Анализ организационной структуры управления ОАО «Универсам»

 

Показатели  для оценки эффективности организационной структуры делят на 3 группы.  1. Показатели, выражающие конечные результаты деятельности организации, в том числе увеличение объёма производства и прибыли, снижение себестоимости, повышение рентабельности, экономия капитальных вложений.  2. Показатели, характеризующие организацию процесса управления, в том числе производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность и надёжность.  2.1.Производительность, может быть определена как: количество произведённой продукции в расчёте на одного работника аппарата управления; отношение темпа роста выработки продукции на одного работника аппарата управления к темпу роста выработки на одного работника промышленно-производственного персонала.  2.2. Экономичность как затраты на функционирование аппарата управления.  Может оцениваться следующими показателями: доля затрат на содержание аппарата управления в стоимости реализованной продукции; изменение суммы прибыли, приходящейся на одного работника управленческого персонала; доля управленческих работников в общей численности промышленно-производственного персонала; коэффициент эффективности организационной структуры управления (Кэ), который определяют по формуле:               Кэ=Рп/Зу,                                                             (1)                                                где, Рп – конечный результат, полученный от функционирования оргструктуры управления;Зу – затраты на управление (фонд заработной платы, расходы на содержание помещений, приобретение и ремонт средств оргтехники, приём  и передачу управленческой информации[10];  эффективность труда аппарата управления, которую рассчитывают по формуле:      Пауп = В/Чауп ,                                                         (2)  где, В – объем реализованной  продукции в стоимостном выражении;  Чауп – численность аппарата управления.  2.3. гибкость, которая характеризует свойство органов аппарата управления изменять в соответствии с возникающими задачами свои роли в процессе принятия решений. Оценивается в баллах с помощью метода экспертных оценок.  2.4.надёжность, которая характеризуется безотказным функционированием аппарата управления и определяется с помощью коэффициента надёжности:                                       Кнад = 1 – Кн / Кобщ ,                                                    (3)                                    где Кн – количество нереализованных  решений; Кобщ – общее количество  решений, принятых в подразделении  или организации в целом.  3. Показатели, характеризующие рациональность организационной структуры и её технико-организационный уровень:  3.1.коэффициент звенности определяют по формуле:       Кзв = Пзв ф / Пзв о ,                                                      (4)  где Пзв ф – количество  звеньев существующей оргструктуры;  Пзв о - оптимальное количество звеньев оргструктуры.  3.2. коэффициент дублирования функций определяют по формуле:                                              Кд = Коз / Кн ,                                                        (5) где Коз – количество работ, закреплённых за несколькими подразделениями;  Кн - нормативное количество работ.  3.3. степень централизации функций определяют по формуле:                                                 Кц = Рфц / Рф ,                                                        (6)  где Рфц – количество  принятых решений при выполнении  данной функции на верхних  уровнях управления;Рф – общее  число принятых решений на  всех уровнях управления.  3.4. коэффициент эффективности использования информации:                                             Кэи = Д эисп / Д вход ,                                              (7) где Дэисп – количество случаев эффективного использования документа;  Д вход – информация на входе функции согласования.  3.5. коэффициент уровня управляемости (Ку):                                     Ку=Уф/Ун,                                                             (8) где Уф-фактическая норма управляемости, Ун-нормативная норма управляемости Если при оценке эффективности были получены данные ниже ожидаемых либо ниже уровня аналогичных показателей у конкурентов, то следует провести корректировку составленного организационного проекта. 