Анализ и совершенствование системы управления организацией

Организационная культура оказывает большое влияние на людей и организационные процессы. Она заставляет людей думать, действовать, поступать так, как она того требует. Например, если организация делает акцент на качестве продукции и качестве обслуживания, большое внимание будет уделяться удобствам клиентов, выполнению их требований и даже приказов. И, напротив, если компания акцентирует внимание на высокой производительности, борется за массовость выпуска, снижение цены и на этой основе - за максимальный охват рынка, то покупатели, которые, прежде всего, ценят сервис, часто будут проявлять недовольство. Организационная культура может влиять на все: от одежды рабочих и времени, которое можно потратить в разговорах перед началом собрания, до той скорости, с которой возможно продвижение по карьерной лестнице [6, C. 217].

Атрибуты организационной культуры предприятия:

1. Традиции и обычаи (собираться по праздникам), уровень сотрудничества работников. Так, в некоторых организациях, особенно в бюджетных учреждениях, есть традиция отмечать праздники совместно, с поездками и экскурсиями. Сюда также можно отнести кадровую политику, систему мотивации и вознаграждений. В России в нефтяных компаниях распространена практика найма работников не на общих основаниях, как говорят, «с улицы», а по закрытым каналам на основании рекомендаций, связей и т. п.
2. Ценности — это ценностные ориентации. Какое поведение сотрудников можно считать допустимым, как строятся отношения с коллегами и начальством — все это несет организационная культура. Утверждение «Клиент всегда прав», принимаемое за правило при работе с партнерами, влияет на качество обслуживания. Это отношение ощущается всеми нами при очередных покупках, осуществляемых в магазинах.
3. Стили руководства: авторитарный и демократический.
4. Символика — через нее осуществляется передача ценностей компании широкому кругу лиц. Сюда относятся фирменный стиль, логотип, торговый знак, слоган (девиз), цветовое решение в рекламе.
5. Деловой этикет. Многие компании обязывают придерживаться сотрудников определенного стиля одежды. График работы, а также его соблюдение индивидуальны для каждой организации.

Организационная культура компании ОАО «Улан-Удэнский авиационный завод» основывается на главной цели: создании благоприятного, доброжелательного профессионального климата в коллективе. Она построена на принципах максимального саморазвития каждого члена коллектива и участия в зависимости от компетентности и осведомленности всех членов организации в общих для них делах.

Как и любая организация, предприятие не застрахована от трудовых споров и конфликтов. При этом руководство ориентируется на универсальный алгоритм поведения в конфликтной ситуации:

1. Выявление объективных противоречий, оценка деловой зоны;

2. Определение организационно-трудовых и административно-управленческих (в т. ч. скрытых) причин конфликта;

3. Повышение уровня информированности участников конфликта;

4. Оценка приоритетов содержательных и процедурных вопросов, на которых необходимо сосредоточить основные усилия для поиска приемлемого для участников решения;

5. Использование цивилизованных подходов к разрешению конфликта;

6. Сокращение времени протекания конфликта, недопущение нанесения сторонами конфликта материального и нравственного ущерба [9, C. 56].

На предприятии используется демократический стиль руководства: руководитель децентрализует свою власть. Он консультируется с подчиненными, которые также принимают участие в выработке решения. Подчиненные получают достаточно информации, чтобы иметь представление о перспективах своей работы. Инициатива с их стороны всячески стимулируется. Руководитель вводит элементы коллективного самоуправления.

Также наблюдается высокая удовлетворенность взаимоотношениями внутри коллектива. Кроме того, все работающие в подразделении сотрудники уверены в том, что при необходимости те, кто работают рядом, всегда придут на помощь. И соответственно работники в основном удовлетворены взаимоотношениями с непосредственным руководством.

Количество работников постоянно растет, растут заработные платы, наблюдается минимальная текучесть кадров, выбрана оптимальная поощрительно - премиальная система, положительный социальный настрой работников. Руководство предприятия поощряет и одобряет обучение работников, повышение квалификации. В организации в основном молодые, подающие надежду специалисты. Вкупе с тем, что в организации очень маленькая текучесть кадров и поощрение обучения, набор молодых специалистов создает серьезную базу для усиления позиций организации.

В связи со всем вышесказанным, можно сделать вывод, что предприятие ОАО «Улан-Удэнский Авиационный Завод»- активно растущее и развивающееся предприятие с высоким уровнем культурной организации.

