Введение в менеджмент. Организация как объект управления

Истина – это не то, что сказано, а то, что услышано.

 

 

 

 

 

Для эффективной коммуникации должны быть развиты все уши!

Под эффективной коммуникацией подразумевается такая коммуникация, при которой понимание достигнуто с наименьшей потерей энергии обеих сторон и за самое короткое время.

Подобная коммуникация зависит, как  от понимающего, так и от говорящего. Понимающий должен знать и соблюдать так называемые правила эффективного слушания. Отдельные исследования показали, что управляющие по сути дела слушают лишь с 25% эффективностью. Впервые упомянутые правила сформулировал в 1948 году американский исследователь Кит Дэвис.

1. Перестаньте говорить. Невозможно слушать, разговаривая.

2. Помогите говорящему раскрепоститься. Создайте у человека ощущение свободы. Это часто называют созданием разрешающей атмосферы.

3. Покажите говорящему, что вы готовы слушать. Необходимо выглядеть и действовать заинтересованно. Не читайте почту, когда кто-либо говорит. Слушая, старайтесь понять, а не искать поводов для возражений.

4. Устраните раздражающие моменты. Не рисуйте, не постукивайте по столу, не перекладывайте бумаги. Будет ли спокойнее в кабинете, если закрыть дверь?

5. Сопереживайте говорящему. Постарайтесь встать в положение говорящего.

6. Будите терпеливым. Не экономьте время. Не прерывайте говорящего. Не порывайтесь выйти, не делайте шагов в направлении двери.

7. Сдерживайте свой характер. Рассерженный человек придает словам неверный смысл.

8. Не допускайте споров или критики. Это заставляет говорящего занять оборонительную позицию, он может замолчать или рассердиться. Не спорьте. Именно победив в споре, вы проиграете.

9. Задавайте вопросы. Это подбадривает говорящего и показывает ему, что вы слушаете. Это помогает продвигаться вперед.

10. Перестаньте говорить! Не подсказывайте говорящему!

Природа дала человеку два уха, но только один язык, тонко намекнув, что  лучше больше слушать, чем говорить.

Чтобы слушать, нужны оба уха: одно - воспринимать смысл, другое - улавливать чувства говорящего.

Эффективная коммуникация также зависит  от говорящего, который также должен соблюдать определенные правила, а  именно:

1. Выберите единый язык общения с понимающим. Это легче сделать, когда вы знаете собеседника.
2. Найдите наиболее удачную логику своего сообщения. Логика может быть разной, но она должна обязательно присутствовать. Очень хороша логика «от общего к частному». Не случайно она сохранена, как обязательная, в обстановке боевых действий в военных приказах.
3. В своем сообщении дайте своему подчиненному как молено больше информации о вашем поручении (о «елях, ситуации, обстоятельствах и т.п.). В противном случае слушатель сам проинтерпретирует то, о чем вы ему говорите, и подчас далеко не так, как это задумывалось вами.
4. Уважайте понимающего (и чем искреннее это, - тем лучше). Дело в том, что, как утверждают психологи, слушатель достаточно быстро улавливает нотки неуважения к нему (если таковое есть) и далее автоматически выключается из процесса слушания и понимания.
5. Разрабатывайте варианты своего сообщения (в зависимости от времени, отпущенного на изложение сути коммуникационной идеи). Необходимо хорошо усвоить вышеприведенные правила эффективной коммуникации.

Так, например, практически нет шансов на понимание, когда:

• ваше сообщение не имеет четко выраженного призыва к действию;
• вы говорите в форме неких рассуждений, не имеющих ясного отношения к понимающему;
• вы плохо выглядите сами (в различных аспектах);
• в разговоре вы придаете несущественное значение своему распоряжению;
• вы плохо подбираете слова для передачи слушающему идеи своего сообщения;
• вы неправильно выбрали момент для сообщения или не убедили слушающего об его актуальности - или и то, и другое вместе.

Обратная связь в общении -  это сообщение, адресованное другому человеку, о том, как я его воспринимаю, что чувствую в связи с нашими отношениями, какие чувства вызывает у меня его поведение.

Правила обратной связи:

1. Говорите о том, что конкретно делает данный человек, когда его поступки вызывают у Вас те или иные чувства.

2. Если говорите о том, что Вам не нравится в данном человеке, старайтесь в основном отмечать то, что он смог бы при желании в себе изменить.

