Совершенствование комплекса услуг в рекламном агентстве (на примере рекламного агентства «Шарнэль», г. Москва

При анализе организационных структур можно выделить их разновидности, которые встречаются в практике управления предприятиями и организациями других отраслей: линейные, функциональные и другие. Достоинства и недостатки таких структур находят своё подтверждение и в рекламном бизнесе и представлены в приложении Б [32, с. 26] Так, в частности, вряд ли будет эффективной строго линейная структура, так как в многофункциональном рекламном агентстве требуется организовать «горизонтальные» связи между специалистами в процессе разработки проекта. Однако в молодых организациях, структура которых только начинает развиваться, допустимо использование линейной модели в отношении определенных сфер управления с тем чтобы, используя этот подход, выстроить субординационные отношения в агентстве. Функциональная структура отличается простотой управления, так как у каждого менеджера рекламы существует свой круг обязанностей, а конкуренция между функциональными структурами является стимулом эффективности работы. Вместе с тем необходимость участия специалистов ряда функциональных подразделений в работе над заказом обусловливает необходимость применения адаптивных организационных структур, получивших наименование «матричная» или «управление по проекту». К примеру, такие структуры используются в фирмах, занятых управленческим консультированием, а также в организациях, работающих над инновационными проектами. При этом специалисты подразделений, участвующих в работе над проектом, включаются в состав рабочей группы и назначается руководитель группы.

Несмотря на различия в структуре конкретных фирм, в большинстве организационных схем сохраняется один и тот же принцип – все работы с конкретным заказчиком ведутся одним специалистом, которого часто называют ответственным исполнителем проекта, менеджером проекта или ответственным исполнителем, координатором, контактором.

Охарактеризуем работу отдела по работе с клиентами. В состав отдела входят руководитель и руководители рабочих групп, именуемые ответственными исполнителями проектов или эккаунт-менеджерами. Ответственный исполнитель проекта – это сотрудник отдела, который «ведёт» рекламный заказ конкретного клиента. Основные функции     эккаунт-менеджера – при получении заказа клиента формируется рабочая группа, в состав которой, как правило, входят представители всех выше упомянутых отделов. Руководитель рабочей группы является центральной фигурой во всем процессе выполнения заказа. Он координирует весь процесс работы внутри агентства по выполнению заказа клиента от его начала до реализации. Такое взаимодействие представлено на рисунке 3.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 3 – Взаимодействие рекламного агентства и клиента [38, с. 69]

 

Таким образом, большинство рекламных агентств организуют работу следующим образом: все работы с конкретным заказчиком ведутся одним специалистом, чья деятельность координируется руководителем проекта.

Как результат, мы рассмотрели общую структуру рекламного агентства, которая является основой, но в отдельных случаях, например, при конкретной специализации рекламного агентства, может быть дополнено или, наоборот, сокращено количество отделов. Если обратиться к схеме, предложенной Рожковым И.Я. [38], то структура рекламного агентства может включать дополнительно, например отдел по связи со средствами распространения рекламы или отдел по связям с общественностью.

Помимо организации деятельности рекламного агентства, важным процессом управления является планирование. Далее, остановимся на вопросах стратегического планирования деятельности рекламного агентства.

Басовский Л.Е. определяет стратегическое планирование как предпринимаемые руководством действия и решения, которые ведут к разработке стратегий, предназначенных для достижения организацией своих целей. Процесс стратегического планирования – это инструмент принятия управленческих решений [16, с. 102].

С точки зрения Драчёвой Е. Л., стратегическое планирование представляет собой процесс разработки стратегии и основных методов их осуществления, в результате которого происходит регулярная корректировка решений, оформленных в виде планов, а также пересмотр систем мер по выполнению этих планов на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в деятельности предприятия [24, с. 65].

Отличительной чертой стратегического планирования является его гибкость, которая обусловливается гибкостью планов предприятия. На определённый заранее отрезок времени вырабатывается перспективная политика. Продолжительность данного отрезка времени во многом зависит от масштабов предприятия, от его размеров. Большое влияние на продолжительность планового периода оказывают функциональные сферы деятельности организации. Таким образом, следует говорить о предельном сроке планирования на каждом конкретном предприятии применительно к конкретным видам его деятельности [44, с. 140].

