Управление персоналом как элемент системы наук о труде и персонале

^{·  требования к кандидатам (персональная спецификация). Определяя требования к профессиональным навыкам и компетентности, часто забывают о личностных особенностях кандидатов на должность. Существуют различные методы для выявления необходимых черт характера, такие как, например, тесты или типология личности.}

^{Методы  определения потребностей в обучении для  конкретного человека:}

^{·  анализ информации о карьерных стремлениях, предпочитаемых интересах в обучении и ходе развития карьеры, содержащихся в личном деле. Можно спланировать обучение, отобрав общие элементы из разных личных дел.}

^{·  аттестация предназначена для раскрытия сильных и слабых сторон человека в процессе его работы. Выделение тех областей, где образовательные и развивающие программы могли бы улучшить выполнение работы, важно и для развития человека, и для организации.}

^{·  методы центра оценки (как и при отборе персонала). Разнообразные методы, включая углубленные и повторные интервью, психометрические тесты, моделирование выполнения работы, используемые в центре оценки, дают возможность составить детальный профиль служащих, являющийся весьма полезным для анализа потребностей в обучении. Такие методы оценки достаточно дорогостоящие, принимая во внимание то, что их результаты не всегда безошибочны, поэтому применяются только при анализе потребностей в обучении менеджеров.}

^{·  “глобальный обзор” и аудит обучения - наиболее комплексный метод выявления потребностей обучения. Все вышеупомянутые оценки потребностей в обучении комбинируются, что является наилучшим для данной ситуации. Аудит обучения используется, главным образом, тогда, когда организацией запланированы изменения, которые могут занять длительный период времени.}

^{Недифференцированное  и бессистемное применение всех упомянутых методов нецелесообразно из-за неэффективности затрачиваемых на них средств. Особенно большой риск возникает при использовании аудита обучения, так как его итогом могут быть месяцы бумажной работы без каких-либо ощутимых результатов.}

2. Методы обучения и контроль

^{Правильный  выбор методов  обучения может представлять собой очень выгодную инвестицию. Подчас краткосрочные и  изолированные обучающие  программы просто искажают задуманное изначально. Важность долгосрочных последовательных программ обучения, соответствующих основным стратегическим ориентирам организации, часто недооценивается руководителями.}

^{Методы  обучения можно разделить  на две категории: без отрыва от производства и с отрывом  от производства.}

^{Обучение  без отрыва от производства.}

^{Данный  способ - довольно распространённый подход к обучению, и его диапазон может расширяться от простого “смотри и повторяй” к высокоструктурированным курсам в форме практических занятий или прохождения практики по месту работы:}

^{· “сидя рядом с мастером” и “обучение деятельностью”. Для приобретения новых навыков работник “прикрепляется” к опытному работнику, чтобы учиться на практике под его руководством. Этот метод часто используется для того, чтобы приобрести новые навыки. Недостаток его в том, что опытный работник не имеет специальной подготовки по методике и формам обучения;}

^{· наставничество. В наставничестве отношения “учитель - ученик” более интенсивные и долгосрочные и касаются, в основном, более сложных знаний и навыков;}

^{· показ и ротация. Метод показа применяется для более высоких по рангу специалистов, чтобы они “почувствовали” организацию, временно поработав в различных отделах. В применении данного метода также существуют свои ограничения - отделы неохотно берут стажеров, их рассматривают как помеху для повседневной работы; очень часто у самих стажеров появляется чувство напрасно потерянного времени. Только спустя некоторый период времени стажеры оценивают этот метод как положительный. Ротация чаще предназначается для более низких по рангу работников для того, чтобы устранить монотонность выполнения одних и тех же несложных задач. Это усиливает мотивацию, но часто осуществляется без достаточно структурированной подготовки.}

^{Обучение  с отрывом от производства.}

^{Обучение  с отрывом проводится тогда, когда считают  необходимым вывести персонал из рабочей обстановки. Особенно широко этот метод применяется для передачи знаний (новых теорий) или творческих идей. То, как работники воспринимают курсы, также играет важную роль: предоставление права на участие в курсах часто рассматривается как подтверждение вклада сотрудника в работу и как положительный признак будущего продвижения по службе.}

^{В обучении с отрывом применяются  как активные, так  и пассивные методы обучения. Пассивные  методы обучения (когда  студент пассивно получает информацию от преподавателя, наставника, или лектора) все чаще и чаще заменяются активными способами обучения. Главная особенность этих методов - взаимодействие с наставниками, преподавателями, или лекторами. К активным методам обучения можно отнести:}

^{· практикумы - ряд последовательных обучающих действий, в которых знание и навыки приобретаются в групповой работе, где члены группы активно работают вместе. Практикум может содержать различные элементы;}

^{· изучение ситуации (метод case study). Реальные случаи из практики рассматриваются в небольших группах с позиций теоретических знаний; этот метод может быть частью практикума;}

^{· ролевые игры. Стажеры играют заранее расписанные роли, которые основаны на реальных, жизненных ситуациях в работе. Примером такой игры может быть подготовка отчёта о работе, интервью с поступающими на работу, переговоры;}

^{· моделирование. Работа организации представлена в виде набора правил, в рамках этих правил группа (10 - 20 человек) разыгрывает реальную проблемную ситуацию в организации;}

^{· компьютерные обучающие программы, видео и аудио кассеты. Пользователь руководствуется компьютерными инструкциями, чтобы предпринимать последующие шаги для решения проблемы. Проходя эти шаги, стажер узнает результаты выполнения. Видео и звуковые ленты - реальный материал и рекомендации, которые можно использовать в обучении;}

