Анализ теории мотивации

 С целью определения  механизмов мотивации для повышения  эффективности труда на ОАО «НТМК» было проведено исследование по вопросам мотивационно-ценностных ориентации металлургов. Одним из предметов исследования было определение приоритетов работников основных производств комбината, их влияние на мотивацию и отношение к     конкретному труду, удовлетворенность трудом, условиями и организацией труда.

   Объектом исследования являлся производственный персонал основных цехов металлургической площадки, а также иных производств, тесно связанных с конечными производственными результатами работы предприятия. В опросе принимали участие рабочие, руководители низшего и среднего управленческого звена (мастера, начальники участков, старшие мастера и начальники смен) цехов и производств.

Под мотивацией труда  понимается стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенное благо посредством трудовой деятельности). Сила мотива определяется степенью актуальности той или иной потребности. Чем насущнее нужда в том или ином благе, чем сильнее стремление и возможность его получить, тем активнее в данный момент времени действует работник. Мотивация является производной от ценностей. Именно ценностные ориентации во многом определяют мотивацию деятельности человека.

Для определения базовой  мотивации к труду как к  социальной ценности респондентам был задан вопрос о сторонах трудовой деятельности, которые они считают для себя наиболее важными. Каким образом распределились ответы см. таблицу 3.

Как видно из таблицы, в первой пятерке приоритетов  работников находятся уровень оплаты труда, моральный климат в трудовом коллективе, содержание труда, стабильность и надежность места работы, остальные стороны трудовой деятельности в настоящее время уходят на задний план и не являются особо существенными для работников НТМК.

Таблица 3

Приоритеты трудовой деятельности для работников ОАО  «НТМК»

N:	ПРИОРИТЕТЫ	%
1	Высокий заработок	47,1
2	Зависимость уровня оплаты от результатов  труда	36,0
3	Интересная работа	35,3
4	Надежное место работы	33,2
5	Хорошие товарищи по работе	26,3
6	Соответствие работы способностям	25,0
7	Возможность проявить инициативу	16,5
8	Удобное время работы	15,0
9	Большой отпуск	14,9
10	Ответственная работа	13,4
11	Возможность общения с людьми	12,8
12	Отсутствие чрезмерного давления на работе	7,0
13	Возможность чего-то достичь	6,8
14	Полезность для общества	6,0
15	Работа уважаемая широким кругом людей	6,0
16	Возможность продвижения по служебной  лестнице	6,0

 

Таким образом, одним  из важнейших условий для стимулирования персонала к трудовой деятельности, является постоянное повышение уровня заработной платы.

  Необходимо отметить, что общие принципы формирования и управления мотивацией в организации зависит от типа отношений между руководящим звеном и подчиненными (сложившегося либо сознательно сформированного). Охарактеризуем тип отношений в системе «руководитель – подчиненный», сложившийся в рассматриваемой организации.

На основании личных наблюдений, можно сделать вывод, что в ОАО «НТМК» сложился смешанный тип отношений между руководящим звеном и подчиненными. С одной стороны, руководители строят свои отношения с персоналом на основе недоверия и неуважения, подчиненные слабо вовлечены в любой аспект принятия решений. Практически все решения и постановка целей осуществляются руководством, откуда все это доводится до персонала с помощью цепочки команд. Персонал побуждается к труду, преимущественно с помощью страха, угроз. Персонал в такой системе ориентирован на удовлетворение в основном только физиологических потребностей и потребности в безопасности. С другой стороны руководящее звено предпринимает первые попытки ввести в деловой оборот основы доверия и уважения. Несмотря на то, что основная доля решений принимается руководством, установлением части второстепенных целей делегировано нижестоящим сотрудникам, при этом в точно установленном порядке. Сотрудники мотивированы потенциальной угрозой наказания и вознаграждением. Взаимодействие между руководством и подчиненными строится на основании снисходительности со стороны руководителя, страха и осторожности – со стороны подчиненных.