1.6Корректировка организационных  структур                В большинстве случаев решения  о преобразовании структур принимаются  высшими руководителями организации  как часть их основных обязанностей, в том числе корректировка  нового проекта системы управления. Причины:               а)неудовлетворительное функционирование предприятия. Неудачи в попытке снижения роста издержек, повышения производительности, расширения всё сужающихся внешних рынков или в привлечении новых финансовых ресурсов. Обычно, предпринимаются очередные изменения в составе и уровне квалификации работающих, разработка специальных программ[24].              б)перегрузка высшего руководства. Если меры по изменению методов и процедур управления, не приводят к положительному эффекту, то отличным средством решения этой задачи становится, корректировки и уточнения в формах организации и полномочиях.              в)разногласия по организационным вопросам. Каждый опытный руководитель знает, что стабильность в организационной структуре предприятия существует внутренняя гармония. Когда возникают глубокие и устойчивые разногласия по поводу новой организационной структуры, единственным выходом является более тщательное изучение структуры, с помощью привлечения высококвалифицированных экспертов, если позволяют финансовые возможности.               Как показывает опыт, процесс  внесения коррективов в преобразованную  организационную структуру управления  должен предусматривать:                1.систематический анализ функционирования организации её среды с целью выявления проблемных зон. Анализ может базироваться на сравнении показателей фирмы до и после оргпроектирования.              2.сиагностика плана совершенствования внедрённой организационной структуры.              3.нахождение причины неправильного функционирования и разработка альтернативных вариантов. 4. последовательную реализацию планируемых перемен.             5. парантию того, что программа нововведений содержит максимально конкретные и корректные предложения по изменению в сравнении с предыдущим проектированием.            Если это будет учтено, то показатели  фирмы улучшатся, если нет—появится  необходимость в очередной корректировке  организационной структуры.     2Проектирование организационной  структуры управления на предприятии  ОАО «Универсам» 2.1ОАО «Универсам» торговое  предприятие. Общие сведения.              Торговля является важнейшей  отраслью экономики страны, состояние  и эффективность функционирования  которой непосредственно влияют  на уровень жизни населения. Значительные  перемены в экономической и  политической жизни страны последних  лет повлекли за собой существенные  изменения в характере и условиях  функционирования всех отраслей  народного хозяйства, в том числе  и в розничной торговле[11]. Розничная торговля конца XX – начала XXI в. – это сложный многоуровневый и предельно консервативный бизнес. В настоящее время розничная торговля РФ претерпевает кардинальные изменения. Эти изменения связаны, прежде всего, с резким сокращением неорганизованной торговли, стремительным и масштабным развитием Российских розничных сетей, возникновением острой конкуренции между крупными отечественными и глобальными международными розничными сетями на основе скорости обслуживания, увеличения разнообразия товаров, культуры обслуживания, удобства для покупателей[25].  В соответствии со  статьей 492 ГК РФ под розничной  торговлей понимается предпринимательская  деятельность по продаже товаров  в розницу, в ходе которой продавец  передает покупателю товар для  личного, семейного, домашнего или  иного использования, не связанного  с предпринимательской деятельностью.   Полное фирменное наименование Общества: Открытое акционерное общество «Универсам». Сокращенное фирменное наименование Общества: ОАО «Универсам». Место нахождения Общества: 630099, Российская Федерация, Новосибирская область, город Новосибирск, улица Ленина, 10. ОАО «Универсам» открыл свои двери перед покупателями в 23.12.1974 г. В ОАО «Универсам» реализуются товары из отделов: гастрономия, бакалея, молоко и молочные продукты, хлеб и хлебобулочные изделия, морепродукты, полуфабрикаты мясные, напитки безалкогольные и спиртные, табачные изделия, работают кулинарный отдел[27]. Основные параметры организации:  общая площадь-3083 м2; торговая площадь-1210 м2; количество работников—230 человек.     Режим работы с 8.00 до 24.00, ежедневно. Основная цель деятельности: извлечение прибыли[19]. Любое предприятие, занимающееся продажей товаров, преследует именно эту цель. В данном случае цель может быть достигнута за счёт правильной организации основных торговых и технологических процессов, представленных на Рисунке 2.

