Введение в менеджмент. Организация как объект управления

Власть – это возможность  влиять на поведение других. Она  необходима в управлении потому, что руководитель зависит от людей, которые ему не подчиняются напрямую, т.е. он не может влиять на них непосредственно.

Чтобы обладать властью, необходимо держать  под своим контролем что-либо, имеющее значение для исполнителя, знать и изучать потребности людей, т.е. мотивы их поведения. Власть – это не навязывание воли, а зависимость, т.к. подчиненные зависят от руководителя в вопросах повышения зарплаты, продвижения по службе, выдачи рабочих заданий, расширения полномочий, удовлетворения социальных потребностей и др. Необходимо помнить, что подчиненные имеют также власть над руководителем.

Нехватка властных полномочий резко снижет эффективность индивидуальной деятельности менеджера, в то время как их избыток приводит к злоупотреблению властью.

Эффективный руководитель должен поддерживать разумный баланс власти, достаточный  для достижения цели, но не вызывающий у подчиненных отрицательных чувств. Для этого  он ищет способы вовлечения работников в процесс поиска средств (путей) достижения целей организации.

Власть может принимать  разнообразные формы. Разработана  следующая классификация форм власти:

Власть, основанная на принуждении. В основе ее – влияние через страх. Страх, направленный на рабочее место, на самолюбие работника обычно дает немедленные результаты, не имеет должного эффекта, если объектом становятся компетентные, опытные работники. Поскольку принуждение сопутствует власти во всех случаях, руководитель должен осторожно использовать эту форму власти. Она эффективна, если подкрепляется системой контроля.

Власть, основанная на вознаграждении. В ее основе лежит влияние через положительное подкрепление (вознаграждение в той или иной форме). Поскольку каждый человек – личность, и его потребности имеют уникальный характер, а возможности руководителя в реальных условиях ограничены, поэтому он должен научиться использовать и другие способы влияния.

Законная власть. В основе ее лежит влияние через традиции (общества, фирмы и т.д.). Традиция особенно важна для формальных организаций. Подчиненный повинуется руководителю, потому что он стоит выше на ступени организационной иерархии. Самый распространенный тип власти.

Эталонная власть. В основе ее лежит влияние примера, с помощью харизмы. Харизматическая власть, построенная не на логике, не на традиции, а на силе личных качеств или способностей руководителя. Харизматическое влияние определяется влечением к лидеру, потребностью исполнителя в принадлежности к кругу исполнителей. Такой руководитель служит примером для поведения подчиненных.

Экспертная власть. В основе ее - влияние через разумную веру в  то, что руководитель обладает особым экспертным знанием в отношении конкретного проекта, проблемы и т.д.

3.  Лидерство, теории  лидерства

Власть – условие управления. Однако обладание властью не гарантирует  эффективного управления. Умение влиять на людей и вести их за собой, т.е. быть лидером – необходимо.

Лидерство - это особое влияние через искусство, мастерство, умение, талант. Теория лидерства предлагает три подхода к определению факторов эффективного лидерства: с позиции личных качеств; с позиции поведения руководителя и ситуационный подход.

Первый подход предполагает, что руководитель, как и представитель любой рисковой профессии, должен иметь и развивать в себе необходимые качества. Согласно личностной теории лидерства (теории «великих людей») лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Чаще всего исследователи называют такие, как высокий уровень интеллекта и профессиональных знаний, впечатляющую внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование, высокая степень уверенности в себе.

Исследователи не пришли к единому мнению о наборе качеств, которые непременно отличают крупного лидера. В разных ситуациях эффективный руководитель обнаруживает разные личные качества. Поэтому интерес вызвал поведенческий аспект деятельности менеджера, его стиль руководства.

Стиль руководства «поведенческий подход» определяет как привычную манеру поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации.

Д. Макгрегор определил  две группы полярных стилей руководства - автократичный (сосредоточенный на работе) и демократичный (сосредоточенный на человеке).

Представления «автократа» о работниках характеризует теория «Х»:

1. Люди изначально не любят трудиться.
2. У людей нет честолюбия и они предпочитают чтобы ими руководили.
3. Больше всего люди хотят защищенности.
4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение и угрозу наказания.

Представления «демократа» о работниках характеризует теория «У»:

1. Труд – процесс естественный.
2. Если людей приобщить к целям организации, они будут использовать самоконтроль и самоуправление.
3. Приобщение является функцией вознаграждения.
4. Интеллектуальный потенциал человека используется лишь частично.

Руководитель «сосредоточенный на работе» ориентируется на задачу, которую строит по техническим принципам эффективности. Мотивация работников также осуществляется по этим принципам.

Руководитель «сосредоточенный на человеке» озабочен совершенствованием человеческих отношений, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, поощряет их профессиональный рост.

Каждый из названных стилей имеет  свои достоинства и недостатки и  может обнаружить высокую продуктивность. Поэтому стили руководства не всегда можно отнести к какой-то конкретной категории. Можно говорить о преобладании какого-то стиля.

Исследователи не выявили постоянной зависимости между стилем руководства и эффективностью работы организации, поэтому стали обращать внимание не только на руководителя и исполнителя, а на всю ситуацию в целом.

Среди моделей ситуационного лидерства наибольший интерес представляет «Теория жизненного цикла», согласно которой эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. Соответственно руководитель может использовать один из четырех стилей в работе:

• указывание (для лиц и групп, неспособных справиться с задачей и не имеющих желания учиться самим);
• популяризация (применяется в отношении более или менее сформировавшихся групп и лиц, обладающих базовыми навыками, но им еще многому надо учиться);
• участие в управлении (для отдельных работников и групп, которые имеют навыки и квалификацию достаточную для технических аспектов работы);
• передача полномочий (этот стиль используется в отношении лиц и групп, достигших высокой квалификации, которые стремятся посвятить свои силы хорошей работе, т.е. для людей с высокой степенью зрелости).

Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненного и свои собственные, природу задачи, полномочия и качество информации.

Руководитель, который хочет работать эффективно, не может позволить себе применить какой-то один стиль руководства на протяжении всей карьеры. Он должен научиться пользоваться всеми методами и типами влияния. Лучшим стилем руководства является «адаптивный». Эффективные руководители – это те, кто может вести себя по-разному – в зависимости от требований реальности.

Лидерство в современных условиях принципиально ситуационно. Важнейшая проблема состоит в том, какие параметры ситуации являются в тот или иной момент определяющими.

4. Стиль руководства и его влияние на людей

Стиль руководства – это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей.

По традиционной системе классификации  стиль может быть автократичным (это одна крайность) и либеральным (это другая крайность). Между ними – демократичный стиль.

Автократичный стиль соответствует  автократичному руководителю. Он, как  правило, обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости прибегает к этому. Автократичный стиль порождает системы управления, где как можно больше централизуются полномочия, структурируется работа подчиненных, почти нет свободы в принятии решений, преобладает администрирование, навязывается неукоснительное соблюдение огромного количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника, руководитель контролирует выполнение заданий. Такие управленческие системы называют авторитарными или командными, т.к. вся власть сосредоточена, как правило, в управленческом звене.

Демократичные руководители предпочитают такие механизмы влияния, которые обращены к потребностям высокого уровня, т.е. потребности в принадлежности, высокой цели, самовыражении и автономии. Они избегают навязывать свою волю подчиненным, предпочитают поощрение. Демократичный стиль характеризуется высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Руководитель обычно ждет, когда работа будет выполнена до конца, чтобы провести ее оценку. Конечно, чтобы такой механизм действовал, он должен быть подкреплен высокоэффективной системой контроля. В связи с этим демократичные системы управления отличаются стремлением все делать сообща, преобладанием общих интересов над личными, использованием правовых и экономических регуляторов, создающих основу для стимулирования и контроля результатов.

Либеральный («попустительский») стиль  руководства – французские слова, означающие «не трогайте, оставьте». Либеральный руководитель поступает именно так. Подчиненным дается почти полная свобода в определении своих целей и контроле за своей собственной работой.

Таким образом, автократичное руководство  характеризуется высокой степенью единоличной власти руководителя. Демократичное – разделением власти и участием трудящихся в управлении, при этом ответственность не концентрируется, а распределяется. Либеральное руководство характеризуется минимальным участием руководителя, группа имеет полную свободу принимать собственные решения.

Практика показала, что авторитарное руководство добивается выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако ему присущи более низкая мотивация, меньшая оригинальность, отсутствие группового мышления, большая агрессивность, более зависимое и покорное поведение. Либеральное руководство, по сравнению с демократичным отличается снижением объема работы, ухудшением ее качества.

Возможны и другие классификации  стилей руководства. Однако, в большинстве  случаев, специалистами выделяются два полярных стиля: авторитарный и либеральный, между которыми располагаются промежуточные варианты.

Ни один стиль руководства не может претендовать на универсальность, применимость в любых условиях. Поэтому  важным качеством руководителя является владение разными стилями, гибкое использование их в зависимости от обстановки.

При выборе того или иного стиля  руководства должно учитываться  по меньшей мере три фактора:

1. Ситуация (стрессовая, спокойная, неопределенная). В ситуации дефицита времени становится оправданным авторитарный стиль.
2. Задача (насколько четко структурирована). К решению сложных проблем важно привлечь экспертов, организовать дискуссию, и здесь необходим демократический стиль.
3. Группа (ее особенности: по полу, возрасту, времени существования). Для коллектива, заинтересованного в решении задачи, адекватными будут демократический и даже (в творческих коллективах, при решении творческих задач) либеральный стиль руководства.

Конечно, демократический стиль  руководства чаще всего приводит организации к успеху и процветанию: он в большей степени отвечает интересам человека и производства.

В менеджменте нет понятия наилучшего и наихудшего стиля. Есть стиль, наиболее пригодный к определенной ситуации. Так, считается, что автократичный  стиль более пригоден в экстремальных, кризисных ситуациях, когда необходимо сконцентрировать усилия в короткие сроки и добиться результатов. Демократичный - развивает стабильную организацию. Либеральный стиль показал свою эффективность в творческих, научно-исследовательских организациях.

5. Управление изменениями.

Управление изменениями - это структурированный процесс, задача которого предложить и внедрить изменения в соответствии с техническими и экономическими возможностями организации. Это планируемый подход к введению в организации определенных новшеств, включающий в себя формальные подпроцессы оценки влияния изменений и на самих людей, и на их методы работы и предусматривающий определенные методы убеждения сотрудников принять изменения. Цель управления изменениями состоит в том, чтобы гарантировать, что все возникающие на пути введения новшеств проблемы, учитывались еще на этапе разработки проекта их внедрения». При подготовке пректа изменений не обходимо провести анализ изменений, включающий ответы на следующие вопросы: 1. Что должно измениться? 2. Каковы критерии успешности изменений? 3. Характеристика изменения (время, носитель изменения, направленность, количество затронутых лиц, место, инновативность, перспективы)? 4. Какие системы/субсистемы будут затронуты изменениями? 5. Какую пользу получат от изменений лица, ими затронутые? 6. В каких системах следует ожидать сопротивления и каким образом это сопротивление скорее всего проявится? 7. Что планирует предпринять менеджер при возникновении сопротивлений?