Товары как объект рекламы в торговле

Качество производственных процессов  определяется качеством используемой продукции, оборудования и труда  производственного персонала. Регулированием производственных процессов можно  улучшить качество продукции собственного производства, даже если сырье имеет  определенные устранимые дефекты. Например, качество мучных изделий можно обеспечить, даже если мука имеет (слабую клейковину, добавив в нее муку с сильной клейковиной. Однако существуют неустранимые, критические дефекты продукции как исходного сырья, материалов и т. д. Использование такой продукции недопустимо, так как в таком случае произойдет нарушение производственных процессов и конечный результат будет отрицательным [27. C. 110].

Существенное влияние на качество производственных процессов и услуги оказывает также качество оборудования. Оборудование с высоким уровнем  автоматизации способно обеспечить гарантированное качество услуги, при  этом снижается вероятность отрицательного воздействия производственного  персонала в силу ряда субъективных факторов.

Качество труда производственного  персонала относится к числу  важнейших формирующих факторов при наличии производственного  процесса. Причем чем ниже уровень  механизации и автоматизации  производства, тем выше степень значимости этого фактора.

На качество труда влияют профессиональная компетентность, опыт практической работы, личные качества и заинтересованность (материальная и моральная) в конечных результатах.

Запросы потребителей оказывают решающее влияние на качество услуги и ее материального результата. Этот фактор составляет главное отличие услуги от товаров, при формировании качества которых отсутствует непосредственное взаимодействие изготовителя с потребителем. Хотя на первых этапах процесса разработки товаров и изучают спрос, опрашиваемые не всегда являются или станут потребителями  этих товаров.

При производстве же услуг именно потребитель, делая заказ, определяет перечень необходимых услуг, а также  высказывает свои требования к их качеству исходя из собственной потребительской оценки качества услуги. При этом критерии потребительской оценки могут не совпадать с требованиями, установленными в нормативных документах. Если эти требования не являются обязательными, то исполнитель может выполнить заказ в соответствии с запросом потребителя. Если же удовлетворение запросов заказчика может повлечь несоблюдение обязательных требований, исполнитель услуги должен его уведомить об этом и отказаться от выполнения заказа, так как ответственность за нарушение обязательных требований несет исполнитель. Вместе с тем исполнитель может попытаться сформировать новые потребности, разъясняя преимущества качества услуги, которую может предоставить.

Качество труда обслуживающего персонала. К обслуживающему персоналу  предъявляются те же требования, что  и к производственному. Однако имеются  и особенности, обусловленные тем, что обслуживающий персонал непосредственно  взаимодействует с потребителем, поэтому ему необходимо обладать такими личными качествами, как доброжелательность, коммуникабельность, вежливость, тактичность.

Показателями качества труда обслуживающего персонала являются время обслуживания Заказчика, время ожидания предоставления услуги и/или ее конечного результата, полнота и достоверность предоставления информации об услуге, соблюдение установленных  сроков и др. Перечисленные показатели относятся к количественным и достаточно легко измеримы. Наряду с ними могут применяться и качественные показатели: комфортабельность обстановки, благоприятный психологический климат, эстетичность приемов при оказании услуги.

Комплектация набора основных и  дополнительных услуг позволяет  более гибко учитывать разнообразные  запросы потребителей. Дополнительные услуги чаще всего выступают в  качестве организационного или информационного  подкрепления. Если товары могут реализовываться  без подкрепления, то предоставление основной услуги в большинстве случаев  требует подкрепления в виде дополнительных услуг (например, предоставление читателям  книг при оказании библиотечных услуг  неразрывно связано с дополнительными услугами по поиску заказанных книг и комплектации заказа, информации об имеющихся книгах и т. п.).

Широта и рациональность перечня  дополнительных услуг оказывают  существенное влияние на восприятие потребителем качества основной услуги: чем больше дополнительных услуг  предлагает исполнитель, тем выше оценивает  качество потребитель, даже если он воспользуется  не всеми предлагаемыми услугами.

1.4 Организация управления качеством  услуг как способ совершенствования  предпринимательской деятельности

Основными факторами, определяющими  успешность предпринимательства в  сфере услуг, являются поиск и  использование данных относительно клиентов для дальнейшего планирования развития предприятия, а также разумная обратная связь между клиентами  и работниками предприятия.

