Совершенствование организации оплаты труда на предприятии

Целью разработки норм контактов с перспективными клиентами является определение того, сколько времени торговый персонал должен проводить в поиске новых клиентов (например, 25%).

По планированию времени существует два основных инструмента: еженедельное или ежемесячное  расписание контактов, которое определяет, кому из клиентов необходимо позвонить или сделать визит.

Другой инструмент — это анализ времени и обязанностей, который помогает торговым представителям оценить, как они расходуют свое время и как они могут увеличить  свою производительность.

Для установления бонусов следует  установить нормы продаж, или квоты, которые предписывают торговым представителям, сколько и каких товаров они  должны продать за определенный промежуток времени (неделю, месяц, квартал, год).

 Квоты могут устанавливаться:

• в денежном выражении;
• в количестве единиц продукции;
• в прибыли от реализации товара;
• по сбытовым усилиям; 
• по фармакотерапевтической группе продукции.

Уровень вознаграждения необходимо связать  со степенью выполнения установленных  квот.

Помимо этого необходимо установить определенные критерии и стандарты, на основе которых будет измеряться результативность труда торгового персонала. Цель измерения состоит в определении того, что является высокой, средней и низкой производительностью и какое влияние на нее оказывают приложенные усилия, квалификация, способности и эффективность работы торговых представителей.

Кроме того необходимо проводить сравнение  показателей эффективности труда  различных продавцов, а через  определенное время повторный анализ. Подобные сравнения позволяют выделить воздействие на производительность труда некоторых внешних показателей, к которым относятся показатели вклада и показатели отдачи.

Показатели вклада отражают усилия торгового персонала, такие, как количество совершаемых визитов и время, затраченное на продажи. Показатели отдачи можно разделить на три группы:

Показатели объема продаж и выполнение установленной квоты по фармакотерапевтическим группам лекарственных препаратов, привлечение новых клиентов.

Показатели прибыли, которую приносит продавец компании. Если проводить оценку торгового персонала только по объему продаж,  это может привести к снижению показателей прибыли компании. Продавцы при такой системе оценки вряд ли будут стремиться продавать товар по выгодным для компании ценам или реализовывать менее ходкие товары, которые обладают высокой нормой прибыли. Они будут нацелены только на увеличение объема продаж.

Качественные рейтинги продавцов, составленные покупателями и супервайзерами, позволяющие оценить степень удовлетворения клиентов и соответствие работы продавца стратегическим целям компании. 

Главным источником информации о работе торгового персонала  и выплаты бонусов должны являться торговые отчеты.

Дополнительными источниками могут служить личные наблюдения, письма и жалобы клиентов, отчеты супервайзеров (персонал, который проводит проверку работы торгового персонала), беседы с другими торговыми представителями.

Торговые отчеты необходимо разделять на планы деятельности (плана работы торгового представителя), отчеты о визитах, отчеты о расходах, новых и потерянных клиентах, отчеты об местных экономических условиях и деятельности конкурентов.

В таблице 3 предлагается следующая схематичная форма отчета работы торгового представителя.

Таблица 3 – «Форма отчета торгового представителя»

Наименование  показателя отчета	Год (квартал)1	Год (квартал)2	Год (квартал)3	Год (квартал)4
Объем сбыта  препарата или группы препаратов А (анальгетик)
Объем сбыта  препарата или группы препаратов Б (антибиотик)
Объем сбыта препарата или группы препаратов В (ЖКТ)
Общий объем  сбыта
Процент выполнения норм по препарату А, %
Процент выполнения норм по препарату Б. %
Процент выполнения норм по препарату В, %
Процент выполнения плана продаж по всем препаратам
Общая прибыль  по препарату А
Общая прибыль  по препарату Б
Общая прибыль  по препарату В
Суммарная общая  прибыль
Накладные расходы
Процент накладных  расходов к объему продаж, %
Число визитов
Средняя стоимость  одного визита
Доля визитов, завершенных заказом, %
Среднее количество клиентов
Число новых  клиентов
Число потерянных клиентов
Средняя стоимость  заказа на одного клиента
Средняя прибыль  на одного клиента

 

На основании  отчетов можно определить ключевые показатели:

• Среднее число визитов за день на одного торгового представителя;
• Среднее время визита;
• Средняя величина одного заказа;
• Средние затраты на один визит;
• Затраты на получение расположения клиента (скидки, стоимость отсрочки платежа и.т.п.);
• Доля продаж на сотню визитов;
• Число новых клиентов за отчетный период;
• Число потерянных клиентов за отчетный период;

Формальная  оценка производительности торгового персонала имеет следующие преимущества:

• Информирование руководством своего торгового персонала о своих стандартах и критериях оценки производительности;
• Поощрение торговых менеджеров собирать и анализировать информацию о каждом из своих подчиненных;
• Способствование выполнению норм и квот торговыми представителями, так как они знают, что их деятельность оценивается.

Выплата бонусов проводиться по результатам анализа следующих  направлений:

• Сравнение текущих результатов продаж с предыдущими;
• Сравнение результатов работы торгового представителя с его коллегами;
• Оценка степени удовлетворенности клиентов;
• Оценка квалификации торговых представителей.