^{· решение проблемы. В упражнениях осуществляется процесс решения проблем в течение ограниченного промежутка времени. Такое упражнение может быть выполнено индивидуально или в группах, различных по составу.}

^{Кто же отвечает за организацию  обучения и проводит обучение? Эти функции  во многих крупных  организациях выполняют  специальные отделы по обучению. Преимущество такого подхода - последовательность предлагаемых программ обучения и более  глубокое знание организации. Однако практика показывает, что отделы по обучению часто:}

^{· становятся слишком непреклонными в отражении изменяющихся потребностей организации;}

^{· дорогостоящие, самоуправляющиеся и бюрократические;}

^{· теряют связь с основами работы, предоставляя “дополнительное” обучение, что не отвечает потребностям работы;}

^{· дают слишком много теоретического материала вместо практического;}

^{· не обеспечивают обучение и развитие, основанное на индивидуальных потребностях; обучение большей частью основано на групповой работе.}

^{Для удовлетворения более  определенных потребностей в обучении организации  часто прибегают  к услугам специализированных консультационных фирм. Эти фирмы предлагают не только обучение, но и полный пакет  услуг, основанных на беспристрастном анализе организационных потребностей. Фирмы по консультированию особенно приемлемы для мелких организаций, которые не могут позволить себе содержание отдела по обучению.}

^{Для полного и объективного контроля и оценки обучения необходимо привлечение различных участников процесса (стажеров, разработчиков курсов, преподавателей, спонсоров, руководства организации). Каждый имеет свои собственные цели, намерения и стремления, и они должны быть определены прежде, чем начнется процесс оценки.}

^{Для удовлетворения этих требований могут применяться различные методы оценки, которые, как правило, используются в сочетании (особенно, когда это касается сложных оценок).}

^{В качестве основных методов  оценки следует отметить:}

^{· анкеты (формы обратной связи). От стажеров (обучаемых) требуется дать оценку курсов и сопровождаемых программ;}

^{· тесты или экзамены. Они используются для проверки успехов стажеров, в большинстве случаев, касающиеся их способностей;}

^{· проекты, структурированные упражнения и изучение ситуации: приобретенные навыки и методы применяются под наблюдением наставников и проверяющих;}

^{· отчеты наставников. Учитывается мнение тех, кто проводит обучение, дает оценку обучению на будущее;}

^{· интервью со стажерами после курса. Они могут быть неофициальными или носить официальный характер, индивидуальными или групповыми, по телефону;}

^{· наблюдение за различными участниками обучения (стажерами, преподавателями) в процессе обучения;}

^{· участие и обсуждение в течение курса обучения. Они должны проводиться людьми, которые умеют правильно истолковывать ответы, избегая субъективности;}

^{· оценка. Стажер и его менеджер оценивают результаты обучения для совершенствования работы. Применение этого метода становится особенно популярным.}

^{Исходя  из результатов оценки, план развития персонала может быть скорректирован. Таким образом, будет получена обратная связь с первоначальными целями программ обучения. Едва ли представляется возможным внесение изменений в план в течение продолжающегося цикла обучения (от 6 месяцев до 1 года), только после его завершения можно проводить стратегические изменения. Небольшие корректировки курсов для улучшения их эффективности могут быть сделаны сразу после завершения таких курсов.}

3. Системы обучения за рубежом

^{Представляет  интерес опыт крупных  западных фирм по организации внутрифирменной системы повышения квалификации, например фирмы “Рейнбраун” - комбината, который занимается разработкой и добычей бурого угля.}

^{Подготовка  и повышение квалификации руководителей и  специалистов производится дифференцированно, с учетом пяти уровней управления. Главное внимание уделяется знаниям управления, специфике горного производства, человеческих отношений.}

^{Учитывая, что молодым специалистам не хватает знаний в области экономики  и управления, организаторских  навыков, а также знаний внутренних и внешних связей, на фирме постоянно разрабатываются программы обучения будущих руководителей производством. Прежде всего, все молодые специалисты первые два дня знакомятся с фирмой. В последующем их занятия осуществляются по дифференцированным программам. По годичной программе обучаются все молодые специалисты инженерно-технического профиля, а по двухгодичной – специалисты для коммерческих служб фирмы.}

^{В первый год работы молодые  специалисты посещают семинары для тщательного  знакомства с отдельными сторонами деятельности фирмы, ее производительными и управленческими подразделениями. За два года молодые специалисты успевают ознакомиться со всеми подразделениями фирмы.}

^{Наряду  с обучением в  общих семинарах  каждый молодой специалист имеет и индивидуальную программу. Содержание работы всех семинаров и мероприятий увязывается с требованиями производства. Учебные мероприятия ориентированы на оказание помощи в решении производственных задач. Центральное место в учебных мероприятиях отводится закреплению или расширению профессиональных знаний, умений, способностей, а также развитию мотивации работников фирмы.}

^{В ФРГ  последние годы повысился  спрос на специалистов, обучавшихся за рубежом. Для всех предприятий  ФРГ главным является практика, пройденная за рубежом, и обмен опытом. Пребывание за границей, с одной стороны, расширяет кругозор специалиста, а с другой – обеспечивает более углубленное изучение иностранного языка.}

^{Можно сказать, что мощной движущей силой развития японской экономики  после второй мировой войны явилась японская система подготовки кадров, особенность которой – внутрифирменное обучение. В качестве главных причин, приведших к успеху внутрифирменного обучения в Японии, можно отметить следующие:}

^{· высокий образовательный уровень японцев, базирующийся на фундаментальных знаниях, полученных в школе;}

^{· традиционная практика “внутренней подготовки”, когда предприятие само готовит кадры, которые считает необходимыми;}

^{· система управления персоналом на предприятии, повышающая воспитательный эффект обучения во время работы;}