Анализ функций управления

3. ОсОО “Абдыш Ата”. Компания является одним из крупнейших производителей безалкогольных и алкогольных напитков в Кыргызской Республике. Так, на сегодняшний день, запущено и успешно функционирует производство популярных безалкогольных напитков: кваса, максыма, минеральной воды, соков и нектаров.

4. ОсОО “Акун”. Компания «АКУН» была создана в 1997 году в виде совместного кыргызско-турецкого предприятия ОсОО "АКУН". Начальные производственные инвестиции составили 530 тысяч долларов США и были направлены на закупку мельницы мощностью 60 тонн переработки пшеницы в сутки. В 2005 году компания "АКУН" сделала акцент на производстве безалкогольных напитков и представила на рынок уникальный по сей день продукт – витаминизированную воду со вкусами фруктов (Aqua Plus Vitamin).

5. ОАО «НУР». Компания является экспортно-ориентированным предприятием и на данном этапе развития занимается производство полимерно-песчаной черепицы, биогазовых плит для приготовления пищи.

 Далее представляется необходимым  провести SWOT –анализ ЗАО «Шоро»  с целью выявления конкурентоспособности компании в условиях отечественного рынка безалкогольных напитков.

Результаты анализа среды  ЗАО «Шоро» отражены в таблице 2.1.

Таблица 2.1.

Сильные и слабые стороны ЗАО «Шоро»

Аспект среды	Сильные стороны	Слабые стороны
1. Организация	Высокий  потенциал   компании (заключены партнерские договоры  со многими крупными компаниями, длительность нахождения на рынке,  узнаваемая торговая марка)    высокий уровень обслуживания, восприимчивость к разработке новых  видов  товаров.	Нехватка оборотных средств
2. Кадры	Сложившийся профессиональный коллектив  работников, высококвалифицированный  технический персонал	Неполное использование трудовых ресурсов, отсутствие системы управления персоналом и стимулирования труда
3. Маркетинг	Конкурентоспособность по ценовому  уровню	Отсутствие мероприятий по эффективному использованию конкурентных преимуществ, отсутствие эффективной  программы  маркетинга
4. Организация	Большой стаж руководителей	Не определены цели и стратегии  развития организации
5. Финансы	Средняя степень вероятности банкротства	Высокий коэффициент заемных средств

  

 С помощью матрицы представляется возможным выявить и ранжировать проблемы стоящие перед ЗАО «Шоро» а также определить направления использования существующего потенциала для их разрешения.

К числу проблем можно  отнести: низкий уровень продаж  в результате  слабого использования  конкурентных преимуществ, низкий уровень  маркетинговых исследований, неопределенность целей и направлений развития фирмы.

Таблица 2.2.

Матрица SWOT ЗАО «Шоро»

	Возможность Возможность сотрудничества с зарубежными  фирмами, достаточная емкость рынка,	Угрозы Высокие налоги, нестабильность в обществе
Сила Возможности предоставления новых  услуг, широкий  спектр услуг начиная  с продажей  авиабилетов, открытия загранстраниц, наличие собственного транспорта, продажа авиабилетов.	Поле силы и возможности Увеличение доли рынка	Поле силы и угрозы Расширение  за счет заемных средств
Слабость Отсутствие четких целей и стратегии развития   агентства, нехватка оборотных средств	Поле слабости и  возможности Возможность внедрения в компании новых информационных технологий, увеличения ассортимента предоставляемых услуг	Поле слабости и угрозы Появление на рынке новых конкурентов, усиление влияния действующих фирм фирм за счет предоставления новых видов услуг, использования конкурентных преимуществ

 

Рассмотрев вышеназванные характеристики деятельности ЗАО «Шоро», можно сделать следующий вывод по политике компании: продукция данной компании направлены на массового потребителя.

