Анализ текучести кадров на предприятии и пути ее сокращения

      Должны  ли принципы обучения, развития  и увольнения быть едиными  для всех сотрудников компании?

      Целесообразно  разделить сотрудников на три  группы  (в каждом функциональном  подразделении компании):

1. Ядро  лучших, самых талантливых и инициативных сотрудников, которые будут проводить стратегическую линию компании, формировать примеры, работать на самых ответственных участках.
2. Группа обеспечения и поддержки.
3. Группа исполнителей.

     Почему такая  практика считается успешной? История  показывает, что успех всех армий  мира до XXвека зависел от сочетания тяжелой, средней и легкой конницы. Подготовка тяжелой конницы стоила дорого, и поэтому она была не многочисленна. Легкая конница – легкость набора, сегодня набрал – завтра  в бой.  Легко и уволить. Так и среди сотрудников необходимо поддерживать определенный баланс. Если сильные не будут везде успевать, наступление фирмы на рынке провалится. Закрыть все щели должна “легкая конница” – это лучше иметь хоть какого-то специалиста, чем оставить участок не прикрытым. А если внутрифирменное обучение будет для всех, но поверхностным, конкуренты подавят компанию “тяжелой конницей”.

      Имея три  группы, компания может быстро  отреагировать на изменения   внешней среды численностью персонала  и перестановкой кадров. В трудные  для фирмы времена или в  период организационной перестройки  сокращение “легковооруженных” бойцов осуществляется практически безболезненно.“Средневооруженных”, для которых характерно хорошее сочетание цена – качество, можно переместить в другой отдел, обеспечив тем самым стабильность. О лучших бойцах забота начальства должна быть максимальной. Если сменяемость сотрудников первой группы происходит так же часто, как третьей, это сигнал опасности. В Большинстве случаев начинают увеличиваться затраты и прямые финансовые потери.

      Существует  ли оптимальное соотношение набираемых  извне менеджеров и руководителей,  взращенных компанией?

      Лучшее  решение в данном случае  -  конкурс, в котором принимают  участие кандидаты, а продвижение  по службе и внешние соискатели. Эффективно в рамках такого  конкурса применять метод ассесмент-центра.  Для заимствования передового  опыта, методов и идей можно  опрашивать новичков по всем  интересующим темам, предложить  им сравнить положительные и  отрицательные стороны нынешнего  и предшествующего мест работы. При планировании карьеры сотрудников  следует помнить, что выслуга  лет и высокая квалификация  специалиста являются условиями  необходимыми, но не достаточными  для назначения на руководящую  должность. Сотрудник может подняться  выше своего уровня компетентности.  Если специалисты на своем  рабочем месте получают признание  и должное вознаграждение, нет  причин опасаться ухудшения климата  в коллективе из-за того, что  большой процент менеджеров среднего  и высшего звена приходит со  стороны.

      Где та  граница, которая отделяет регенерацию  сил, приток свежей крови в  организацию от ее вымывания?  Общеизвестны отрицательные стороны  продолжительной высокой текучести  – упущенная прибыль из-за  медленного вхождения в курс  дела новичков, низкий уровень  организационной культуры, отсутствие  лояльности сотрудников, как правило,  невысокая квалификация и слабая  мотивация.  И как результат  – падение эффективности работы. Менеджеры при принятии решений  отдают предпочтение краткосрочной  выгоде, часто решая свои проблемы  за счет фирмы.

     Так ли страшная  высокая текучесть кадров, если  желающие работать выстраиваются  в очередь?

      При анализе  сменяемости кадров, и важно   оценить какие сотрудники уходят, а какие остаются в организации,  совпадает ли тенденция и изменения  качества персонала со стратегическими  установками, определенными руководством. Без этой оценки невозможно  понять, является ли существующий  уровень сменяемости положительными  или отрицательными явлением. Если  уходят именно те кадры, от  которых необходимо избавиться, значит, организация находится на  верном пути. Если же она теряет  лучших бойцов, то вопрос текучести  необходимо вынести на повестку  дня. Не обнадеживает и ситуация, когда сменяемость и ротация  (большая    или   меленькая)     не    способствуют     улучшению      качества      работы.  Важной    характеристикой  привлекательности фирмы служит  уровень конкурса на получение  в ней работы.  Как учил Конфуций,“хорошее правление – когда довольны те, кто рядом, и приходят те, кто далеко”. Но полезно также следить за карьеройушедших сотрудников и интересоваться у специалистов их котировкой на рынке труда.  Например,  если сотрудник нарасхват, возможно, организация стала трамплином, кузницей кадров для других предприятий. Значит, имеются упущения в планировании карьеры и необходимо сделать профессиональную подготовку кадров более быстрой и менее дорогостоящей. Насторожить должен и низкий спрос на своих работников. Это может быть симптомом отставания фирмы либо  негативных процессов, происходящих в отрасли.