Стратегическое планирование реализуется последовательно и включает несколько этапов, которые представляют собой цикл. Как процесс, стратегическое планирование может быть выстроено в технологическую цепочку. На рисунке 4 представлен процесс стратегического планирования применительно к рекламному агентству.

 

 

 

 

Рисунок 4 – Процесс стратегического планирования рекламного агентства [44, с.147]

 

Первым этапом в стратегическом планировании является определение миссии предприятия, на её основе формулируются цели, достижение которых приведёт к нужному результату. Далее оценивается внешняя среда, выявляются сильные и слабые стороны организации, анализируются стратегические альтернативы и выбирается необходимая стратегия. Заключительные этапы планирования включают реализацию выбранной стратегии и её оценку. Рассматриваемый процесс является непрерывным. Остановимся кратко на каждой из перечисленных стадий.

Миссия предприятия – это определение перечня текущих и перспективных направлений деятельности предприятия, выделение приоритетов в стратегии, т.е. тех основополагающих принципов и норм ведения деятельности, которые будут определять образ организации в перспективе [25, с. 56].

Приведём несколько вариантов миссий рекламных агентств:

• рекламное агентство «Премиум Групп», г. Москва: «Мы ставим перед собой только две задачи: определить проблему и решить её. Клиент может рассчитывать на индивидуальный подход и подбор оптимального решения»;
• рекламное агентство «Смарт Вью» (Smart View), г. Москва: «Мы видим свою миссию в налаживании долгосрочных и доверительных отношений с участниками рекламного рынка, необходимых для достижения взаимного успеха и общей выгоды. Практичный взгляд на рекламу. Со всех сторон»;
• рекламное агентство «Рим», г. Екатеринбург: «Мы создаем эффективные рекламные решения, призванные способствовать развитию бизнеса наших клиентов. Мы не просто работаем – Мы занимаемся любимым делом!».

Особое значение миссии для деятельности предприятия и рекламного агентства, в частности, заключается в том, что она является основой для всех плановых решений предприятия, дальнейшего определения её целей и задач. Отметим, что формирование миссии присуще крупным агентствам полного цикла, рекламным холдингам и группам. Предпочтительным считается сочетание короткого лозунга, определяющего основное направление действий фирмы, с хорошо проработанным текстом миссии [37, с. 89].

Следующим этапом процесса стратегического планирования является постановка целей. Если миссия включает общие ориентиры, то цели выражают конкретное состояние организации, достижение которого является желательным в её настоящем и будущем. В соответствии с выбранными целями формируется стратегия и тактика развития предприятия, разрабатываются прогнозы и планы действий, происходит оценка результатов принятых решений и предпринятых действий.

Дорофеев В.Д. в своей книге «Менеджмент» описывает формулирование целей по направлениям: положение на рынке и клиентская ориентация; финансовые показатели организации; производство; научно-технический прогресс; потребность и благосостояние сотрудников; социальная сфера [24, с. 174]. Таким образом, пользуясь данным способом, можно формулировать цели относительно рекламной деятельности. Например, в направлении положения на рынке целью может быть ребрендинг; в направлении финансовых показателей целью может выступать увеличение объёмов продаж за счёт проведения рекламных кампаний; в социальном направлении целью может быть улучшение имиджа организации за счёт участия в конкурсах, рейтингах или занятия благотворительностью.

Следующим этапом в процессе стратегического планирования на предприятии является анализ внешней среды. Данный анализ представляет собой процесс, по средствам которого разработчики стратегического плана оценивают внешние по отношению к организации факторы. Данный процесс позволяет определить возможности и угрозы для предприятия по трём направлениям: изменения, которые воздействуют, могут воздействовать на стратегию; факторы, которые представляют угрозу для текущей стратегии; факторы, которые определяют новые возможности достижения целей предприятия. В рекламной практике при анализе и оценка внешней среды возможно также использовать: PEST и EFAS-анализ [33, с. 231].