Рисунок 2-Организация торгового и технологического процессов в магазине

Основная задача деятельности предприятия—обеспечить покупателей товарами первой необходимости, повышение качества обслуживания покупателей для удовлетворения первичных потребностей путем продажи товаров народного потребления.  
Девиз работы «Универсам» – «Экономия времени, вежливость, высокое качество товара».

Трудовая и творческая активность работников универсама постоянно направлена на повышение культуры обслуживания населения, более полное удовлетворение покупательского спроса. Красочно и удобно оформленная система информации позволяет покупателям быстро ориентироваться в большой массе товаров, размещенных в торговом зале. Чтобы покупатели имели возможность узнать вкус новых продуктов и напитков, в универсаме ежедневно проходят презентации, на которых разные фирмы рекламируют свою продукцию.

Общество осуществляет следующие виды деятельности:

• организация и осуществление оптово-розничных торговых операций с товарами народного потребления, включая их продажу;
• организация платных охраняемых автостоянок;
• организация деятельности  розничных магазинов;

коммерческая, инвестиционная, внешнеэкономическая деятельность;

• оказание информационных, сервисных, снабженческих, транспортных и консультационных услуг;
• организация и проведение конференций, симпозиумов;
• иные виды деятельности, не запрещенные законодательством Российской Федерации.

  Чтобы  добиться поставленной цели необходимо активно развивать отдел маркетинга, привлекая потенциальных покупателей проведением акций, расширением ассортимента, использование рекламы внутри магазина, оказанием дополнительных, в том числе консультационных услуг и применение других методов.

Продукция имеет ряд  преимущество, а именно: оптимальное соотношение цены и качества; однородность товаров как фактор стабильности; презентабельный внешний вид товаров. 
Универсам привлекает внимание покупателей с невысоким уровнем дохода, так и со средним достатком, что обеспечивает стабильный  уровень посетителей, следствием чего является стабильность и развитие организации. Развитие идёт, в основном, за счёт роста рынка, не по причине конкуренции. Чтобы усилить конкурентоспособность, по моему мнению, на предприятии данного типа следует применять методы стимулирования, направленные на покупателей, например, не количественное увеличение ассортимента, а качественное (расширение ассортимента), включение в продажу новинок, проведение их презентаций (дегустация, яркие вывески и другое), создание собственных торговых марок и введение дополнительных услуг.

Общество создано на неограниченный срок деятельности, имеет права юридического лица с момента государственной регистрации. Открытое акционерное общество имеет Учредительный Устав 01.07.2010г. Организация имеет право в установленном порядке открывать расчетный, валютный и другие банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами. Общество осуществляет владение, пользование и распоряжение своим имуществом в соответствии с целями своей деятельности и назначением имущества. Открытое акционерное общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Оно не отвечает по обязательствам своих акционеров. Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на его место нахождения. ОАО «Универсам» вправе иметь штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства визуальной идентификации. Акционеры не отвечают по обязательствам Общества и несут риск убытков в пределах стоимости принадлежащих им акций. ОАО «Универсам» самостоятельно планирует свою производственно-хозяйственную деятельность.  

Согласно Уставу, органы управления Общества:

• общее собрание акционеров—высший орган управления;
• совет директоров;
• единоличный исполнительный орган – генеральный директор.

Органом контроля за финансово-хозяйственной деятельностью Общества является Ревизионная комиссия.

Совет директоров, Генеральный директор и Ревизионная комиссия избираются общим собранием акционеров.

Общество обязано ежегодно проводить годовое Общее собрание акционеров, рассматривать вопросы об избрании Совета директоров, Ревизионной комиссии, утверждении лица на должность аудитора Общества, утверждении годовых отчетов, годовой бухгалтерской отчетности, о распределении прибыли. Голосование на Общем собрании акционеров осуществляется по принципу «одна голосующая акция Общества - один голос».

Штатное расписание управляющего  персонала приведено в Приложении В.

 В организационной структуре управления линейные связи обеспечивают единство целей, а функциональные—специализацию управленческой деятельности, что позволяет решать сложные многоцелевые задачи оперативно и качественно.

Состав структуры управления:

- административно-управленческий  персонал;

- специалисты и служащие;

- торгово-оперативный персонал;

- вспомогательный персонал.

Организационная структура предприятия разработана с учетом характера выполняемых работ, а также численного и квалифицированного состава работников. В положениях о структурных подразделениях закреплены основные функции,  права и ответственность.

Организационная структура управления ОАО «Универсам»  представлена в Приложении А.

При такой структуре управления всю полноту власти берёт на себя линейный руководитель, возглавляющий коллектив, а именно Генеральный директор. Единоличный исполнительный орган подотчетен Совету директоров Общества и Общему собранию акционеров. Срок полномочий Генерального директора – 3 года. К его компетенции относятся все вопросы руководства текущей деятельностью Общества, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции Общего собрания акционеров и Совета директоров Общества. Генеральный Директор  организует выполнение решений Общего собрания акционеров и Совета директоров Общества. Он без доверенности действует от имени Общества, в том числе представляет его интересы, совершает сделки от имени Общества, утверждает штаты, издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками Общества, несет ответственность за организацию, состояние и достоверность бухгалтерского учета. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений.