3. Не давайте оценок. Помните: обратная связь это не информация о том,  что представляет собой тот или иной человек, это в большей степени сведения о Вас в связи с этим человеком, с тем, как Вы воспринимаете данного человека, что Вам приятно и что Вам неприятно.

Совокупность  двухсторонних актов коммуникации - это уже есть общение. И если это общение осуществляется по поводу управления, то это и есть управленческое общение. Целью такого общения является принятие (к исполнению) управленческого распоряжения. Ваше распоряжение не должно противоречить каким-то ценностным установкам вашего подчиненного. Если такое противоречие есть, то все ваши усилия должны быть направлены на устранение этого противоречия. Кроме того, отдавая свое распоряжение вы должны найти и указать вашему подчиненному, какая из его проявленных ранее потребностей будет удовлетворена или будут созданы для этого предпосылки.

Качество исполнения распоряжения может быть разным. Его можно оцепить на «неудовлетворительно», «удовлетворительно», «хорошо» и «отлично». Выполнить на «отлично», это означает (на уровне интуитивного восприятия), что вы внесли в процесс выполнения элементы своего творчества (обдумали различные варианты исполнения и их последствия для дела и т.п.). И это было сделано по собственной инициативе, из-за «уважения» к человеку, давшему вам такое распоряжение. Как утверждают психологи, - чем лучше вы относитесь к руководителю, тем чаще вы будете стараться выполнить его распоряжение «на отлично».

Почти каждый руководитель знает, как относятся к нему его  подчиненные. Если выделить шесть градаций такого отношения к руководителю (1 - они вас ненавидят; 2 - они являются вашими недоброжелателями; 3 - они относятся к вам скорее отрицательно, чем положительно; 4 - они относятся к вам скорее положительно, чем отрицательно; 5 - они являются нашими единомышленниками; 6 - они боготворят вac), то вашей профессиональной обязанностью, как руководителя, является изменение их отрицательного отношения к сам на положительное (т.е. достижение т.н. аттракции).

Успех в этом деле будет  сопутствовать в том случае, когда вы станете терпеливым и наблюдательным исследователем ваших же подчиненных. При этом рекомендуется умело применять ряд психологических приемов, действующих на подсознание ваших подчиненных. Эти приемы еще называют приемами достижения т.н. аттракции (т.е. хорошего отношения к вам со стороны ваших подчиненных).

Так, прием 1 носит название «Имя собственное». Еще Дэйл Карнеги отмечал, что самое сладкое слово для любого человека является его имя. Дело в том, что в этом случае к человеку обращаются как к личности, а не к человеку обезличенному, играющему ту или иную функциональную роль (например, студента, работника, служащего и т.п.). Человеку хочется быть именно личностью, а тут постоянно это подчеркивается со стороны начальника. И наоборот, как отмечают психологи, - если кто-то путает ваше имя, это является верным признаком того, что вы, как личность, не интересуете этого человека.

Прием 2 - т.н. «Зеркало отношений» (т.е. ваша улыбка, доброе и приятное выражение вашего лица). Улыбка является сигналом «Я ваш друг, который обеспечит вашу безопасность». В данном случае на уровне подсознания идет «обращение» к одному из самых древних слоев наших потребностей - потребности в безопасности. Не случайно данный прием был в свое время принят в качестве некоего общественного стандарта в человеческих отношениях в Америке.

Прием 3 - «Золотые слова» (т.е. комплименты, под которыми подразумевается небольшое преувеличение устойчивых черт характера человека, которые он расценивает как положительные). В этом случае, срабатывает психологический феномен внушения. Каждый человек хочет состояться как личность, а тут малейшее движение в наращивании положительных черт личности замечено и «авансом» отмечено руководителем. Подсознание подчиненного невольно отмечает вас как тонкого наблюдателя и вызывает к вам положительное отношение.

Прием 4 - «Терпеливый слушатель». Люди плохо реагируют на то, что их не выслушали до конца. Ведь тем самым оборвана возможность самовыражения человеку. Указанный прием, как раз подчеркивает, что вы, как руководитель, давая возможность подчиненному выразить свои мысли (терпеливо слушая его), прежде всего усматриваете в нем личность. И это приносит ему удовлетворение, что на уровне подсознания, в конечном итоге отражается на его аттракции к вам.

Прием 5 - "Личная жизнь". Этот прием похож на предыдущий, с той лишь разницей, что инициатором разговора являетесь вы. При этом вы должны точно подобрать момент для такого разговора. Очень важно при этом, чтобы тема разговора, инициированного вами, была ранее как-то проявлена ваших подчиненным и касалась какой-либо стороны его личной жизни. Безусловно, эта тема должна быть самой волнующей для подчиненного (что может уже изрядно надоесть окружающим его сослуживцам).

