота со всей глубины структуры «директоров» (от 0,5 до 2,5 % в зависимости от квалификационного ранга). Система «Золотой бонус» привлекает уже более опытных дистрибьюторов.[5]

Таким образом, компания обеспечила заинтересованность всех типов дистрибьюторов, от пользователя продукта до крупных сетевиков.

Рассмотрим возможный  процент от товарооборота компании «Инмаркет», созданного конкретным сотрудником, возвращаемый ему назад (компенсация или гонорар). Это называется «процент выплаты в сеть» по маркетинг-плану. Для того чтобы стать сотрудником и партнером компании, имеющим возможность использовать все виды компенсационных выплат и бонусов по маркетинг-плану, достаточно приобрести у любого партнера компании пакет полного доступа «Бизнес» (интерактивный мультимедийный курс по обучению работе на компьютере). Именно эти пакеты доступа, согласно проведенному статистическому анализу деятельности компании за период 01.09.010–01.02.011, составляют от 95,5 до 99,5 % товарооборота компании. Поэтому в нашем исследовании маркетинг-плана компаниибудут учитываться партнеры со статусом «бизнес» и продажа только бизнес-пакетов.

Новый человек, приобретая бизнес-пакет, имеющий бонусную стоимость 100 баллов, в случае активности спонсора (непосредственного родителя в иерархии) может получить некоторую сумму баллов в своем правом плече (и только в правом — распределять падающие сверху баллы он не может) от своего спонсора. Для получения минимального гонорара в 20 € необходимо выполнить уже упомянутое требование баллового баланса ветвей (120/120, 90/150 или 150/90). [5]

Таким образом, выполняется требование баланса 90 (сам)/150 (от спонсора) при необходимой активности спонсора, и человек получает 20 € на свой счет в конце недели. В случае неактивности спонсора новому партнеру необходимо продать три бизнес-пакета (общей стоимостью 219 € × 3 = = 657 €), чтобы получить 20 € (в этом случае у него еще останется 3 × 100 – 240 = 60 баллов для следующего цикла — в данной программе непо-траченные баллы не сгорают).

Таким образом, на первом уровне партнер имеет от 3 (20 €/657 €) до 9 % (20 €/219 €) выплат в сеть с товарооборота.

Так как в сеть идут не только пользователи конечного продукта компании, но и люди, желающие получать доход со своей деятельности, то необходимо понять, как скоро новый партнер сможет окупить свой вступительный взнос (покупку одного бизнес-пакета) и выйти на получение прибыли.

Обучающие курсы  компании — специализированный продукт: при покупке пакета к нему прилагается 10 установок (10 «ключей» для установки на 10 различных компьютеров), и по истечении каждого квартала добавляется по одной установке. Конечно, некоторые партнеры могут продавать и сами установки, окупая таким образом вступительный взнос, но это крайне редкий случай, и мы рассматривать его в данной статье не будем. Необходимо разобраться, сколько же бизнес-пакетов должен продать партнер, для того чтобы выйти на получение прибыли при самом худшем и самом лучшем стечении обстоятельств.

Поскольку маркетинг-план цикличен, то достаточно понять, какое количество циклов необходимо, чтобы выйти на прибыль: стоимость пакета 219 €, цена одного цикла в 240 баллов — 20 €, т. е. минимум — 11 циклов. Цикл: 90 баллов (сам партнер)/150 (получит от родителя).

Система «Инмаркет» интересна дистрибьюторам с разными типами активности. Из рассмотренных вариантов поведения начинающих дистрибьюторов видно, что на получение прибыли можно выйти, продав только бизнес-пакетов. То есть из 94 % покупателей и не руководящих дистрибьюторов при примерно одинаковой скорости продажи пакетов всеми дистрибьюторами каждые 2 из 12 (а это 53 212 чел.) получают прибыль.[5]

Таким образом, после пересчета оказалось, что 22 % (6 % — руководящий состав плюс 16 % дистрибьюторов  первого уровня) из всего состава  сети работают не в убыток, что вполне соответствует парадигме маркетинг-планов сетевых коммерческих предприятий. 

Однако наряду с достоинствами  маркетинг-плана «Инмаркет» следует отметить ряд моментов, снижающих эффективность финансовой политики предприятия. На наш взгляд, самыми значимыми моментами в этом случае являются:

1. Неэффективная ценовая политика компании.
2. Отсутствие зависимости маркетинг-плана от стадии развития компании.

Важной составляющей экономической стратегии фирмы является механизм ценообразования.

Он основывается на анализе статистики продаж за прошедший период, последующем выявлении товаров и услуг, пользующихся минимальным спросом, и разработке рекомендаций для увеличения продаж.

В табл. 2.1 отражены основные составляющие и стоимость курсов «Инмаркет».

Таблица 2.1 Стоимость и состав мультимедийных обучающих курсов

Статистика  продаж пакетов за весь период и  за январь 2011 г. отражена в табл. 2.2.

 

Таблица 2.2 Статистика стоимости продаж пакетов Инмаркет

Пакет	Доля за весь период	Количество за январь 2009 г.	Стоимость за январь 2011 г.	Доля за январь 2011 г.
«Клиент»	0,38	119	2 975	0,40
«Мини»	0,15	13	611	0,08
«Старт»	1,68	119	10 591	1,45
«Бизнес»	9 7,79	3 259	713 721	98,05
Итого	100	3 510	727 898	100

 

Анализ статистики продаж пакетов «Инмаркет» показывает, что доля пакетов «Клиент», «Мини» и «Старт» со временем сокращается, причем пакет «Мини» за последний месяц имеет наименьшую долю реализации — 0,08 %.

