Адаптация организационной структуры к стратегически изменениям

Когда компания только открывалась. Она считалась преемницей советской  металлобазы, по сути таковой и считалась. Однако с 2001 г запускается первое производство. В дальнейшем руководство  компании планирует модернизировать и осваивать более «чистое», сложное производство.

 

Культура организации

Культура организации  представляет собой набор наиболее важных предположений, принимаемых  членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. На культуру организации влияют следующие факторы: происхождение, вид собственности, технология, яркие события.

Результаты анализа  культуры на основе теории Ч. Хенди  представлена в прил.2.7 Анкета включает 15 групп из четырех альтернативных формулировок.

Общее число каждой формулировки:

- культура власти (1) –  17

- культура роли (2) –  42

- культура задачи (3) –  52

- культура личности (4) – 22.

Очевидно, что в данной организации преобладает культура задачи. Однако значительную долю в организации занимают культуры роли.

Культура задачи сориентирована на работу, и основное внимание уделяется  ее скорому завершению. Отдельные  личности находят, что для этой культуры (в Обществе) характерны высокая  степень автономии, оценка работы по результатам и легкие рабочие отношения в коллективе, причем обоюдное уважение основано на способностях, а не на возрасте или положении. В работе с партнерами организации необходима скорость реакции.

Культура роли проявляет  себя в функциональности структуры организации: разграничение участков работы в осуществлении деятельности организации (связь с покупателями - связь с поставщиками - доставка - бухгалтерский учет - контроль). Элементы этой культуры проявляются среднем уровне управления (менеджеры, инженеры).

Кадровый  срез

Ориентация  компании направлена на выращивание  специалистов внутри компании, удержание  и сплочение имеющегося коллектива.

Необходимо выделить то, что наибольший удельный вес  в структуре кадров предприятия  занимают рабочие, что соответствует специфике деятельности предприятия. В динамике наблюдается тенденция увеличения торгово-снабженческого персонала, хоть и незначительно. Данная динамика в сопоставлении с тенденциями экономического развития предприятия оценивается положительно, поскольку свидетельствует об активизации торговой деятельности компании.

Отметим следующий момент, оцениваемый как положительный: по результатам проведенного российского  рейтинга участвовавшие в нем  специалисты компании попали в «Золотой резерв», что говорит об их профессионализме, отличных навыков работы в своей сфере, и наличие таких специалистов, конечно же, повышает конкурентоспособность компании.

В компании наблюдается  рост производительности труда на 20%, однако это ниже темпов роста средней заработной платы, что говорит о нерациональном менеджменте персонала. Кроме того, наблюдается большая загруженность в двух «узловых» отделах документооборота: в бухгалтерском отделе и в отделе выдачи и учета рабочих документов (транспортные, накладные, счет-фактуры и пр.)

Исходя из анализа и оценки организации, можно  выделить ряд преимуществ и недостатков, имеющих место в организации (см. прил. 2.8).

Далее необходимо установить связи между выявленными сильными и слабыми сторонами организации, возможностями и угрозами внешней среды, составив матрицу SWOT.

Основные компоненты SWOT-матрицы были определены с помощью экспертного метода.

Матрица SWOT представлена  в табл. 2.2.

Таблица 2.2 – Матрица SWOT для ООО «СПК-Красноярск»

	Возможности 1.Промышленная направленность  края дает возможность роста  реализации металлопроката 2.Повышение спроса  на продукцию вследствие повышения  общего уровня жизни населения 3. Шансы на получение инвестиций при реструктуризации СПК	Угрозы 1. Сильная конкуренция вследствие появления большого числа трейдеров металлопроката и крупных компаний федерального уровня 2. Дефицит качественных  «рабочих» специальностей на  рынке труда 3. Потеря самостоятельности компании вследствие реструктуризации
Сильные стороны Наличие на складе широкого ассортиментного профиля плюс отлаженная логистика Высокий профессионализм менеджерского состава Сплоченность коллектива, дружественный климат в коллективе	Стратегия развития рынка Стратегия усиления позиции  на рынке              Стратегия расширение масштабов деятельности	Стратегия усиления позиций  на рынке и усиление имиджа организации Стратегия усиления позиций  на рынке через развитие персонала Конгламеративная диверсификация
Слабые стороны Большие непроизводственные расходы препятствуют вложениям в развитие Уменьшение деловой активности, - неэффективная политика управления Рекламная деятельность низкоэффективна, консервативна	Стратегия сокращения расходов и развитие клиентской базы Стратегия развития организации. Стратегия развития рынка  за счет увеличения числа рекламных  мероприятий	Стратегия снижения издержек Стратегия сохранения трудового потенциала Стратегия повышения конкурентоспособности, реклама

По результатам анализа стратегий (прил.2.9) очевидно, что компании необходимо держать стратегическое направление концентрированного роста: оптимальной стратегией по критерию максимального балла является стратегия развития рынка. Данное направление соответствует состоянию внешней среды и внутреннему потенциалу организации, и позволит минимизировать слабые стороны предприятия и угрозы внешней среды.