В сфере услуг потребительские  выгоды и само удовлетворение нужд потребителей в основном происходят в момент двустороннего взаимодействия покупателя и продавца в процессе оказания услуги. Поэтому наиболее простой способ управления качеством услуг — это создание диаграммы процесса взаимодействия покупателя и продавца.

Метод диаграммного проектирования предложил  американский практик и консультант  по маркетингу услуг Л. Шостак. Он считает, что наиболее выгодный путь для успешного  управления услугами — это визуальное представление маркетологом всего  процесса производства и оказания услуг, а также всех последовательных задач, непосредственно связанных с  этим процессом. Согласно технологии диаграммного проектирования необходимо, прежде всего, различать «полосу видимости» для  потребителя выполняемых в процессе оказания услуги задач. На видимой части  диаграммы размещаются и анализируются  этапы процесса оказания услуги и  решаемые при этом задачи. На невидимой  части диаграммы рассматриваются  задачи, решаемые в процессе производства услуги. Процессы взаимосвязаны, поддаются контролю и изменяемы, а задачи взаимозаменяемы [25. C. 124].

Примерами диаграммного проектирования могут служить разработанные  процессы обслуживания клиентов в ресторанах. Так, разработанный процесс обслуживания в большинстве ресторанов предполагает, что реализация задачи по производству блюд должна быть скрыта от глаз потребителей, т. е. находиться за линией видимости. Стратегической альтернативой такому подходу служат рестораны (по большей части занимающиеся приготовлением блюд из национальных кухонь — китайских, японских), где  считают, что процесс производства пищи и обслуживания должен происходить  только на глазах у клиентов, т. е. находиться в зоне видимости. Оба подхода  имеют солидную маркетинговую основу. В первом случае от потребителей скрывают сложности производственного процесса (высокая температура, запахи, шум). Во втором случае, наоборот, подчеркивают, что конечная продукция приготовляется только из свежих продуктов, которые клиенты могут видеть (а иной раз и выбрать) сами.

Недостатком метода диаграммного проектирования является чрезмерный акцент на невидимую  часть процесса производства услуги. Не отрицая важности сугубо технологических  аспектов производства взятой в качестве примера услуги, следует все-таки подчеркнуть, что для потребителя, в конечном счете, более предпочтительной является видимая часть процесса, т. е. непосредственно уровень качества их обслуживания.

Процесс взаимодействия между персоналом предприятия и потребителями  в момент производства и потребления  услуги маркетологи иногда определяют как «точку соприкосновения». Именно в точках соприкосновения случаются  так называемые «моменты истины», т. е. подтверждаются или не подтверждаются ожидания потребителей.

Суть метода точек соприкосновения  достаточно проста. Маркетологу предлагается зафиксировать и перечислить  все те моменты, когда потребитель  контактирует с персоналом предприятия  в процессе потребления услуги. Считается, что эти моменты поддаются  контролю и, таким образом, становятся контролируемыми факторами качества услуг. Специалист на основе соответствующего анализа может сократить либо увеличить количество точек соприкосновения, дать четкие указания контактному персоналу, как вести себя, что делать, как и какие задачи выполнять и сколько времени целесообразно потратить на выполнение задач в моменты соприкосновения с клиентом [24. C. 64].

С помощью метода точек соприкосновения возможно моделировать качество процесса обслуживания. Для каждой из точек соприкосновения можно разработать свой набор приоритетных критериев качества обслуживания (надежность, отзывчивость, убежденность, сочувствие, материальность). Благодаря своей систематичности метод точек соприкосновения хорошо подходит для разработки концепций производства и реализации новых услуг. Охарактеризованный метод применим к любой из отраслей услуг. Недостатком описываемого метода можно считать то, что в некоторые точки соприкосновения вовлечены не только маркетинговые, но и производственные процессы, а значит,, и ответственные лица из различных структурных подразделений предприятия. Например, такие немаловажные аспекты обслуживания, как «выбор блюд и напитков» и ответственное лицо «повар», не совсем удачно вписываются в работу отдела маркетинга и зависят от деятельности других отделов. Официант может великолепно обслужить клиента, но если качество блюд или выбор напитков окажется не на адекватном уровне, то потребитель, вероятнее всего, останется неудовлетворенным. Поэтому Северная школа маркетинга утверждает, что маркетингом в фирме услуг должны заниматься все службы без исключения (включая охрану и работников кухни) и маркетинговый анализ точек соприкосновения должен производиться совместно с руководителями всех структурных подразделений фирмы.