 

2.2. Анализ финансово-хозяйственной  деятельности предприятия

Основой анализа финансового  положения эмитента является установленная  форма бухгалтерской отчетности за 3 последних года, принятая налоговыми органами и заверенная аудиторской проверкой.

Таблица 2.3.

Анализ имущественного положения ЗАО «Шоро»¹⁰

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

По состоянию на конец 2012 года совокупные активы компании составили 172,29 млн. сом, снизившись с началом  года на (- 1 %). Основной причиной послужила  кризисная ситуация в стране вызванная  политической нестабильностью, что  сопровождалось: застоями ряда предприятий, закрытиями границ с соседними странами.

Анализируя вышеприведенную  таблицу, можно увидеть, что больший  удельный вес валюты баланса по состоянию  на конец 2012 года для ЗАО «Шоро» приходится на долгосрочные активы.  Так, на конец 2012 года доля внеоборотных активов предприятия составила почти 60 % от валюты баланса. Данный показатель для компании снизился с 67 % в 2009 году до 60 % в 2012 году. Это связано, прежде всего, со стабильным снижением стоимости основных средств компании, которая аккумулируется в наиболее ликвидные активы, тем самым оптимизируется производственный потенциал предприятия. Тому свидетельство значение доли оборотных активов, которая на конец 2012 года увеличилась почти на 9 %, составив 41 % от общего объема активов, по сравнению с 2009 годом.

Диаграмма 2.1. Структура основных дебиторов компании

на 31 декабря 2012 года¹¹

Анализируя пассив баланса  ЗАО «Шоро» (см. табл. 2.4.), можно сделать вывод, что структура пассива баланса компании в течении анализируемого периода не претерпела значительных изменений. В 2009 году текущие обязательства компании составляли 26,2 % от валюты баланса, в то время как собственный капитал предприятия составил 35,3 %. Однако, по состоянию на конец 2012 года данное соотношение меняется в положительную сторону, о чем свидетельствует снижение текущих обязательств предприятия до 12,4 % от общего объема валюты баланса и в последующем наращивание собственного капитала компании до 43,7 % на 31 декабря 2012 года. Данная тенденция свидетельствует об улучшении финансовой устойчивости предприятия. Основной рост собственных средств, произошел в результате увеличения реинвестирования чистой прибыли направляемых на дальнейшее развитие компании.

Таблица 2.4.

Анализ пассива баланса  ЗАО «Шоро»¹²

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАО «Шоро» в своей  основной деятельности активно пользуется банковскими кредитами долгосрочного  характера, тому свидетельство показатели долгосрочных обязательств в балансе  предприятия, в среднем доля долгосрочных обязательств компании в валюте баланса составляет 42,7 %. Так, на конец 2012 года долгосрочные обязательства компании составили 74 203 тыс. сом или 43,1 % от валюты баланса.

Последний долгосрочный займ компании был получен в ЗАО  «Кыргызском Инвестиционном Кредитном  Банке» в декабре 2012 года, в размере 3 000 тыс. долларов США под 12,75 %, 1 500 тыс. долларов которого было получено траншем в декабре отчетного года. К настоящему моменту уже погашена часть кредита в сумме 700 тыс. долларов США, за период с апреля по июнь 2011 года.

 

 

 

 

 

 

 

 

График 2.1. Динамика полученных долгосрочных займов в 2009-2012 гг. (тыс. сом)

В связи с общим  спадом экономики по стране в 2011 году, деловая активность компании снижается, что проявляется в снижении общей  выручки компании на (- 10,4 %). Но уже  к концу 2012 года данный показатель увеличился на (+ 9,8 %), приравняв выручку предприятия к 148 599 тыс. сом, рост в абсолютном выражении составил на 13 315 тыс. сом.

 

 

Таблица 2.5.

