Введение в менеджмент. Организация как объект управления

Недостатками инактивизма являются:

1. Неспособность приспосабливаться  к изменениям. Выживают только  те организации, чьи доходы  не зависят от рынка, а формируются  из бюджетных средств.

2. Слабое использование творческого  потенциала сотрудников фирмы,  ограничение их служебной самостоятельности.

Положительной стороной инактивного  планирования является осторожность в  планировании хозяйственной деятельности.

После Великой Депрессии, и, особенно, после второй мировой войны, появились организации, избравшие стратегию «предугадывания» грядущих новшеств со стороны конкурентов. Это реакция в духе Pre-active – т.е. действующих с упреждением, с заранее сформулированным представлением о будущем. Сторонники преактивизма убеждены, что будущее лучше, чем настоящее или прошлое. Они стремятся ускорить изменения и использовать открывающиеся при этом возможности (Они ценят изобретательность больше, чем конформизм, и любят первыми испытать новшества. Важной у преактивистов считается возможность угадать вероятные направления изменений и оседлать их «первую волну» для того, чтобы достичь своих целей; причем эти цели обычно связывают не только и не столько с увеличением прибыльности, сколько с выживанием и ростом организации. Преактивное планирование ориентируется не на минимизацию усилий, а на поиск оптимальных решений. Из нескольких вариантов развития преактивисты выбирают тот, который представляется оптимальным с экономической точки зрения. Планирование осуществляется сверху вниз: на высших уровнях прогнозируются внешние условия, формулируются цели и стратегии, затем определяются цели низших уровней и программы их действий.).

Недостатки преактивизма:

- слабое использование накопленного  опыта;

- недостаточное внимание к повседневным нуждам организации;

- чрезмерное увлечение футурологией  и новыми методами исследований, когда к каждому методу относятся  как к панацее.

Основным достоинством преактивного метода является адекватная оценка преактивистами внешней среды и стремление учесть факторы внешней среды в процессе управления.

В настоящее время более популярной является деятельность организаций  в духе Inter-active – т.е. взаимодействие организаций друг с другом, с учетом всех обстоятельств и тенденций внешней среды. Эта ориентация основана на идее развития. Она учитывает прошлое, настоящее и будущее как различные, но неразделимые аспекты управляемой системы проблем, сосредотачиваясь в равной степени на каждой из них. В ее основе лежит убеждение, что если не учитывать все эти аспекты, развитие будет затруднено.

Интерактивное управление обладает двумя  основными чертами:

- основано на принципе участия  и максимально мобилизует творческие  способности участников организации;

- предполагает, что будущее подвластно контролю и в значительной мере является продуктом созидательных действий участников организации.

 

 

Тема 2. Технология управленческой деятельности.

Вопросы:

1. Содержание процесса управления.
2. Функция планирования в менеджменте.
3. Организация как функция управления.
4. Мотивация деятельности.
5. Функция контроля в менеджменте.

 

1. Сущность и содержание процесса управления

Процесс управления можно представить  как единовременный акт целенаправленного воздействия (просьба - приказ о выполнении конкретной работы и пр.). Последовательность выполнения функций, отражающих стадии процесса управления, характеризуют технологию управления.

Управление организацией (предприятием) представляет собой мастерство поддерживать равновесие в организации или искусство изменения состояния организации, т.е. изменение ее возможностей производить нужные рынку продукты, услуги. Результатом труда управленческих работников, продуктом их усилий является конкретное экономическое состояние предприятия. Все это дает нам право технологию управленческого труда рассматривать как совокупность функций управления.

Функции управления отвечают на вопрос, что делается или должно делаться в системе управления. Комплекс управленческих функций (видов деятельности) будет представлять "систему функций", если они будут взаимосвязаны во времени и в пространстве. Вся огромная, сложная и разноплановая совокупность управленческих действий - на любом уровне и в любой системе - может быть сведена к ограниченному перечню относительно строго локализуемых функций.  Так, Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф., раскрывают содержание управления как процесс планирования, организации, мотивации и контроля, а его сущность - как координацию деятельности, которая и проявляется через реализацию названных функций.

Планирование, организация, мотивация, контроль - основные функции управления, это стадии единого процесса управления. Содержание управления раскрывается через содержание названных функций.

Работники аппарата управления, занимая  то или иное место в структуре организации, могут планировать, организовывать и контролировать деятельность, например, по изучению рынка (маркетинг), по НИОКР, по учету, т.е. выполнять конкретные функции, отражающие содержание их конкретной деятельности. Эта конкретная деятельность может обособиться в самостоятельную (функцию) как результат разделения и специализации труда управленческих работников. К конкретным функциям управления можно отнести, например, управление качеством; управление трудовыми ресурсами; маркетинг; управление финансами и т.д.

Функции управления не являются раз  и навсегда сформировавшимися, неизменными. Будучи частью общей системы управления, каждая функция должна совершенствоваться в направлении, которое определяют цели развития организации.

 

2. Функция планирования  в менеджменте

Функция планирования предполагает решение задач о том, какими будут цели организации и что должны делать ее участники, чтобы достичь этих целей и  по сути, отвечает на три следующих вопроса:

1. Где мы находимся в настоящее  время? Руководители должны оценивать сильные и слабые стороны организации в таких важных областях как финансы, маркетинг, производство, научные исследования и разработки, трудовые ресурсы. Важно определить, чего может достичь организация.

2. Куда мы хотим  двигаться? Оценивая возможности  и состояние окружающей среды: конкуренты, законы, политические факторы, экономические условия, технология, социальные и культурные изменения, руководство определяет, какими должны быть цели организации и что может помешать достижению этих целей.