Учитывая  низкий спрос на пакет «Мини», целесообразно удалить его из продажи, а курсы, входящие в него, включить в пакет «Клиент», увеличив цену последнего.

Новую цену пакета «Клиент» определим исходя из гипотезы равенства числа пакетов за каждый месяц, т. е. 25 × 119 + 47 × 13 = Х × (119 + 13). Решив уравнение, получаем Х = 27,1. Округляя до целых в большую сторону, получаем новую цену пакета «Клиент» — 28 Inm вместо 25 Inm. Цена пакета увеличилась всего на 9 % в результате добавления функций пакета «Мини».

Для потребителя  предлагаемое изменение целесообразно интерпретировать следующим образом. Пакет «Клиент» удаляется из продаж, а цена пакета «Мини» уменьшается с 47 Inm до 28 Inm, т. е. более чем на 40 %.

Исход я из новой ценовой стратегии и гипотезы равенства числа пакетов за каждый месяц можно спрогнозировать продажи на следующий месяц. Статистика прогнозируемой стоимости продаж приведена в табл. 2.3 [5]

Таблица 2.3 Статистика прогнозируемой стоимости продаж

Таким образом, анализ статистики продаж пакетов «Инмаркет» дал возможность рекомендовать экономически обоснованную единую цену и единый диапазон возможностей для пакетов «Мини» и «Клиент».

Реализация данных рекомендаций на практике позволит увеличить количество продаж по следующим причинам:

1. Два пакета заменяются на один с максимальными возможностями.
2. Значительно уменьшается стоимость пакета с максимальными возможностями.

Для того чтобы заложить в маркетинг-план зависимость от стадии развития сетевой компании, необходимо, во-первых, эти стадии выявить у самой компании, а во-вторых, создать некую модель зависимости маркетинг-плана компании от ее стадии развития. В начале статьи была приведена укрупненная классификация стадий развития сетевого предприятия. Автором статьи предлагается вести эту классификацию в ракурсе экономической ситуации на рынке, а не по длительности развития. Дело в том, что стадии не обязательно идут в порядке: основание, концентрация, инерция, стабилизация. Нестабильная экономическая ситуация, понижение спроса на товары, рост накладных расходов, появление конкурентов на рынке, изменение бухгалтерского и налогового законодательства также обязаны находить свое отражение в маркетинг-плане компании. Изменение тех или иных макро- и микроэкономических показателей может отбросить сетевую компанию, например, от стадии стабилизации к стадии концентрации, когда вновь приходится создавать дистрибьюторскую сеть.

Очень важно  определить, на какой стадии развития находится сетевая компания.

В настоящий момент компания «Инмаркет» находится на стадии концентрации, плавно переходящей в стадию инерции. На стадии концентрации организации целесообразно заинтересовывать начинающего дистрибьютора в привлечении новых сотрудников и в увеличении объема товарооборота, а на стадии стабилизации — лидеров в увеличении ассортимента товаров и услуг, расширении рынка сбыта, внедрении информационных технологий и т. п. Нестабильное экономическое положение существенно сказывается на спросе на товары компании. На данной стадии очень важно заинтересовать начинающего дистрибьютора в привлечении новых сотрудников. Для начинающего дистрибьютора решающую роль играет система вознаграждений «Супербонус», показанная на рисунке- 2.14

Рисунок -2 .14 Квалификация и процентные ставки «Супербонуса»

 

Предлагается  сделать эту систему более  легкодостижимой и привлекательной в текущих экономических условиях.

После проведения анализа всех особенностей системы  начисления бонусов и баллов было решено доработать именно системы «Супербонус» и «Золотой бонус». В системе «Супербонус» гонорар от товарооборота своей группы сотрудник получает начиная с третьего лично приглашенного бизнес-партнера. Предлагается начать действие системы с первого лично приглашенного бизнес-партнера (нижняя строчка рисунка). При этом сотрудник, пригласив 10 бизнес-партнеров, имеет 25 % от товарооборота своей группы.

Второй «трамплинный старт» «Золотой бонус» также должен быть подвергнут изменению, так как «директоров» появится больше и стать «старшим директором» при существующей системе будет проще. Для того чтобы избежать быстрого роста руководящего состава, рекомендуется вообще исключить из линейки директоров «старшего директора», начав эту линейку с «генерального директора» (рисунок- 2.15).

Рисунок -2.15 Квалификация и процентные ставки «Золотого бонуса» [5]

Преимущества такого преобразования для компании:

1. Время и усилия начинающего дистрибьютора, затрачиваемые для получения достаточного дохода, станут меньше, и маркетинг-план будет более привлекательным для этой категории сотрудников.
2. Для самой компании: поскольку потребуется меньше времени для получения процента с товарооборота группы, то и структуры меньше успеют вырасти, и сумма выплат в сеть будет меньше, хотя и станет поступать раньше.

3.Начальные дистрибьюторы, соответственно, раньше закончат получать процент от группы, так как будут быстрее появляться другие «директора».