Совершенствование организации оплаты труда на предприятии

Необходимо  увеличить расходы на обучение и  повышение квалификации работников в несколько раз.

Учебные программы по подготовке торгового  медицинского персонала могут включать ознакомление со следующими темами и  преследовать следующие цели:

• знакомство с компанией, ее историей, миссией, культурой, системой ценностей, структурой, системой субординации;
• ознакомление с лекарственными препаратами компании (краткая характеристика лекарственного препарата, опыт и области его применения, показания, противопоказания, предосторожности при применении);
• знакомство с основными конкурентами компании и их лекарственными препаратами;
• предоставление информации по основным клиентам компании;
• обучение проведению эффективных торговых презентаций;
• ознакомление с особенностями работы и связанными с ней функциональными обязанностями и полномочиями, описание условий найма, в том числе потребность в сверхурочных работах, дни выплаты заработной платы, процедура увольнения;
• идентификация торгового персонала с компанией;
• предоставление информации об общих правилах поведения работников (например, форма одежды).

В процессе обучения и повышения квалификации необходимо обращать внимание на анализ ассортимента и фармацевтических форм реализуемых лекарственных препаратов, который проводится периодически с учетом таких факторов, как

• прибыльность;
• сезонность;
• наличие товаров на складе;
• скорость продаж.

Таким образом, компания определяет те позиции в  ассортименте (фармакотерапевтические группы и фармацевтические формы), на которых должна быть сконцентрирована основная работа и направлено обучение торгового персонала.

Можно предложить следующие тематические блоки для обучения торговых медицинских предствителей:

мотивационный блок (формирование оптимальной мотивации, теория потребностей потребителя медицинской  продукции и их классификация);

презентационный блок (формирование навыков эффективной презентации лекарственных препаратов, особенности работы медицинских представителей с врачами больниц и поликлиник, провизорами, презентации продукции по телефону, аргументация в пользу своего ассортимента, активный поиск клиентов, включая работу с базой потенциальных заказчиков);

коммуникативный блок (проведение эффективных  переговоров, механизмы убеждения  клиента на основе преимущественных знаний, работа с «трудными» клиентами, пути повышения качества обслуживания, внешний вид, мимика, жесты, деловой этикет);

результативный блок (принципы включения  цепной реакции рекомендаций, профилактика неплатежей, общение с клиентом после  завершения сделки);

тайм-менеджмент (самоорганизация, планирование рабочего дня, недели, месяца, формирование навыков и умений управления временем).

 

3.3 Создание механизма подготовки резерва руководящих кадров

 

 

В рамках проектных предложений  по совершенствованию мотивационного механизма ООО «Лора Плюс» предприятию предлагается разработать систему планирования карьеры и подготовки резерва руководителей. Карьера – это мотивация к достижению успеха, знание самого себя, успех и самоотдача, самоконтроль и работоспособность, уверенность в себе и объективность и т.д., т.е. процесс успешной самореализации, сопровождающийся социальным признанием и являющийся результатом продвижения по служебной лестнице. Карьера работника должна строиться исходя из ряда принципов ее развития.

Это позволяет  выделить основные элементы, этапы  и особенности карьеры как процесса и учесть их в работе с человеком.

В качестве основополагающих следует положить такие принципы:

- индивидуальность, что предполагает  определенную избирательность при  планировании развития карьеры, так как далеко не все руководители и специалисты могут удовлетворять предъявляемым требованиям (по способностям, возрасту, образовательному уровню и т.д.);  
заинтересованность предприятия и работника в развитии карьеры, что предполагает перспективное развитие производства, мотивацию на развитие карьеры и ряд других факторов;

- стимулирование (моральное и материальное) и материальное обеспечение, финансирование развития карьеры работника в планах предприятия;

- обязательность профессионального  роста, что предполагает повышение  квалификации, рост профессионализма (мастерства), соответствующее планирование;

- социально-психологический комфорт  и удовлетворенность, что обеспечивается  социальным признанием, ростом материального благополучия (при повышении в должности или категории);

- объективность, что предполагает исключение влияния субъективных факторов со стороны руководителей, планирующих и контролирующих развитие карьеры.

     При планировании карьеры работника необходимо иметь в виду, что решаются задачи, которые:

1. Ставит перед собой работник: добиться более высокого служебного положения; обеспечить высокое материальное благополучие; расширить кругозор; поднять авторитет, престиж; добиться уважения окружающих

2. Стоят перед компанией: выделить из числа работников (особенно молодых) компетентных, самостоятельных, отвечающих требованиям и обладающих рядом качеств (организаторских, коммуникативных, работоспособностью, стрессоустойчивостью, ответственностью и т. д.) специалистов и руководителей и путем их постепенного развития и перемещений подготовить к назначению на высокие и ответственные должности.

Поскольку становление руководителей  – сложный и длительный процесс, связанный с обучением, повышением квалификации, организацией стажировки, аттестацией, то ООО «Лора Плюс» необходима разработка целостной системы подготовки резерва руководителей всех уровней и звеньев организационной структуры предприятия.

Для решения  проблем подготовки института руководящих  кадров на предприятии ООО «Лора Плюс» предлагается разработать и внедрить комплекс взаимосвязанных социальных технологий и закрепить их  в документе системы управления кадрами «Работа с резервом руководящих кадров». Предлагаемые процедуры подготовки резерва руководителей на предприятии приведены в (Приложении 4).

Общее руководство  системой подготовки резерва руководящих  кадров должен осуществлять помощник главы представительства ООО «Лора Плюс».