      Декларируя  принцип частичной занятости,  некоторые компании практикуют  найм сотрудников на проект. Есть  ли польза от таких “фигаро”? Существуют агентства, специализирующиеся на подборе сотрудников для временной работы или выполнения определенного объема работ. Не стоит бояться низкой квалификации – она как раз очень высокая. Как правило, на объем нанимают людей, отличающихся нестандартным мышлением и высокой степенью ориентации на задачу. Плюсы для фирмы: очень свежая кровь и отсутствие проблем, связанных с характерными особенностями лидера. Когда определено, что делать, и в общих чертах намечен план, лидеру бывает неинтересно увязать в технических деталях, он стремится дальше, генерирует новые идеи.  Такой склад натуры менеджера среднего звена может привести к конфликту с начальством. В случае частичной занятости работу прекрасно доведут до конца постоянные сотрудники, что, кстати, может дешевле обойтись.

       Как  обеспечить бесперебойность работы, избежать проблем, связанных с  неожиданным уходом сотрудников?  Можно рассчитывать, а можно и  в буквальном смысле слова  рассчитать, сколько человек проработает.  Причем с определенной долей  вероятности.    Ещё в процессе  переговоров  и собеседований  изучают даты приема и увольнения  в трудовой книжке кандидата.  Полезно обработать их на компьютере  и получить результат в графическом  виде. Сразу становится очевидной  степень лояльности кандидата  к предыдущим работодателям и  тенденции изменения отношения.  Кадровик может попросить прокомментировать  графики и понаблюдать за искренностью  и логичностью ответов, а так  же настроем претендента, его  конструктивностью, интеллектуальными  способностями и манерой общения.

      У каждой  компании по подбору персонала  обязательно существует своя  база компаний клиентов, которые  постоянно заказывают ей одни  и теле позиции, не смотря  на достаточно высокие цены  по подбору персонала. Причем  наиболее распространенный тип  заказа заключается в том, что  нужно найти самого трудолюбивого  работника, который согласится  работать за саму низкую заработную  плату. Возникает вопрос:  «Зачем  такая компания платит рекрутинговому  агентству бешеные деньги за  подбор сотрудника, которому впоследствии  она будет платить копейки,  который недолго поработав на  новом месте, создаст эту текучесть  кадров?»

      Можно показать  на примере одной модели, что  в описанной ситуации есть  своя внутренняя логика. Эта логика  очень выгодна все трём сторонам: и компании-заказчику персонала,  и рекрутинговому агентству и  сотруднику, который скорее согласится  работать за небольшие деньги, чем быть безработным.

      В рамках  этой логики высокая текучесть  кадров является естественным  процессом, а вопрос о том,  сколько нужно платить персоналу,  получает свой четкий ответ.

      Итак, представим  типичную небольшую торговую  фирму в которой работают 20 менеджеров  по продажам.  Согласно обзору  заработных плат, который проводит  компания «Superjob», средняя заработная плата менеджера по продажам на рынке труда в  городе Екатеринбурге    во   втором  квартале 2010года составила868,3условных единицы. Теперь представим себе, что таких фирм будет десять, причем от одной фирмы к другой оплата менеджеров будет уменьшаться на 5% от среднерыночной, что будет приводить к пропорциональному увеличению текучести кадров. Вместе с эти будут изменяться и другие переменные  -  фонд заработной платы в год, экономия ФЗП, затраты на поиск сотрудника и потери от его ухода в виде недополученной прибыли.   Эти данные представлены в таблице:

 Таким образом, первая  компания, выплачивая своему персоналу  100-процентную оплату от средней  по рынку труда, будет иметь  естественную 5-процентную текучесть  кадров  (увольнение в связи  с переездом, уход на пенсию, в декретный отпуск и так  далее),   а десятая, выплачивая 55-процентную оплату, будет «терпеть»  50% текучести кадров в год. Согласно  мнениям специалистов, уход каждого  сотрудника приводит компанию  к потере прибыли, которая,  как минимум, равна его годовому  окладу  ( недополученная прибыль  вследствие потери связей, затрат  на акклиматизацию нового сотрудника  и так далее). Допустим также,  что все эти гипотетические  фирмы будут искать менеджеров  по продажам через рекрутинговую  компанию, услуги которой будут  стоить 500 условных единиц за одного  сотрудника.

      На самом  же деле, мы имеем компании  не десяти, а двух типов. В  одной будет низкая текучесть  кадров и , соответственно,  низкие  потери от нее, а также минимальные  затраты на подбор персонала.  Вдругой, - высокая текучесть, большие  потери от ухода сотрудников,  большие затраты на подбор  персонала, но при этом экономия  фонда заработной платы по  сравнению с компанией первого  типа. Что выгоднее владельцу  бизнеса? Как выясняется второй  вариант.

      На графике  хорошо видно, что компании, в  которых 35% (и выше) текучести кадров  в год имеют положительный  финансовый результат от экономий  ФЗП, выплачивая своим сотрудникам  70 (и ниже) зарплаты от среднерыночной (смотри таблицу).  При этом  они могут запросто заказывать  рекрутинговому агентству подбор  персонала из сэкономленных из  фонда заработной платы средств.  А наибольшего финансового результата  достигает та компания, где наибольшая  текучесть кадров, что видно из  приведенного ниже графика. Поскольку  всегда найдется достаточное  количество компаний, стремящихся  сократить ФЗП, то становится  понятно, почему так популярен  рекрутинг.