Такая структура факторов мотивации подтверждает общую направленность руководящего звена на бюрократическую  систему ценностей, на контроль и  принуждение к достижению целей  организации.

традиционные виды мотивации (гигиенические факторы, низшие мотивы), директивность и стандартизированные процедуры общения.

Каждый из работников может получать премию в определенном размере согласно положению о  премировании работников. Основанием для выделения премий являются: юбилеи, праздничные даты, безупречный с различных точек зрения труд (отсутствие выговоров, замечаний, добросовестное выполнение обязанностей).

Формы поощрения работников включают: материальное поощрение,

награждение Почетной грамотой, объявление благодарности, выдача премии.

Материальная мотивация направлена на удовлетворение таких потребностей, как обеспечение хорошего достатка в доме, получение «достойной» заработной платы и т. д. Мотивы получения соответствующей заработной платы и других форм поощрения относятся, в соответствии с двухфакторной теорией Ф. Герцберга, к гигиеническим факторам.

Среди других гигиенических  факторов, задействованных в организации, можно выделить: выделение путевок в оздоровительные учреждения (санатории, дома отдыха), социальную поддержку молодых работников, льготы по оплате за содержание детей в детских дошкольных учреждениях и т.п.

 В качестве стимуляции работников используют социально-психологический метод мотивации, включающий в себя награждения почетными грамотами, присвоение степеней и званий, так же награждение Правительственными наградами.

Чем больше таких льгот  и услуг, чем их сумма выше установленного законом размере, тем привлекательнее  выглядит работа в такой организации, тем с меньшей охотой работник захочет терять эти льготы при  увольнении. Независимо от того, являются ли услуги социального характера в организации необходимыми (обеспечение существования) или предлагается только в интересах привлечения квалифицированного персонала (рынок рабочей силы), они создают заинтересованность работников в экономической деятельности организации.

Следовательно, социальное обеспечение работников, развитие их личностных качеств, сохранение здоровья является условием успеха организации.

Задействованная в организации  система мотивации включает не только гигиенические, но и мотивационные факторы:

• перспективы (включая конкретные меры) по повышению квалификации,
• перспективы карьерного успеха, возрастания ответственности посредством продвижения по службе.

Повышение квалификации является важным элементом формирования и управления системы мотивации  в организации, так как повышение квалификации тесно связано с возможностью карьерного роста.

Другим мотиватором  в организации выступают перспективность  карьерного успеха, возрастания ответственности  посредством продвижения по службе. Методом продвижения по службе соответствующих кандидатов в организации является формирование и подготовка резерва персонала для выдвижения на руководящую должность.

Таким образом в ОАО «НТМК» представлены как гигиенические факторы мотивации (поощрения, льготы, т. д.), так и мотиваторы (перспективы повышения квалификации, перспективы профессионального роста). Основное внимание на ОАО «НТМК» уделяется гигиеническим факторам мотивации, так как реализуемая бюрократическая система ценностей подразумевает упрощенные, шаблонные и традиционные подходы к стимулированию труда. Одновременно, группа мотиваторов оказалась не развита, так как оказались чрезмерно развиты только два вида мотивации – перспектива зачисления в резерв персонала для выдвижения на руководящие должности и возможность повышения профессиональных качеств.

Недостатком данной системы  мотивации персонала в организации  является неучет многих факторов мотивации, отсутствие четкой политики по управлению мотивацией в организации, опора  на искусственные, бюрократические нормы поведения в шаблоны, традиционные формы стимулирования.

 

2.3. Рекомендации по улучшению мотивирования работников

Для российской ментальности характерно стремление к коллективному  труду, признанию и уважению коллег и т.д. Сегодня, когда работодатель не заинтересован повышать оплату труда, следует уделять большое внимание нематериальному стимулированию работников, создавать гибкую систему льгот.