Для обеспечения надежного резерва  руководящих кадров на всех уровнях  управления руководителям фирмы  и кадровому отделу необходимо знать  потенциальные возможности работающих руководителей верхнего и среднего уровней. Отдел кадров и руководители отделов кроме этого должны иметь четкие сведения о потенциальных возможностях руководителей более низких уровней. Наконец, каждый региональный менеджер должен знать возможности и способности к более сложной работе своих подчиненных.

Это необходимо для решения проблемы комплектования управленческих штатов, подбора кандидатов на замещение руководящих должностей и соответствующей их подготовки.

Для общего перспективного анализа и оперативного решения вопросов подготовки и перемещения руководящих работников на ООО «Лора Плюс» может использоваться стратегическая схема резерва руководящих работников.

Схема представляет собой организационную структуру  компании со всеми управленческими  должностями, зашифрованными с позиций возможного продвижения по службе лиц, занимающих каждую из должностей.

Кроме того, шифруются  личные характеристики руководителей. Данная схема позволит осуществлять анализ состояния руководящих кадров, определять возможную деловую карьеру руководителей в последовательности занятия высших постов и, в конечном счете, успешнее работать с большей перспективой.

На основе анализа  схемы резерва составляется список резерва, в котором указываются конкретные должности, которые может занять кандидат на продвижение, а также сроки продвижения. Списки составляются отдельно по первой и второй категориям резерва. Первая категория – кандидаты, полностью готовые для замещения вышестоящих должностей. Вторая категория – кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности при условии выполнения рекомендаций руководства предприятия.

Также на основе анализа схемы в компании должны разрабатываться долгосрочные и  текущие планы работ по подготовке резерва руководящих кадров. Причем в долгосрочных планах важную роль играет возраст кандидатов на продвижение, который надо учитывать, чтобы не опоздать с подготовкой руководителей.

 Постоянный  учет возрастного фактора позволит  ООО «Лора Плюс» избежать возрастного кризиса управления, когда руководители одного уровня, особенно высшего, стареют одновременно, а также возрастной «передержки» руководителя на одной должности.

Использование схемы резерва в ООО «Лора Плюс» исключит лихорадочный поиск замены уходящему руководителю и позволяет планомерно, с научным подходом готовить управленческие кадры, обеспечить постоянный «страховой задел» предприятию, их надежную преемственность, оптимально сочетать опыт старых кадров с энергией молодых.

Такая схема  должна способствовать выявлению управленческих способностей у молодых людей уже на низших ступенях управления, а также занимающих должности торговых представителей, и подготовке из них руководителей высших уровней. Кроме того, она позволит справиться с распространенной трудностью в управлении - со своеобразным управленческим саботажем, сущность которого заключается в стремлении некоторых руководителей удерживать у себя способных, готовых к продвижению или имеющих для этого данные работников.

3.4 Создание  в ООО «Лора Плюс» оптимальной системы оплаты труда как фактора  

             эффективного управления мотивационным процессом  

 

 

Одним из основных недостатков кадровой работы в ООО «Лора Плюс» является отсутствие мотивированной системы оплаты труда. 

Во-первых, мотивация труда на ООО «Лора Плюс» должна строиться на основе факторов, непосредственно зависящих от работников.

Независимыми могут быть и стоимостные  факторы, ибо на практике от менеджеров и торговых медицинских представителей существенно зависят и условия  сбыта продукции. Необходимо ставить поощрение работников в прямую зависимость от прибыли.

При этом следует различать прибыль  краткосрочную и долгосрочную.

Ставка на краткосрочную вообще ущербна для устойчивости деятельности компании, не говоря уже о его  конкурентоспособности, - это аксиома современной экономики.

Где преследуют цель извлечения краткосрочной  прибыли и отвергают принцип  долевого участия в доходах, там  действенной системы материальной заинтересованности трудящихся нет  и быть не может, поскольку возникает  конфликт целей, верх в котором одерживает частный интерес в прибыли.

Деятельность по продаже лекарственных  препаратов и товаров медицинского назначения не является одноразовым  получением прибыли. Успешность бизнеса  основывается на постоянных заказчиках и имидже компании, лицо которой в повседневной действительности представляют региональные менеджеры, медицинские представители.

Второй момент: необходим не «котловой», а по продуктовый учет результатов и затрат, чтобы по каждому виду конечной работы можно было знать каковы нормативные и фактические затраты. В общем «котле» гораздо меньше заметны индивидуальные вклады.

Объективный учет и контроль необходим, поскольку в противном случае компания обречена на не конкурентоспособность  со всеми вытекающими из нее последствиями. Совершенно ясно, что тот собственник, который не в состоянии организовать надлежащий экономический учет и контроль, будет вынужден уступить свое место другому, более настойчивому и последовательному в деле превращения предприятия в конкурентно-способное.

Систему материального стимулирования нужно ориентировать не на квалификацию, полученную по диплому, а на уровень квалификации выполняемой работы  или используемой при принятии решения. Так можно отказаться от повременной оплаты труда и платить работникам жалование за квалификацию, а не за число человеко-часов, проведенных на своем рабочем месте. Выплачивать поощрения за общие результаты предприятия в целом.

 Под фактической  квалификацией понимается способность  работника не только выполнять  свои обязанности, но и способность участвовать в решении производственных проблем, знать их и разбираться в любом аспекте хозяйственной деятельности своего предприятия.

Существующая в настоящее время  сдельно-премиальная системы оплаты труда недостаточно эффективна. Предлагается ввести комиссионно-бонусную оплату.

При комиссионной системе оплаты труда контроль обычно менее строгий, чем при твердом  фиксированном окладе. Поэтому необходимо разработать определенные нормативы, которые должны выполняться торговыми  медицинскими представителями.

К ним могут  относиться:

• разработка норм контактов с клиентами;
• разработка норм контактов с перспективными клиентами;
• нормативы по эффективному использованию рабочего времени;
• установка норм продаж и торговых квот.