Рассмотрим факторы, которые необходимо учитывать при анализе внешней среды. Во-первых, экономический фактор, так как текущее и прогнозируемое состояние экономики может иметь решающее значение для предприятия. Во-вторых, политический фактор, т.е. необходимо следить за нормативными документами местных муниципальных, региональных властей и федеральных органов власти и управления, определяющими политику по отношению к предприятию. В-третьих, областью постоянного внимания аналитиков должна быть рыночная среда. В-четвёртых, необходимо отслеживать деятельность конкурентов, анализировать их цели, оценивать стратегии. В-пятых, необходимо учитывать социальные факторы, к ним относятся преобладающие в обществе чувства по отношению к предпринимательству, защите интересов потребителей и другое [41, с. 58].

Проанализировав внешнюю и деловую обстановку, в которых функционирует предприятие, менеджерам необходимо провести анализ сильных и слабых сторон компании.

Для того, чтобы проанализировать сильные и слабые стороны организации, а также угрозы и возможности во внешней среде, используется метод SWOT-анализа. Применение этого метода позволяет установить связи между силой и слабостью организации, а также внешними угрозами и возможностями, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации. Этот метод помогает сбалансировать внутренние сильные и слабые стороны с теми благоприятными возможностями и факторами угрозы, с которыми придётся столкнуться предприятию[14, с. 135]. Данный анализ помогает определить не только возможности предприятия, но и все доступные преимущества перед конкурентами.

После того как руководство сопоставит внешние угрозы и возможности с внутренними силами и слабостями, оно определяет стратегию, которой будет следовать.

Процесс выбора стратегии состоит из этапов разработки, доработки и анализа или оценки выбранной стратегии. На первом этапе создаются стратегии, которые позволяют достичь поставленных целей. На этом этапе важно разработать большее число альтернативных стратегий. На втором этапе стратегии дорабатываются до уровня соответствия целям развития предприятия. Формируется общая стратегия. На третьем этапе анализируются альтернативы в рамках выбранной общей стратегии фирмы и оцениваются по степени пригодности для достижения её главных целей. Происходит наполнение общей стратегии агентства конкретным содержанием [13, с. 205].

Выбор стратегии осуществляется на основе интересов высшего руководства и анализа ключевых факторов, характеризующих состояние организации и внешней среды, с учётом портфеля продукции и сущности стратегических альтернатив.

Процедура оценки выбранной стратегии подчинена одной задаче – определить, приведёт ли выбранная стратегия к достижению организацией своих целей. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая её оценка проводится по следующим критериям: соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям делового окружения, рынка и конкурентных преимуществ; соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям организации, а также её увязки с другими стратегиями; приемлемость риска, заложенного в стратегии[14, с. 141].

После изучения стратегических альтернатив и выбора приемлемой стратегии руководство организации переходит к её реализации, т.е. формальному тактическому планированию.

Резюмируя можно сказать, что стратегическое планирование деятельности рекламного агентства имеет большое значение, так как оно неразрывно связано с общими целями и задачами агентства. От него зависит то, как рекламное агентство будет функционировать на рынке в долгосрочной перспективе.

 

1.3 Характеристика основных услуг, оказываемых рекламными агентствами

 

Рекламные услуги являются ключевым объектом взаимоотношений участников рекламного рынка. Они выступают в качестве товара, удовлетворяют потребности рекламодателя, являются объектом купли-продажи. Более того, рекламные услуги обладают всеми свойствами товара – имеют потребительскую стоимость, их производство сопровождается финансовыми, трудовыми, материальными затратами.

Под рекламной услугой понимают оплаченную рекламодателем или спонсором работу, включающую в себя организацию взаимодействия между участниками рекламного процесса, процесс приведения информации об объекте рекламы в вид рекламной, её распространения, контроль    реализации рекламной компании и определение её коммуникационного                  эффекта [15, с. 183].