Анализ доходов и расходов¹³

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Снижение себестоимости  произведенной продукции компании составило (– 6,2 %) к концу 2012 года, в то время как выручка от реализации выросла на (+ 9,8 %), обеспечив рост чистой прибыли предприятия на конец анализируемого периода на (+ 23,7 %) составив 15,74 млн. сом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

График 2.2. Динамика долевых соотношений: себестоимости, валовой прибыли, операционных расходов и чистой прибыли в выручке

ЗАО «Шоро» (2010 – 2012 гг.)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

График 2.3. Динамика чистой прибыли ЗАО «Шоро» с 2010 по 2012 гг.

На основе приведенных  выше данных можно сделать следующие выводы:

• наибольшая часть расходов предприятия приходится на себестоимость производимой продукции ЗАО «Шоро». В 2009 году доля себестоимости в общем объеме выручки составила 36,5 %, в 2011 году данный показатель заметно увеличился и составил 44,3 %.
• показатели доли себестоимости свидетельствуют о росте расходов на производство единицы продукции. При полученной выручке в 148 599 тыс. сом в 2012 году себестоимость составила 56 193 тыс. сом, в то время как в 2009 году при полученной выручке равной 150 983 тыс. сом, себестоимость составила 55 174 тыс. сом. Такая тенденция в подобной ситуации означает, что предприятие к концу анализируемого периода несет больше расходов на производство продукции;
• таким образом, в течении анализируемого периода по всем расходам компании наблюдается тенденция роста, что в результате приводит к уменьшению чистой прибыли предприятия. Так, в течении рассматриваемого периода при полученной выручке 150 983 тыс. сом в 2009 году, доля чистой прибыли составила 24 106 тыс. сом или 16 %, к концу 2012 года доля чистой прибыли составила 10,6 %, при полученной выручке 148 599 тыс. сом.

2.3. Анализ функций  управления в ЗАО «Шоро»

Функции управления – это конкретный вид управленческой деятельности, который повсеместно распространен в ЗАО «Шоро» и  осуществляется специальными приемами и способами, а также соответствующая организация работы и контроль деятельности. Воздействие внешней среды на структуру предприятия можно представить рис.2.1.

Рис. 2.1. Воздействие внешней среды на структуру ЗАО «Шоро»

 

В сегодняшних условиях для эффективного управления необходимо управлять действием  внешних по отношению к фирме  факторов. Изменения во внешней среде  весьма значительны, поэтому руководителям  приходится учитывать их влияние, поскольку фирма зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, а также потребителей.

Структура функций и управления систем ЗАО «Шоро» представлена следующим образом (см. рис. 2.2).

 

Рис. 2.2. Структура функций и подсистем ЗАО «Шоро»

Функциональную структуру и  управление ЗАО «Шоро» можно представить следующим образом:

Внешние и внутренние факторы, воздействующие на деятельность предприятия, формируют  его бизнес-среду. Бизнес-среда фактически определяет положение предприятия на рынке, а следовательно, и его финансовое благополучие. Поэтому без ее оценки, хотя бы самой общей, комплексный анализ эффективности хозяйственной деятельности предприятия невозможен. Общая характеристика бизнес-среды представлена на рис. 2.3.

Рис. 2.3.  Комплексная оценка бизнес-среды ЗАО «Шоро»

Все представленные схемы управления представляют лишь самую общую картину  формирования предприятия как сложной  системы. У разных хозяйствующих  субъектов важность представленных функций и подсистем различна. Некоторые из них в отдельных случаях могут быть жизненно важны для деятельности предприятия, другие – иметь второстепенное значение, третьи отсутствовать совсем.

Политика цен ЗАО «Шоро» представляет собой те общие цели, которые предприятие собирается достичь с помощью установления цен  на свою продукцию (см. рис. 2.4).

	Возможные  цели  ценообразования
Удержание рынка				Обеспечение сбыта (выживаемости)			Максимизация прибыли
							Достижение средней прибыли
Стабильное положение				Объем			Доход от инвестиций
Благоприятные условия деятельности				Доля  на рынке			Быстрое получение денежных доходов