3. Как мы собираемся сделать  это? Руководители должны решить, как в общих чертах, так и конкретно, что должны делать члены организации для выполнения целей организации.

С помощью планирования осуществляют краткосрочную, среднесрочную, долгосрочную, а также стратегическую ориентацию в деятельности организации. Горизонты планирования могут быть разными, но самый большой охват предполагает стратегическое планирование.

Стратегическое планирование представляет собой комплекс действий и решений, которые ведут к разработке стратегий и механизмов их реализации, чтобы организация могла достичь своих целей. Под стратегией часто понимают комплексную программу действий, которая обеспечивает достижение генеральной цели.

Процесс планирования связан с формированием элементов стратегического выбора:

1) миссия – генеральная цель  организации, определяющая смысл ее существования;

2) цели – отдельные конкретные  направления деятельности организации;

3) задачи – это четкие, привязанные  к срокам результаты, которых  предприятие намерено добиться в ходе реализации своих целей;

4) стратегия – это образ действий, определяющий линию поведения организации на долгосрочный период; и политика – провозглашение намерений организации;

5) программы – это совокупность  мероприятий, осуществляемых фирмой для реализации своих стратегий и целей; и проекты – это определенные работы, направленные на решение конкретных задач организации. Все элементы находятся в тесной взаимосвязи между собой.

Выделяют такие ключевые направления, в рамках которых компания определяет свои цели: положение на рынке; инновации; производительность; персонал; управленческие аспекты; социальная ответственность.

Выбору стратегии предшествует анализ внутренней и внешней сферы  организации.

Анализ внешней среды необходим  для определения возможностей и  угроз, которые выявляются в политической, экономической, технологической, социальной среде, по отношению к конкурентам, поставщикам, потребителям и другим факторам.

Анализ внутренней среды и ее компонентов необходим для выявления  сильных и слабых сторон деятельности организации. Для этого оцениваются: производство, финансы, маркетинг, персонал, организационная структура, культура и имидж организации.

Формирование и выбор стратегии  ведется по нескольким направлениям, в т.ч. по таким наиболее важным:

1. общая стратегия развития организации может быть ориентирована на одну из базовых стратегий развития: ограниченного роста, роста, сокращения или их комбинацию.
2. конкурентные стратегии. По М. Портеру конкурентные преимущества могут быть обеспечены лидерством за счет экономии на издержках; дифференциацией, концентрацией на сегменте.
3. функциональные стратегии - это стратегии, разработанные для каждой функциональной зоны: производственная, маркетинговая, финансовая, научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, управления персоналом, безопасности и др.

На стратегический выбор влияют разнообразные факторы, в т.ч. некоторые из них:

1. Риск. Должен быть определен приемлемый уровень риска. Риск является естественным фактором, но следует помнить, что высокая степень риска может нести большой вред организации.
2. Учет прошлых стратегий. Выбор стратегии всегда находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив.
3. Влияние владельцев. Очень часто владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выборе стратегии.
4. Фактор времени. Учет фактора времени при принятии решения может способствовать успеху или неудаче организации. Реализация даже очень хороших планов в неудачный момент может привести к отрицательному результату.

За выбором стратегии следует  процесс внедрения, который связан с выработкой тактики, политики, процедур и правил.

Тактика - это краткосрочные стратегии организации, которые согласуются с основными долгосрочными и облегчают их достижение.

Политика - это провозглашение намерений организации. Политика способствует ограничению круга альтернативных решений, реализующих стратегию. Ее цель - ориентировать процесс принятия решений в направлении, обеспечивающем достижение целей организации.

Процедура предписывает  действия, которые следует принять в конкретной ситуации. Для регулирования деятельности одной политики, как правило, бывает недостаточно. В этом случае руководство разрабатывает процедуры, т.е. определяет набор конкретных действий применительно к конкретной ситуации.

Правило точно определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации. Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос. Процедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий.

Для того чтобы контролировать процесс  реализации стратегии и быть уверенным  в достижении поставленных целей, руководители предприятия должны разрабатывать  планы (программы), проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т.е. управлять им.

Программа - это требующая определенных ресурсов совокупность мероприятий, осуществляемых организацией для реализации своих стратегий и целей.

Объемы ресурсов, выделяемых на отдельные  программы, необходимо определить в  процессе планирования и предусмотреть  планом. Предусмотренные планом ресурсы можно свести к денежным и выразить в виде бюджетов (смет) и финансовых планов.

Результатом функционирования системы  стратегического планирования является совокупность взаимосвязанных планов, в которых отражены принятые стратегические решения и распределение ресурсов. Система планов служит формой материализации плановой деятельности предприятия. Особое место в управлении реализацией стратегии занимает бизнес-план. Как инструмент стратегического планирования, бизнес-план является комплексным проектом, включающим разносторонние мероприятия от формирования идеи до технико-экономического обоснования.

 

3. Организация как  функция управления

Организация сможет осуществлять свои планы и реализовывать задачи, если должным образом будут организованы люди. Для этого необходимо, прежде всего, четкое разделение труда и координация действий, которые осуществляются через организацию как процесс.

Имеется два основных аспекта организационного процесса: 1) деление организации  на блоки и подразделения  соответственно целям и стратегии; 2) установление взаимоотношений полномочий, которые связывают высшее руководство с низшими уровнями и обеспечивают возможность распределения и координации задач. Эти процедуры связаны с созданием структуры, которая давала бы возможность людям эффективно работать вместе для достижения целей.