Первый заместитель генерального директора—правая рука генерального директора.  Обязанности: составление плана работы для подчинённых, организация работы по плану, проведение собраний для подчинённых, участие в проведении договоров с поставщиками, контроль соблюдения правил торговли,  рассматривание жалоб покупателей, информирование генерального директора о недостатках в работе предприятия, соблюдение норм по охране труда, изучение деятельности конкурентов, зарубежного и отечественного опыта[15].

Первый заместитель генерального директора  руководит коллективом, состоящим из заместителя директора по коммерческим вопросам, заместителя директора по управлению персоналом, заместителя директора по финансам и экономике.

Генеральному директору непосредственно подчиняется первый заместитель, заместитель директора по общим вопросам, заместитель директора по правовым вопросам, главный инженер и главный бухгалтер.

Заместитель директора по коммерческим вопросам руководит финансово-хозяйственной деятельностью предприятия, следит за своевременным материально-техническим обеспечением, создает безопасные условия труда для рабочих и служащих.

Заместитель директора по управлению персоналом выполняет следующие функции: руководит работой по формированию кадровой политики[2], обеспечивает формирование кадрового резерва, совершенствует технологии управления персоналом[12], своевременно составляет и предоставляет отчётную информацию.

Заместитель директора по экономике и финансам ответственный за движение финансовых ресурсов, разработку финансовой стратегии, осуществляет инвестиционную политику, контролирует выполнение финансового плана и бюджета, консультирует Генерального директора по актуальным вопросам.

Заместитель директора по общим вопросам отвечает за административно-хозяйственную деятельность предприятия, обеспечивает условия безопасности на рабочих местах своевременное и качественное выполнение разгрузочно-погрузочных работ надлежащее состояние прилегающей территории.

Заместитель директора по правовым вопросам отвечает за соответствие всех видов деятельности предприятия основным нормативно-правовым документам Российской Федерации и субъектов РФ, Уставу ОАО, осуществляет политику по эксплуатации собственности согласно правовым законам, руководит отделом, занимающимся продажей товаров в кредит, предоставлением консультационных услуг покупателям.

Главный инженер—самостоятельное структурное подразделение.  
Главный инженер осуществляет руководство разработкой мероприятий по модернизации предприятия;  
организация разработки и реализации планов внедрения новой техники; 
координация работы по вопросам аттестации и рационализации рабочих мест; обеспечение повышения эффективности производительности труда, сокращения издержек, высокого качества и конкурентоспособности продукции; составление заявок на приобретение оборудования на условиях лизинга; руководство деятельностью технических служб предприятия.  
          Преимуществом данной структуры является  четкая и глубокая подготовка решений и планов; возможность привлечения консультантов и экспертов. Недостатком является отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном  уровне между функциональными отделами и их руководителями; недостаточно чёткая ответственность, так как специалист, подготовивший решение, как правило, в его реализации не участвует;  тенденция к централизации.

Следует отметить, что для данного предприятия, в силу определённых его особенностей (род деятельности, размер), такая структура является приемлемой и обеспечивающей эффективную работу предприятия.

Выделение в структуре управления отделов, служб способствует  гибкому управлению, усилению эффективности работы предприятия, оперативному выполнению функций.

Выполняя свои прямые функциональные обязательства, должностные лица, отделы и службы взаимодействуют между собой. Эти взаимодействия можно представить в форме матрицы функциональных взаимосвязей, представленной в приложении Б.

 

2.2Организационное проектирование

 

Схема организационной структуры должна строиться с соблюдением строгих требований, к числу которых относится оптимальность; расчет взаимодействия между структурами таким образом, чтобы время, затраченное на принятие решения, было минимальным; система должна быть фундаментом предприятия, от чего напрямую зависит успешность деятельности; структура должна быть  такова, чтобы затраты были низкие, а эффект—высоким; оргструктура должна быть устойчивой к внешнему разрушающему воздействию.