Вполне вероятно, что руководство завода стремится создать предприятие высочайшего уровня, с современнейшими методами управления, производства и организации персонала. Пока что, предприятие берет пример и опыт других организаций, но вполне вероятно, что в будущем, завод сможет стать самым выдающимся производственным объектом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Совершенствование системы управления организацией ОАО «Улан-Удэнский Авиационный Завод»

 

3.1 Пути совершенствования системы управления ОАО «Улан-Удэнский Авиационный Завод»

 

На данном предприятии активно ведется набор молодых перспективных выдающихся специалистов. В таких специалистов активно вкладывают деньги, поощряют их обучение. Да, это все, безусловно, хорошо. Но на данном предприятии не предусмотрена политика в отношении работников, уходящих на пенсию. Во многих развитых странах, если человек выходит на пенсию, то его к этому готовят. За 5 - 6 лет до выхода на пенсию работнику дают стажера, который всему учится у этого более опытного работника. И даже после ухода на пенсию, работник при желании всегда может прийти на фирму поработать, или просто провести время в дружеской беседе. Тогда работник чувствует себя нужным организации и обществу даже после ухода на пенсию. Вот такую систему и нужно ввести на данном предприятии. Тогда каждый работник будет знать, что предприятие позаботится о нем. Профессионал будет передавать свой опыт новичку в рекордно короткие сроки, а мотивация персонала будет только увеличиваться. Люди во многом перестанут бояться старости. Конкретно можно вводить различные социальные программы для работников, готовящихся уходить на пенсию. Помимо стандартного соцпакета, можно предусмотреть премии за выслугу лет, за качество работы, которое выполнял человек, за его заслуги перед предприятием. Это позволит создать штаб людей, которые покинут предприятие, но всегда будут готовы прийти ему на помощь в сложный период времени.

Далее необходимо качественно улучшить условия труда людей. Сделать помещения зимой более теплыми, а летом прохладными, хорошо освещенными и вентилируемыми. Нужно показать людям, что руководство действительно о них заботится. Тогда люди не будут пытаться отлынивать от работы, а будут исполнять ее качественно, и с удовольствием. Возможно, стоит ввести полноценный и строгий график уборки помещений. Если улучшение отопления может быть связано с серьезными финансовыми затратами, которые можно не покрыть в будущем, то обеспечит чистоту и аккуратность на заводе руководство просто обязано.

И в третьих - система карьерного роста. Человеку очень тяжело будет работать с осознанием того, что, как ни будет он стараться, не сможет продвинуться по карьерной лестнице. Необходимо создать реальную систему карьерного роста, и на конкретных примерах показывать работникам, что даже самый простой служащий может стать руководителем фирмы при наличии у него необходимых навыков, умений и интеллекта. Когда работнику есть куда стремиться, он будет работать не покладая рук, идя к своей цели. Если же цели нет, то человек не видит смысла развиваться, останавливается в развитии. Естественно, это приводит и к снижению качества работы такого работника. Но, как только мы создадим хорошую систему карьерного роста, на предприятии появится положительный дух соперничества, люди станут работать с большим энтузиазмом, более качественно. Карьерную лестницу надо создавать профессионально и с четкой классификацией ступеней. Очень важно решать вопрос того, кто именно будет заниматься продвижением работников наверх, при их заслугах. Ведь, как известно, если организации нуждается в новых кадрах или требует обновления текущих, она должна проводить поиск в первую очередь внутри. Возможно, высшему руководству следует модернизировать службу управления персоналом, добавить ей новые функции и задачи. Работники, зная об этом, захотят произвести впечатление на людей, которые будут заниматься анализом кадров. Впечатление должно будет производиться качеством и быстротой выполняемой работы.

Если еще раз рассмотреть организационную структуру ОАО «Улан-Удэнский Авиационный Завод», то можно увидеть, что практически отделы между собой не взаимосвязаны, каждый отдел существует как бы сам по себе. Таким образом, получается, что при данной схеме управления конечный результат отходит на второстепенный план, в силу того, что каждая служба работает не на его получение, а на исполнение своих «механических» обязанностей.