 

 Предлагаемая система  оплаты труда, когда заработная плата  в большей степени зависит  от конкретных результатов работы, позволит значительно повысить уровень мотивации персонала.

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

 

Важным фактором для успешного  развития предприятия является мотивация  работников к труду и профессиональному  росту. В самом общем плане  трудовая мотивация – это побуждение или самопобуждение людей к деятельности для достижения целей организации и личности. Мотивами выступают внутренние факторы, тесно связанные с ценностями. Мотивы и их формирование, все многообразие потребностей, установки, потенциал личности и т.д. так или иначе отражаются, систематизируются и изучаются в различных теоретических концепциях трудовой мотивации, главной задачей которых, в конечном счете, является создание эффективных систем мотивации и стимулирования труда на предприятиях и в организациях.

Особое место во всех мотивационных  системах с начала индустриального  развития занимала заработная плата, ее организация, установление общего уровня и дифференциация в зависимости  от профессии, квалификации, важности работника для предприятия и т.д., поскольку деньги в форме заработной платы и дополнительных выплат являются наиболее очевидным и до сих пор самым распространенным способом, которым организация может вознаградить сотрудников.

Наличие в компании человеческих ресурсов, способных профессионально решать поставленные производственные задачи является  определяющим фактором, влияющим на конкурентоспособность, экономический рост и эффективность работы фирмы.

Кадровая политика должна поддерживать благоприятный климат, стабильность кадров, возможность для их роста, поддерживать у сотрудников чувство справедливости и повышать трудовую мотивацию. Руководство компании должно постоянно демонстрировать работу по удовлетворению требований и ожиданий персонала, показывая перспективу продвижения по службе наделяя наиболее перспективных сотрудников дополнительными полномочиями, предоставляя всем равные стартовые возможности. Необходимо активно поощрять участие сотрудников компании в принятии управленческих решений методом проведения общих и дифференцированных собраний, созданием специальных рабочих групп, ориентированных на решение четко поставленных задач и достижений определенных целей.

Для эффективного управления персоналом компания нуждается в совершенном  мотивационном механизме, под которым  подразумевается совокупность методов и приёмов воздействия на работников со стороны системы управления ООО «Лора Плюс», побуждающие их к определенному поведению в процессе труда для достижения целей организации, основанной на необходимости удовлетворения личных потребностей.

Анализ мотивационного механизма  компании базировался на определении  того, насколько он способствует достижению целей организации и выполнению соответствующих задач.

В  результате  проведенного  исследования  были вскрыты следующие недостатки действующей системы мотивации:

• отсутствие системы аттестаций;
• отсутствие кадровой службы, в задачи которой входит разработка и проведение мотивационной политики;
• отсутствие систематизированной подготовки резерва руководителей;
• не организована должным образом мотивированная оплата труда.

Проектные предложения по совершенствованию  мотивационного механизма в ООО  «Лора Плюс» были направлены на устранение этих недостатков.

В рамках проектных предложений  компании рекомендуется: концепция  создания и механизм организации системы аттестаций; комплекс технологий по созданию системы подготовки резерва руководящих кадров; механизм мотивации повышения эффективности труда.

Специалист по маркетингу персонала  возьмет на себя функции изучения и оценки внутренних трудовых ресурсов предприятия, отладки и расширения коммуникационных связей с внешним рынком труда. Необходимость проведения маркетинга персонала, изучения внутреннего рынка труда,  обусловлено существованием специалистов высокого уровня внутри компании. С этим связана возможность осуществлять ротацию по горизонтали (в среде руководителей), что позволит готовить унифицированных специалистов. Это весьма важный аспект именно для ООО «Лора Плюс», т.к. специфика многих управленческих решений, принимаемых здесь, сводится к эффекту синергии. Следующая обязанность данной службы - это отладка и расширение коммуникационных связей с рынком рабочей силы (внешним).

Специалист по подбору и увольнению сотрудников должен оптимизировать процедуры подбора и уменьшить  текучесть персонала. Для этого необходимо: детализировать подход к подбору новых работников,  оптимизировать его процедуру с технологической точки зрения, скорректировать методику; выявлять и, акцентируя на них внимание, по возможности устранять причины увольнения работников. Оптимизация  процедуры  подбора  персонала  касается,  прежде всего, выявления мотивов устройства в компанию.

В настоящее время при привлечении  персонала компания руководствуется  главным образом профессиональными  качествами человека.

Однако для каждого сотрудника необходимо определить, что является движущим мотивом его деятельности. Зная потребности человека, можно определить, каким образом надо осуществлять стимулирование работника, чтобы отдача от его действий была максимальной.

Необходимо использование моделирования ситуаций при процедуре подбора персонала для акцентуации исследования творческих и профессиональных качеств респондента и перспектив их развития. Выявление склонностей и интересов работника с учетом его персональных и профессиональных способностей, определение мотивационных возможностей и альтернатив в коллективе и для конкретного лица являются необходимыми условиями для управления персоналом на основе мотивации. Никакие установленные извне цели не вызывают заинтересованности человека в активизации своих усилий до тех пор, пока они не превратятся в его «внутреннюю» цель и далее в его «внутренний» план действия. Поэтому для конечного успеха большое значение имеет совпадение целей работника и предприятия.