Реализация  стратегии позволит предприятию  достичь следующих целей: Упрочнение позиций на рынке, Охват рынка, Оптимизация финансового состояния.

2.3. Анализ стратегических изменений,  влияющих на организационную структуру ООО «СПК-Красноярск»

Структура организации  как каркас всех связей и отношений  в организации, должна соответствовать  требованиям организации; поддерживать, а не сдерживать осуществление коммуникаций, связй, функций, достижение целей организации, соответствие стратегии.

Анализ структуры будет  проводиться с точки зрения структурных  изменений. Из интервью с Директором (прил.2.10) было выяснено, что компания, в том числе, в связи со скорым вступлением России в ВТО поставила следующие стратегические задачи:

Из планов УК видно, что первым этапом для претворения  стратегии в жизнь, является объединение  компаний. То есть отношений ООО  «СПК-Красноярск» и ЗАО «УК-СПК». Составим таблицу для сравнения настоящих и будущих отношений:

Таблица 2.3 – Изменения в структуре  организации.

Отношения		Настоящая структура	Структура в планируемом объединении
Правовые аспекты	Собственник	УК-СПК	УК-СПК
	Форма	ООО	ЗАО, филиал
	Наличие подчиненных филиалов	Филиалы Восточного Дивизиона  принадлежат  ООО «СПК-Крсноярск»	Все филиалы принадлежат  УК-СПК
	Собственность (земля, ОС)	Принадлежат ООО «СПК-Красноярск»	Принадлежат УК-СПК
Финансы и имущество	Распоряжение прибылью	ООО «СПК-Красноярск», отчеты об использовании	УК-СПК; распределяется по филиалам, по рассмотрению запросов
	Бух. отчетность	В каждом подразделении (и  в ООО «СПК-Красноярск») своя бухгалтерия. В УК-СПК утверждается	Единая консолидированная  Бухгалтерия в Екатеринбурге. В филиалах – первичный учет и сбор документов.
	Центр ответственности	В каждом подразделении  сами осуществляют логистику склада. Сами ответственны за финансовые решения  и распределение прибыли	Центр ответственности  в Ук-СПК. Управление и УР из единого центра в Екатеринбурге. Вся ответственность также на УК
Структура	Структура Бухгалтерского отдела	Глав.Бухгалтер – Зам.Глав.Бухгалтер - Бухгалтера	Гл.Бухгалтер (в Екатеринбурге) – Ведущий бухгалтер - Бухгалтера
	Структура прочих отделов	4 уровня управления	Без изменений
Производство и продажии	Ассортимент	Формируется из того, что  направляет УК-СПК, из собственных договоров	Формируется по запросу  в УК, сырье напрямую с заводов.
	Цены	Устанавливается предельный интервал	Устанавливается предельный интервал
	Производство	Осуществляется на местном  уровне в соответствии с общим  планированием (УК-СПК)	Осуществляется на местном  уровне в соответствии с общим  планированием (УК-СПК)
Персонал	Наем	Трудовые договора –  с ООО «СПК-Красноярск», утверждаются в УК. Работников низкого уровня управления– на локальном уровне; утверждается в УК. Крупных специалистов и  руководителей – по согласованию с УК.	Трудовые договора –  с УК-СПК Работников низкого  уровня управления– на локальном  уровне; Крупных специалистов и  руководителей – по согласованию с УК.
	Адаптация	На локальном уровне	На локальном уровне
	Повышение квалификации, обучение	Специалистов – на локаьном уровне (совещания, планерки) Для руководителей более  высокого уровеня управления – семинары от УК	Специалисты могут посещать планерки и совещания, где от имени УК будут проходить разъяснения стратегических и ождаемых изменений. Семинары от УК
	Увольнение	В ООО «СПК-Красноярск» Высшее руководство  в ООО «СПК-Красноярск», а также  его филиалах - Директор по согласованию с УК.	В Красноярском филиале  – также; В других филиалах Восточного Дивизиона – Ведущих руководителей - УК

Как видно  из сравнительной таблицы, основные изменения для ООО «СПК-Красноярск»  в связи с новой стратегией связаны с центром ответственности: прерогатива многих управленческих решений по финансовым, земельным, имущественным вопросам перешло в УК. Наиболее значимым являются изменения в бухгалтерском отделе и ведении бухгалтерской отчетности..