 

Тема 4. Групповая динамика

Вопросы:

1. Группы и их роль в управлении.
2. Руководство, власть и личное влияние.
3. Стиль руководства.
4. Лидерство.
5. Управление изменениями.

 

1. Группы и их роль  в управлении

Организация является сложной системой, в которой взаимодействуют люди для достижения определенных целей. Наиболее эффективным является взаимодействие людей в группах. Групповая ориентация является важнейшим элементом культуры управления, которой отдавалось предпочтение японским менеджментом, и общепризнанной в современном менеджменте.

Группа – это два лица или более, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое оказывает влияние на других и одновременно находится под влиянием других лиц. Организация же состоит из множества групп, которые создаются при разделении труда по вертикали и горизонтали.

Группы, созданные по воле руководства  для организации производственного процесса, называются формальными. Существует три основных типа формальных групп: группы руководителей, производственные (рабочие) группы, комитеты.

Группа руководителя или командная (соподчиненная) состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных, которые в свою очередь также могут быть руководителями.

Производственная рабочая (целевая) группа обычно состоит из лиц, работающих над одним и тем же заданием и под общим руководством.

Комитет – это группа внутри организации, которой делегированы полномочия по выполнению какого-либо задания или  комплекса заданий. Обычно создаются, чтобы решать задачи, не входящие в  компетенцию ни одного из отделов, координировать деятельность отделов и выполнять специальные функции.

Спонтанно образовавшаяся группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенной цели, называется неформальной.

Неформальная организация является, как правило, реакцией на неудовлетворенные индивидуальные способности. Важнейшие причины вступления в группу: чувство принадлежности, взаимопомощь, взаимозащита, тесное общение и заинтересованность. Чтобы неформальные группы оказывали помощь формальным организациям, ими нужно управлять. Для этого руководители должны признать существование неформальной группы; выслушивать мнение членов и лидеров группы; не предпринимать действий, отрицательно сказывающихся на неформальной организации; разрешить группе участвовать в принятии решений; выдавать точную информацию, упреждая слухи.

Создание формальных групп необходимо как для логического упорядочения работников, выполняющих взаимосвязанные задачи, так и для налаживания социальных взаимоотношений между сотрудниками.

Эффективность этих групп определяют: размер и состав группы; групповые нормы; сплоченность; степень конфликтности; статус и функциональные роли членов группы. Самой эффективной считается та группа, чей размер соответствует норме управляемости (от 7 до 10 подчиненных); где работают люди с неплохими чертами характера; чьи нормы способствуют достижению целей организации; где присутствует дух коллективизма; имеется здоровый уровень конфликтности; хорошее выполнение предназначенных ролей; высший уровень управления не доминирует.

В практике менеджмента часто происходит смешение понятий: группа и команда. Команда - группа людей, которая выполняет определенную задачу и в которой проявляется синергический эффект, суть которого состоит в том, что результат усилий членов команды оказывается больше арифметической суммы тех результатов, которые могли получить члены команды, работая порознь.

Эффективные команды редко возникают  спонтанно. Для их формирования необходимы усилия руководителя. В современном менеджменте широко применяются разнообразные приемы построения  команд. К этим приемам относятся: выработка и анализ единых целей; совершенствование процессов командной работы; развитие навыков межличностных коммуникаций; освоение технологии управления конфликтами; развитие навыков "распределенного" лидерства между членами команды; освоение методик анализа командной деятельности; развитие навыков ролевого распределения в команде.

2. Руководство, власть  и личное влияние.

Известно, что управление – это  умственный и физический процесс, который приводит к тому, что подчиненные выполняют предписанные им официальные поручения и решают определенные задачи. Этот процесс осуществляет руководитель (менеджер).

Управляющий становится во главе организации (подразделения) в результате делегирования ему полномочий формальной организацией. Но этого оказывается мало. Действия эффективных руководителей не ограничиваются рамками полномочий. Руководить – значить влиять на людей таким образом, чтобы они выполняли работу, порученную организации, творчески.

Влияние – любое поведение одного индивида, вносящее изменения в поведение, отношения, ощущения другого индивида. Конкретные средства, с помощью которых одно лицо влияет на другое, разнообразны (личный пример, просьбы, интимные беседы, идеи, угрозы и т.д.). Чтобы сделать влияние результативным, руководитель должен развивать и применять власть.