Необходимо отметить, что для эффективного управления мотивацией персонала, результативного стимулирования деятельности представляет целесообразным осуществление регулярных исследований мотивации работников. Дополнительной причиной проведений исследований мотивации выступает изменчивость мотивов работника, их быстрая трансформируемость во времени под влиянием тех или иных факторов организационного окружения или решений руководства. Точные сведения о мотивации персонала необходимы и потому, что структура потребностей работника определяется местом в социальной иерархии и ранее приобретенным опытом, а данные показатели характеризуются значительным диапазоном изменений. Кроме того, удовлетворение одной и той же потребности у двух работников может требовать совершенно разных действий.

Например, потребность  в доверии со стороны начальника у одного работника может удовлетворяться получением сложной работы, а у другого – предоставлением свободного режима работы.

Так как НТМК - огромный трудовой коллектив, нельзя мотивировать весь трудовой коллектив одинаково, надо соблюсти особенности мотивации  малой группы.

Для некоторых групп  такими мотивами могут стать: пожизненная  система найма и обязательного  переобучения работника за счет предприятия; выделение льготных и долгосрочных ссуд на приобретение жилья; возможность  оплаты лечения и отдыха за счет предприятия; возможность профессионального обучения детей за счет предприятия; получение земельных участков на льготных условиях через предприятие; возможность размещения нестандартных заказов на «своем» предприятии или с его помощью; возможность приобретать продукцию на предприятии по льготным ценам. Другими словами, речь идет о тех мотивах, которые «привязывают» работника именно к «его» предприятию, рождают у него чувство нежелания потерять работу на данном предприятии. Главным мотивом для работника будет уже не высокая заработная плата, а те услуги, которые он может получить по месту работы.

Для других же групп, мотивированных на высокую заработную плату, только при хорошо продуманной системе  поощрений продуктивной трудовой деятельности, руководитель может рассчитывать на активное участие своих подчиненных в достижении целей предприятия. Возможно внедрение системы краткосрочного стимулирования, например выплата индивидуальной или групповой премии по итогам года на основе достигнутых результатов. Такая схема используется в московской компании «ТНК-ВР Менеджмент»6. Сфера деятельности данной компании: добыча  и переработка нефти, продажа нефтепродуктов. В компании «ТНК-ВР» в 2003г внедрена и успешно действует система краткосрочного стимулирования STI  (от англ. Short-term- краткосрочный, incentive- стимул), премия по которой рассчитывается ежегодно. STI- одна из составляющих системы оплаты труда наряду с базовой заработной платой, компенсационными выплатами, премированием за выдающиеся результаты и системой долгосрочного премирования, рассчитанной на три года.

Показатели эффективности  и порядок расчета премии работников «ТНК-ВР» зафиксированы в производственных контрактах разных уровней. В корпоративном  производственном контракте перечислены  задачи на ближайший год, стоящие перед компанией. В контрактах всех отдельных подразделений, департаментов, отделов компании отмечены цели, стоящие непосредственно перед ними. С каждым сотрудником заключен персональный производственный контракт, в котором зафиксированы индивидуальные показатели эффективности.

На размер премии сотрудника влияют четыре фактора:

• результаты работы всей компании (30%),
• результаты работы подразделения, в котором он работает (50%),
• его персональные результаты (20%),
• индикативный уровень бонуса, определяемый должностью, которую он занимает (чем выше должность сотрудника, тем выше уровень его годового бонуса, т.к.   тем значительнее цель, которая стоит перед сотрудником: например у  операционно-административного персонала  бонус может составлять около  15% от годовой зарплаты, а у руководства компании – более 100% от годовой зарплаты).

Этапы краткосрочного стимулирования по системе STI показаны на схеме.

Рис.5. Реализация системы  краткосрочного стимулирования

Эта система стимулирования хорошо зарекомендовала себя на предприятии «ТНК-ВР», ее опыт можно также с успехом использовать на ОАО «Нижнетагильский металлургический комбинат».

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