Для такого крупного предприятия, как ОАО «Улан-Удэнский Авиационный Завод», важно четко определенные и поставленные на исполнение цели и задачи, поскольку именно хорошо поставленная цель будет влиять на эффективность функционирования предприятия. Это относится к заводу в целом, однако, без успешной деятельности всех его подразделений общей цели не достичь. Поэтому необходимо, чтобы каждое подразделение предприятия поставило для себя определенную цель, которая в совокупности с другими поможет добиться общей цели. Для достижения целей предприятия каждое подразделение выполняет соответствующие задачи, соответственно задачи также оказывают не малую роль на внутреннюю структуру предприятия. Для того чтобы завод мог достичь поставленных целей, в системе управления, а именно в организационной структуре, необходимо, чтобы отдел маркетинга, директор по производству, технический директор и директор по качеству были взаимосвязаны между собой. На мой взгляд, именно эти подразделения играют важную роль при решении различных задач на предприятии, таких как, сбыт производство, качество и другие.

Таким образом, ввод в использование новых организационно - производственных методов позволит нам с большей эффективностью мотивировать и стимулировать работников, что, в конечном счете, приведет к увеличению прибыли фирмы. Вполне вероятно, что руководство завода стремится создать предприятие высочайшего уровня, с современнейшими методами управления, производства и организации персонала. Пока что, предприятие берет пример и опыт других организаций, но вполне вероятно, что в будущем, завод сможет стать самым выдающимся производственным объектом.

 

 3.2 Оценки эффективности предложенных мероприятий

 

Теперь необходимо посчитать экономическую эффективность.

Экономический эффект - разность между результатами деятельности хозяйствующего субъекта и произведенными для их получения затратами на изменения условий деятельности. Расчет производится путем сравнивания затрат с экономическим эффектом, как денежным выражением результата, рассчитанного путем прогнозирования, по формуле:  

Эффективность (Э) = ∆П – ∆К

Где,

• ∆П - годовая экономия либо результаты, которые достигаются в результате конкретной деятельности;

• ∆К - затраты на конкретную деятельность, для которой подсчитывается экономический эффект.

            Рассчитаем общие капиталовложения на инвестирование проекта реализации стратегии (таблица 2):

Таблица 2. Общие затраты на инвестирование проекта.

Наименование затрат	Затраты в год/руб.
Затраты на введение системы карьерного роста	50 000
Затраты на рекламной компании	300 000
Затраты на социальные программы для работников, готовящихся уходить на пенсию	1 000 000
Затраты на улучшение условия труда людей	500 000
Итого:	1 850 000

 

             Таким образом, как видно из таблицы 2, общие затраты на реализацию стратегий составят 1 850 000 руб. (∆К).

Проведем расчет планируемой чистой прибыли от предложенных мероприятий.

Внедрение предложенных мероприятий приведет к тому, что:

1. Введение системы карьерного роста и программ для работников, готовящихся уходить на пенсию, позволит получить такие нефинансовые результаты, как укрепление организационной культуры на предприятии, улучшение социально-психологического климата в коллективе, повысят авторитет руководства предприятия.

2. от проведения рекламной кампании фирма рассчитывает на увеличение количества потенциальных покупателей на 20% и повышение объема продаж на 15%.

3.  от проведения мероприятий по улучшению условий труда ожидается увеличение производительности труда 15% и рост объема продаж до 15%.

Таким образом, от предложенных мероприятий компания рассчитывает на рост объема чистой прибыли на 20%. 
∆П = прибыль 2012 года*20% = 2.882.159 тыс. руб.* 20% = 3.458.590 тыс. руб. 
В результате, выручка от реализации мероприятий составит:  
планируемый доход компании – доход за 2012 год =3.458.590 тыс. руб. –2.882.159тыс. руб. = 576.431 тыс. руб./год.

Таким образом, годовой экономический эффект от предлагаемых мероприятий составляет: Э = ∆П – ∆К = 576.431 – 1.850 = 574.581 тыс. руб.   Экономический эффект составляет 574.581 тыс.руб., и это подтверждает высокую эффективность проекта, и обосновывают необходимость его практической реализации.

 

        

  ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Проведя анализ системы управления структуры предприятия ОАО «Улан-Удэнский Авиационный Завод», можно сделать следующие выводы: на основе основных технико-экономических показателей можно сделать вывод о том, что предприятие активно растущее и развивающееся. Количество работников постоянно растет, растут заработные платы, наблюдается минимальная текучесть кадров, выбрана оптимальная поощрительно - премиальная система, положительный социальный настрой работников. Руководство предприятия поощряет и одобряет обучение работников, повышение квалификации. В организации в основном молодые, подающие надежду специалисты. Вкупе с тем, что в организации очень маленькая текучесть кадров и поощрение обучения, набор молодых специалистов создает серьезную базу для усиления позиций организации.