Другой способ управления качеством  услуг — метод потребительского сценария, иногда называемый «потребительским протоколом». Технология метода достаточно проста и прагматична: менеджер по маркетингу, кроме самостоятельного проектирования этапов и задач процесса обслуживания, может попросить самих потребителей выполнить эту задачу.

Потребителей (индивидуально или  в небольших группах) просят описать  процесс обслуживания или составить  его «сценарий», который документируется  в форме протокола. Затем потребителям предлагается дать оценку процессу обслуживания и высказать рекомендации по его  совершенствованию.

Достоинство названного метода заключается  в том, что в процессе составления  такого протокола можно выявить  сильные слабые аспекты процесса обслуживания, применяемого фирмой.

На основе такого протокола возможна разработка нового сценария обслуживания или даже идеи новой услуги. Данный метод очень органично сочетается с философией маркетинга, так как  именно потребители, а не сама фирма, решают, как они хотели бы быть обслужены.

При анализе сценария у фирмы  появляются стратегические возможности  воздействия на поведение потребителей и повышения экономической эффективности  процесса обслуживания. Например, практически  каждый посетитель сети ресторанов «Макдональдс»  может «пересказать» сценарий видимой  части процесса обслуживания, принятый в этих ресторанах. Просьба в этих же ресторанах выбрасывать самостоятельно после себя мусор в специальные корзины также говорит о том, что компания продуманно экономит на себестоимости процесса обслуживания с помощью сокращения производственной силы или снятия «лишних» задач с персонала в процессе обслуживания клиентов [18. C. 131].

Другим достоинством данного метода является тест на практичность и эффективность  отдельных этапов и задач процесса обслуживания. Например, крупная американская авиакомпания «Дельта», пытаясь повысить качество обслуживания авиапассажиров, ввела в данный процесс дополнительную задачу по совершенствованию мер  безопасности полета. При регистрации  багажа и пассажиров от работников авиакомпании требовалось кроме  рутинных регистрационных процедур задать целый ряд стандартных  вопросов каждому пассажиру относительно того, где, кем, когда и при каких  обстоятельствах были упакованы  сдаваемые им багаж и ручная кладь. В результате такого стремления к  повышению качества обслуживания и  заботы о безопасности пассажиров сам  процесс обслуживания стал более  сложным и долгим. Регистрация  пассажиров превращалась в дублирование таможенного контроля и приводила  к возмущению значительного числа  авиапассажиров. Применение метода потребительского сценария позволило бы выяснить, что  менеджер по маркетингу и авиапассажиры  имеют разные представления о  желаемом процессе обслуживания, а  это уже существенный просчет, включая  его видимую и невидимую части. Заметим, что при применении этого  метода невидимая часть процесса обслуживания остается вне зоны комментариев потребителей.

Очень часто маркетологи рекомендуют  применять этот метод в сочетании  с методом реинжиниринга, направленного  в значительной степени на внутреннюю среду фирмы, т. е. не видимую для  потребителя часть процесса обслуживания.

Термин «реинжиниринг» (reengineering) по смысловому содержанию наиболее близок к русскому понятию «перестройка», но на уровне отдельно взятой фирмы. Данный метод заключается в анализе и оптимизации сложившейся практики обслуживания с целью повышения эффективности функционирования фирмы посредством маркетинга.

В основе метода лежит понимание  фирмы как механического организма. Считается, что в совместной деятельности всех отделов фирмы не должно существовать ничего лишнего, «износившегося» или  не скоординированного. По своей философии  этот метод, так же как и метод  точек соприкосновения, близок принципам  Северной школы маркетинга, утверждающей, что в фирме услуг все отделы и работники, а не только отдел  маркетинга, являются «маркетологами по совместительству».

Применительно к сфере услуг  технология реинжиниринга состоит  из двух последовательных шагов. Сначала  фиксируется существующий процесс  обслуживания в фирме. Это достигается  через создание общей диаграммы  процесса обслуживания, где показаны роль и задачи каждого отдела. Затем  проводится совместный анализ с целью  выявления потерянного времени, дублируемых задач, нестыковок и  т. п. На основе этого анализа действующий  процесс обслуживания подвергается необходимой модернизации.