Проведем  анализ планируемых изменений организационной  структуры с помощью поля сил К. Левина (рис. 2.3). Равновесием, на которое будет оказывать воздействие движущие и сдерживающие силы, будет организационная структура. Сдерживающие силы – это силы, сдерживающие изменения в орг.структуре и отношениях. Движущими силами являются силы, требующие изменения отношений в структуре.

Движущими силами являются:

• Вхождение в ВТО влечет за собой появление сильных конкурентов, но и новые рынки сбыта. Чтобы влиться в этот процесс, предприятю необходимо повышать качество выпускаемой продукции, укрепляя свою конкурентоспособность.
• Стратегия развития. Требует привлечения больших инвестиций. Иностранные инвесторы и банки выдвигают требования прозрачности бух. отчетности (что невозможно при современной структуре, так как у каждого подразделения своя бухгалтерия), а также под большие кредиты требуется крупный залоговый капитал.

Сдерживающие  силы:

• Социальные (со стороны сотрудников). Изменения в организационных отношениях потребует переоформления всех трудовых договоров персонала. Любое изменение, как правило, встречается с недоверием и неким сопротивлением людей.

Бухгалтерия теряет самостоятельность, а это может привести к следующим последствиям:

• Недовольство в связи с увольнением; страх за свое место;
• Недовольство глав. Бухгалтера, т.к. при изменении все указания будут идти сверху, а не изнутри; возникновение негативных неформальных групп
• Организационные. Смена формы (с ООО на ЗАО), реструктуризация огромной компании – юридически сложный процесс. Кроме того, необходимо подготовить большой объем документации (экономический, бухгалтерский учет, организационные документы, трудовые договора, соглашения) к передаче в УК-СПК; налаживание новой схемы движения документов

Кроме того, возникают  дополнительные формальности в финансовой сфере: для любого социального мероприятия (новогодние подарки, соц.программы для сотрудников, такие как оплата посещения бассейна, коллективных сплавов по Мане), технического развития, необходимо будет делать запрос на финансирование в УК-СПК.

Появление дублирующих  функций.

Таким образом, проанализировав сдерживающие и  движущие силы, мы видим, что объединение необходимо. Однако, сдерживающие силы остаются, и если их не учитывать и не смягчать, могут возникнуть серьезные проблемы и конфликтные ситуации, что негативно скажется на состоянии общей организации, временных и возможно финансовых потерях, а также на духовной целостности коллектива. Необходимо разработать проект адаптации организационной структуры, включающий мероприятия по сглаживанию возникающих сдерживающих факторов.

Вывод

Компания ООО «Сталепромышленная компания-Красноярск» относится  к Восточному дивизиону Управляющей компании. В результате планируемой реструктуризации ожидается, что форма собственности сменится на ЗАО, и политика управления будет полностью диктоваться «сверху» (этого ожидают сотрудники компании). Сейчас СПК имеет ряд филиалов в восточной (азиатской) части России. При рассмотрении Жизненного цикла организации сделан вывод о том, что компания является хорошо развитым патиентом. Однако на этой стадии предприятие находится давно, что следует рассматривать как застой в развитии организации.

В результате анализа SWOT выявлено, что компании необходимо держать стратегическое направление концентрированного роста: оптимальной стратегией является стратегия развития рынка. Данная стратегия соответствует состоянию внешней среды и внутреннему потенциалу организации, и позволит минимизировать слабые стороны предприятия и угрозы внешней среды. Реализация стратегии позволит предприятию достичь следующих целей: Упрочнение позиций на рынке, Охват рынка, Оптимизация финансового состояния.

В связи с общеэкономическими и политическими тенденциями (грядущее вступление России в ВТО, развитие рынка металлопроката), и намечаемой стратегии компании ЗАО УК «СПК», требующей объединения капитала и централизации центра ответственности, в красноярском подразделении несколько изменится организационная структура, структура управления и отношений с управляющей компанией, а именно: подразделение преобразуется в филиал, а, следовательно, бухгалтерия потеряет самостоятельность, документооборот будет проходить через Екатеринбург, управление и распоряжение финансами и имуществом перейдет также в вышестоящую компанию.

Проанализировав сдерживающие и движущие силы через  поле сил Левина, мы видим, что объединение  необходимо. Однако, сдерживающие силы остаются, и если их не учитывать и не смягчать, могут возникнуть серьезные проблемы и конфликтные ситуации, что негативно скажется на состоянии общей организации, временных и возможно финансовых потерях, а также на духовной целостности коллектива. Необходимо разработать проект адаптации организационной структуры, включающий мероприятия по сглаживанию возникающих сдерживающих факторов.